盡管世界500強企業(yè)有80%以上都在使用平衡記分卡，但卡普蘭教授卻斷言，一半以上都是用錯的。
看看近期全國召開的大大小小的管理研討會，一個管理新名詞-平衡記分卡（Balanced Score Card，簡稱BSC）無一例外地作為一個新專題拿提出來討論。平衡記分卡不僅成了研討會的熱點，也成了咨詢公司極力推崇的管理新方。去年三月，隨著BSC的創(chuàng)始人，現(xiàn)任哈佛商學院領導力教授羅伯特?？ㄆ仗m來華演說，平衡記分卡在中國掀起了繼ERP、CRM后的新一輪管理工具熱潮。
一個新的管理神話誕生了嗎？
“平衡記分卡到底是什么？能給我們帶來什么？”這仍然是最令平衡記分卡推行者感到尷尬的問題。
“此卡”非“彼卡”
一個形象的比喻：平衡計分卡是飛機駕駛艙內的導航儀，通過這個“導航儀”的各種指標顯示，管理層可以借此觀察企業(yè)運行是否良好，隨時發(fā)現(xiàn)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中哪一方面亮起了紅燈。
平衡記分卡的概念很簡單，是一個增強公司長期戰(zhàn)略計劃編制的工具。其功能在于識別和監(jiān)控企業(yè)各個層級上的關鍵衡量標準，目的是將管理層制定的戰(zhàn)略與運作層面的活動整合起來。它從財務、顧客、業(yè)務流程和內部學習這四個方面，幫助管理層對所有具有戰(zhàn)略重要性的領域做全方位的思考?？捎糜诖_保日常業(yè)務運作與企業(yè)管理高層所確定的經營戰(zhàn)略保持一致。
很顯然BSC是個戰(zhàn)略管理工具。在采訪中我們卻發(fā)現(xiàn)，盡管目前有些企業(yè)已經在使用平衡計分卡，但卻與平衡計分卡的初衷似乎已經背離了。大部分企業(yè)誤將BSC僅僅作為一種績效管理工具在積極推動，而不是作為一個戰(zhàn)略管理工具！往往以解決考核和獎金發(fā)放問題，而不是首先以支撐企業(yè)經營目標的實現(xiàn)為目的！“此卡”非“彼卡”！
企業(yè)的錯誤引導很大程度上來自非專業(yè)的咨詢公司。在廣州一個HR大會上，我們就聽到過國內一家知名的咨詢公司顧問上去就說：“現(xiàn)在很多企業(yè)都想在績效考核中實施BSC，其實這對大部分中國企業(yè)來說都是不適合的?！弊稍児镜挠^點如此，受到錯誤引導的企業(yè)當然是在所難免。
所以盡管世界500強企業(yè)有80%以上都在使用BSC，但Kaplan教授卻斷言，一半以上都是用錯的。真正將它用到戰(zhàn)略管理工具的還是很少，很多只是做到績效考核工具的層面上。
500強企業(yè)尚且如此，更不要說剛剛接觸平衡記分卡的中國企業(yè)了。上海博意門咨詢公司的孫永玲總裁說：“實際上BSC給企業(yè)帶來的最明顯的改變是：管理有了框架，能和戰(zhàn)略結合起來。具體的戰(zhàn)略行動計劃如何來做，如何分解到每個部門，每個人，哪方面是戰(zhàn)略成功的關鍵要素，哪些是關鍵行為，怎么來控制？將戰(zhàn)略規(guī)劃和考核結合起來，BSC還是一個比較好的工具。BSC不是不適合用，而是一定要用對?！?br />
BSC背后的疑惑
有一個非常有意思的現(xiàn)象。盡管平衡記分卡開始漸漸地掀起熱潮，但我們在中國經理人網上相關調查表明，仍有30%比例的人表示“不知道平衡記分卡是什么。”采訪中，我們曾致電不少知名企業(yè)的中層管理人員，包括華為、愛立信等，他們對平衡記分卡的認識也是一臉茫然。但華為人力資源人員告訴我們，其實在2000年開始，華為已經將平衡記分卡的概念用于管理中了，只是沒有明確告知員工，這叫平衡記分卡而已。
所以很可能，你的企業(yè)也一樣。在你對平衡記分卡一無所知的情況下，你可能已經在使用它的思路和理念了。在上海人才有限公司舉行的“平衡記分卡的是與非”研討會上，有企業(yè)人員提出：“在了解了平衡記分卡的思路后，我們覺得平衡記分卡不是很新神秘的東西，實際上在過去的工作中我們已經從這四個方面來考慮了。只是沒有一套專門的系統(tǒng)和人員來實施跟進?！?br />
