在企業(yè)改革過程中，逐步形成了不少以資本關(guān)系為紐帶的企業(yè)集團(tuán)。在集團(tuán)型企業(yè)管理實(shí)踐中，如何掌握好集權(quán)管理和分權(quán)管理的程度是一個(gè)較難的課題。母公司（或企業(yè)總部）集權(quán)過多會(huì)影響子企業(yè)的積極性；分權(quán)過多又可能造成分散傾向，影響企業(yè)整體利益。一般認(rèn)為，在生產(chǎn)經(jīng)營上可以分權(quán)多一點(diǎn)，在財(cái)務(wù)上應(yīng)該集權(quán)多一點(diǎn)，而二者又難以截然分開。因此，如何在集團(tuán)內(nèi)各單位分散經(jīng)營的上加強(qiáng)企業(yè)總部對(duì)子企業(yè)的財(cái)務(wù)控制是一個(gè)值得探討的重要問題。下面結(jié)合上海大隆機(jī)器廠的實(shí)際情況談一些看法。
上海大隆機(jī)器廠創(chuàng)建于1902年，建國后逐步發(fā)展成為一個(gè)工種齊全、規(guī)模較大的重型通用機(jī)器制造廠。在企業(yè)改革中，大隆廠以資本關(guān)系為紐帶劃小經(jīng)營核算單位，把分廠、車間和有關(guān)部門改制成為由總廠全額投資或控股的子企業(yè)。子企業(yè)具有法人地位，實(shí)行獨(dú)立核算、自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧。劃小經(jīng)營核算單位后，充分調(diào)動(dòng)了各級(jí)干部和員工的積極性，有效地適應(yīng)了市場變化對(duì)企業(yè)的要求，同時(shí)促進(jìn)了企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部管理，減少損失浪費(fèi)，提高勞動(dòng)生產(chǎn)。近年來全廠銷售額平均每年增長20％，經(jīng)濟(jì)效益逐年有所提高。但是，劃小經(jīng)營核算單位后，各單位有了一定的自主權(quán)，也產(chǎn)生了局部利益與整體利益的矛盾。這種情況反映到財(cái)務(wù)上，后果相當(dāng)嚴(yán)重：日常資金分散使用，影響資金利用效果；投資決策程序不嚴(yán)，影響投資效益，甚至?xí)斐蓢?yán)重?fù)p失；籌資不經(jīng)總體平衡，影響資本結(jié)構(gòu)，加重企業(yè)負(fù)擔(dān)；財(cái)務(wù)上的分散傾向還可能給舞弊行為帶來方便。所以必須加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制和監(jiān)管。
怎樣加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制？有兩種方法：一種是把子企業(yè)的財(cái)權(quán)全部收回來，由總部集中收支，統(tǒng)一平衡；另一種是保留子企業(yè)的收支渠道，由總部掌握資金收入，控制資金支出。采取哪種辦法為好，要根據(jù)不同企業(yè)的實(shí)際情況而論。根據(jù)上海大隆機(jī)器廠的實(shí)踐，可以在保留子企業(yè)財(cái)務(wù)功能的情況下，采取以下一些控制和監(jiān)管措施。
1、委派財(cái)務(wù)主管
各子企業(yè)的財(cái)務(wù)主管一律由總廠委派，財(cái)務(wù)主管人員由財(cái)務(wù)處提名，總會(huì)計(jì)師考核，經(jīng)廠部、黨委同意后聘任?？倧S定期召開各廠財(cái)務(wù)主管會(huì)議，溝通信息，提出要求。
2、實(shí)行大額支出會(huì)簽。
企業(yè)的理財(cái)活動(dòng)具體體現(xiàn)在資金的籌集和運(yùn)用，財(cái)務(wù)控制的重點(diǎn)則在于事先控制資金流向。大隆廠著重抓資金流出的控制，建立了大額支出會(huì)簽制度。明確規(guī)定，各單位凡對(duì)外支付1萬元以上款項(xiàng)，需填制會(huì)簽表，辦理會(huì)簽手續(xù)。由請(qǐng)款部門是用款理由。各單位凡支付5萬元以上款項(xiàng)，還需將會(huì)簽單報(bào)總廠正廠長審批。用款單位將批準(zhǔn)的會(huì)簽表附在支款單后面作付款依據(jù)之一。遠(yuǎn)離總廠的單位，通過傳真批報(bào)會(huì)簽表。