不過確實也有不少企業(yè)嚴格根據(jù)這四方面來分解實施。但四個衡量指標本來就存在相互的因果關系，如財務指標的完成將源于客戶指標的完成，客戶指標的完成則又源于內部經營過程指標的完成，依此類推。如果在衡量過程中發(fā)現(xiàn)這些指標之間的因果關系不明顯，則可能預示著戰(zhàn)略制定或實施會存在一些問題。也有企業(yè)在實施中認為，嚴格按照四大平衡，有些指標不能分解到個人，根據(jù)企業(yè)具體的戰(zhàn)略，有些指標又似乎超出了這四個方面，BSC是否一定要從四個方面來嚴格考慮？
來自創(chuàng)始人卡普蘭教授最新的答案是：
我從來沒有說過平衡記分卡只能從這四方面去思考和實施，只是這四方面具有科學性且能從一定的程度上衡量一個企業(yè)是否健康。事實上你可以根據(jù)企業(yè)的具體情況來調節(jié)，可以四個方面，也可以少于或多于四方面。只要能最大程度地適合你的企業(yè)，就是最好的。
另一個困擾的問題源自一直以來的一種觀點：BSC有一定的適用范圍，一般是在一個業(yè)務單元的基礎上，比如一個事業(yè)部，一個子公司，整個公司等一個比較完整的業(yè)務單元，這樣才有四方面的平衡問題，比較健全。但不適用于部門和個人。
有趣的是，我們同時也看到一個經典的美孚石油成功實施BSC的案例，BSC實施到最后，美孚公司連送油的，卡卡車的司機都會從他的角度去想戰(zhàn)略，他送油去加油站時會了解客戶的滿意度，客戶出現(xiàn)的需求等等，回來報告公司。包括他們的家屬每天都開始關注這些，關注出錯率等，因為整個公司的這些指標都和個人的收入掛鉤，這能影響他們和家人能不能考慮出去度假有關。這樣實際上把戰(zhàn)略和每個人都聯(lián)系起來了。
上海德意達電子電器設備有限公司也曾面臨這個困惑，BSC往往通過部門來分解指標，但很多項目又都是跨部門的。指標似乎很難細化到每個人。總經理劉其鋒說：“出現(xiàn)這樣的情況時，我們會將這些變化和聯(lián)系更多地體現(xiàn)部門和個人的行動計劃中，行動計劃可隨意調整。BSC實施到最后，從公司的BSC分解到部門的BSC再分解到個人的BSC，最后擺在每個人面前的是一張行動計劃書?！睂O永玲總裁也強調：“沒有個人，不落實到每個人，這些戰(zhàn)略誰來執(zhí)行？誰來實施？戰(zhàn)略成了掛在墻上的一幅畫。”
BSC究竟給企業(yè)帶來什么？
●識別出對公司戰(zhàn)略不起作用的方案或投資
BSC在闡明公司戰(zhàn)略上需優(yōu)先考慮的事項之后，能識別出對公司戰(zhàn)略不起作用的正在運營的方案或投資，對于這些正在運營的方案或投資應堅決取消、立即停止，使高層人員集中精力去改善或重新設計能使公司戰(zhàn)略成功最為關鍵的幾個項目上。和而泰電子科技公司的人力資源部經理楊序國說：“我們原來打算進入玩具線路板市場，公司戰(zhàn)略明晰后，我們堅決停掉了這個方面的投資。公司準備擴大公司制造車間，后來也被取消。當然這個過程自然經歷了一些爭議，甚至是爭執(zhí)、公司有些主要管理人員甚至于拍過桌子。”
●考核變得清晰科學，有利于新產品推出
上海電信有限公司金山電信局是個傳統(tǒng)的國有企業(yè)，電信這幾年變化很快。下面有17個分局，6個直屬機構，傳統(tǒng)的管理和考核已經不適合目前的體制。夏培云局長認為BSC把考核的指標合理化，科學化，按照實際情況來設置，另一方面員工的主動性和積極性都加強了。我們把年度目標都分解到個人，每個人對自己的目標很明晰?，F(xiàn)在的新員工進來，金山電信要和他簽定一個“業(yè)績合同”，根據(jù)部門的指標分解到每個崗位每個員工，再制定這個崗位的業(yè)績合同，在合同上體現(xiàn)出來，所以每個員工進來，他都很明白，他的職責是什么，他要完成的業(yè)績是什么，這些和部門的業(yè)績和整個公司的業(yè)績有什么聯(lián)系？簽定合同后，合同的內容會固化到BSC信息系統(tǒng)中去。