支出會(huì)簽起點(diǎn)金額可以根據(jù)不同行業(yè)、不同企業(yè)、不同時(shí)期的具體情況而定，也可以對(duì)不同性質(zhì)、不同去向的支出規(guī)定不同的會(huì)簽起點(diǎn)金額。但是支出會(huì)簽這種方法是比較普遍可取的，它比其他控制方法簡便、靈活，而且可克服各單位地理位置分散而造成的管理難度；同時(shí)由于它不增加結(jié)算環(huán)節(jié)，節(jié)約了管理成本，加快了結(jié)算速度。、做好專項(xiàng)支出審批。
大隆廠對(duì)各單位設(shè)備房屋更新改造、對(duì)外協(xié)作、對(duì)外投資、工資發(fā)放、業(yè)務(wù)招待費(fèi)等專項(xiàng)開支和非生產(chǎn)性支出制定了專項(xiàng)審批制度。如規(guī)定設(shè)備、房屋大修改造歸口總廠基建設(shè)備處管理，各單位的一般項(xiàng)目需報(bào)基建設(shè)備處同意，由總廠分管基建設(shè)備的副廠長和總會(huì)計(jì)師審批，較大項(xiàng)目需經(jīng)廠部集體討論；對(duì)外協(xié)作由總廠分管生產(chǎn)經(jīng)營的副廠長審批；材料采購單位的選擇由總廠正廠長、總工程師、總會(huì)計(jì)師、生產(chǎn)經(jīng)營副廠長組成的審批小組審定；各單位工資發(fā)放由總廠人事處根據(jù)年初確定的“工效掛鉤”方案，限額以上的由總廠廠長批準(zhǔn)。各專項(xiàng)控制費(fèi)用的審批，均編制申請(qǐng)審批單或在支出憑證上加蓋總廠有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)印章。
4、支持銀行收支報(bào)告
為了全面掌握各單位資金收付情況，除了對(duì)上述大額、重要支出進(jìn)行審批外，還要求及時(shí)上季銀行收支明細(xì)表。規(guī)定各單位在每周未上報(bào)本周的銀行收支存報(bào)表，一式三份，分別報(bào)送總廠財(cái)務(wù)處、總會(huì)計(jì)師和總廠廠長。廠部發(fā)現(xiàn)問題即可及時(shí)了解情況，提出意見。
5、推行預(yù)算管理。
為了盡可能做到事前控制，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須實(shí)行全面預(yù)算管理，并把預(yù)算管理延伸到各個(gè)子企業(yè)?？倧S要求各單位圍繞全廠總目標(biāo)和各單位目標(biāo)，按時(shí)編制年度預(yù)算、季度預(yù)算和月度預(yù)算。規(guī)定把年度預(yù)算和季度預(yù)算作為控制預(yù)算，由總廠審批、考核；把月度預(yù)算作為執(zhí)行預(yù)算，由各廠管理。每季初各單位上報(bào)上期預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告和本期預(yù)算，總廠收到各單位預(yù)算后先由有關(guān)職能處室進(jìn)行初審和分析，然后由廠領(lǐng)導(dǎo)召開專題審定會(huì)議，考核上期預(yù)算執(zhí)行情況，審定當(dāng)期預(yù)算。
大隆廠把目標(biāo)成本管理納入全面預(yù)算管理之中，年初確定全年目標(biāo)總成本和重點(diǎn)產(chǎn)品目標(biāo)成本，每季上報(bào)一次執(zhí)行情況，與預(yù)算執(zhí)行情況同時(shí)上報(bào)，一同進(jìn)行反饋和跟蹤。同時(shí)，要求各單位在季后15日內(nèi)上報(bào)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析報(bào)告，在分析報(bào)告中包括預(yù)算執(zhí)行情況和目標(biāo)管理情況的分析?？倧S進(jìn)行匯總分析，反映實(shí)際與目標(biāo)的主要差異及其原因，提出措施要求。全面預(yù)算的推行，使總廠加強(qiáng)對(duì)資金收支管理有了依據(jù)。
