不久前流行的“把信送給加西亞”一類書，道盡了老板們找不到好員工的遺憾，使其空有滿懷壯志、手下卻缺乏才堪大用的人，宏圖遠(yuǎn)景沒有足夠的支撐，戰(zhàn)略部署不能很好地執(zhí)行，甚至員工散漫懈怠、效率低下，這樣的處境確實(shí)令人同情。從數(shù)千年前“安得猛士兮守四方”的慨嘆，到今日對(duì)“送信人”的熱切企盼、對(duì)“執(zhí)行力”的大力鼓吹，缺少人才的困境竟是那么相似?？墒?，為什么敬業(yè)、有才能、有責(zé)任感的得力下屬會(huì)這么難尋？企業(yè)現(xiàn)有的員工真的就大多庸庸碌碌、不堪重任嗎？
時(shí)值新春伊始之際，跳槽又成了職場中人的熱門話題。當(dāng)然，對(duì)一個(gè)組織來講，保持一定范圍內(nèi)的流動(dòng)率其實(shí)對(duì)組織是有利的，可以輸入一些新鮮血液，可以引進(jìn)新的思維和行為方式，也可以對(duì)內(nèi)部員工有所鞭策和激勵(lì)；企業(yè)能留住骨干員工即可，不太稱職的人不自動(dòng)流失也會(huì)被動(dòng)篩掉?？蓱n的一是通過逆向淘汰，才高于眾者無法留存，高飛遠(yuǎn)揚(yáng)；庸碌無為或明哲保身者大行其道。二則是過高的人員流動(dòng)，容易導(dǎo)致企業(yè)成長緩慢、經(jīng)驗(yàn)缺乏積累乃至發(fā)展后勁不足。
筆者近來頻頻接觸員工流失率居高不下的組織：西南某機(jī)械制造企業(yè)，一線生產(chǎn)工人流動(dòng)頻繁，產(chǎn)品質(zhì)量急劇下降，訂單不斷出現(xiàn)差失，嚴(yán)重影響了企業(yè)的聲譽(yù)和生意。
如果說生產(chǎn)工人相對(duì)來講可替代性較強(qiáng)，改善一下工作生活待遇即可留住，損失較容易挽回和彌補(bǔ)，那么我們再來看一下東北某民辦學(xué)校的人員流動(dòng)情況：在半年內(nèi)的時(shí)間里，學(xué)校的教職員工的更換迅速，人員更新率竟達(dá)到1/3，真有令人目不暇接之感；教學(xué)質(zhì)量固然無法保證，引起學(xué)生和家長不滿，整個(gè)學(xué)校也人心渙散，多數(shù)為朝不保夕而謹(jǐn)言慎行，也幾乎無人有在此久留的打算，短期行為嚴(yán)重。一所學(xué)校的人員流動(dòng)率居然超過知識(shí)管理型的公司，也真令人眼界大開。而經(jīng)深入了解，這所學(xué)校現(xiàn)有人員大多并非資質(zhì)不夠，不能人盡其用，而是另有原因。
而人員流失是有較高成本的，據(jù)研究可以量化為：
雇員流動(dòng)成本=離職成本＋崗位空缺成本＋替換成本＋培訓(xùn)成本＋損失的生產(chǎn)成本－節(jié)省的成本。
其中：
1、離職成本主要包括：員工任職期間公司的培訓(xùn)投入、知識(shí)產(chǎn)權(quán)流失、離職面談成本、安排臨時(shí)替補(bǔ)的成本、其他員工離職引發(fā)的連鎖流動(dòng)成本、有關(guān)部門辦理離職手續(xù)成本等。
2、崗位空缺成本主要包括：內(nèi)部員工填補(bǔ)空缺成本、需要額外加班的成本、主管人員協(xié)調(diào)完成空缺崗位工作的成本等。
3、替換成本主要包括：招聘準(zhǔn)備工作、篩選簡歷、測試、面試成本、錄用準(zhǔn)備成本、工資福利差異成本、辦理錄用手續(xù)成本等。
4、培訓(xùn)成本主要包括：崗前培訓(xùn)準(zhǔn)備、培訓(xùn)資料、培訓(xùn)管理成本等。
5、損失的生產(chǎn)率成本主要包括：離職人員參加培訓(xùn)期間損失的生產(chǎn)率成本、面試人員損失的生產(chǎn)率成本、空缺崗位損失的生產(chǎn)率成本、人力資源部生產(chǎn)率下降成本、新員工損失的生產(chǎn)率成本等。
6、節(jié)省的成本主要包括：新員工工資低于流失人員時(shí)的工資差異、新員工績效優(yōu)于流失人員的差異等。但節(jié)省的成本通常遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于前幾項(xiàng)。
這不免令人心生詫異，那些隨意更換員工或不在意人員頻繁流動(dòng)的組織，就沒考慮過造成的損失嗎？
那么又是怎樣的組織使得人才難引來、難留??？要什么樣的組織才能凝聚員工的能量和熱忱形成強(qiáng)大的合力呢？
人們做過大量對(duì)成功企業(yè)的研究和總結(jié)，從中可以抽離出規(guī)律性的經(jīng)營管理模式，成為我們建立企業(yè)規(guī)范的依據(jù)和參照。但是很多時(shí)候“幸福的家庭各有各的幸福，不幸的家庭卻是相似的”。國內(nèi)專家總結(jié)的常見不良人力資源管理若干現(xiàn)象，諸如“工作任務(wù)及目標(biāo)不明確”、“員工的知識(shí)、技能、潛能不能得到開發(fā)”、“管理的方法和手段都存在問題”等等，在有些員工過度流動(dòng)的組織里幾乎盡數(shù)存在。
這么說只是人力資源管理水平的問題？國內(nèi)許多企業(yè)還停留在做好人力資源基礎(chǔ)工作的階段：制定較合理的薪酬模式、做盡可能公正的績效考核；經(jīng)營者們不少也確實(shí)在著力探求員工激勵(lì)方式：什么樣的激勵(lì)能起作用，讓大家把事情做好？
不少老板或想當(dāng)老板的人都會(huì)詢問：我怎么才能知道員工心里都在想什么？怎么才能讓別人去做我想讓他做的事情？這個(gè)問題其實(shí)很大，我每次只能半開玩笑地概括回答：那很簡單，你給他他想要的東西就行。
人力資源選用育留的體系、人崗匹配的安排，其實(shí)現(xiàn)的手段大抵也就是提供給員工他所需要的東西。只不過，這句話說來容易做來難，難在人的觀念上。
曾有學(xué)人事行政管理的朋友談起他的專業(yè)，很不感興趣地說有好些邀買人心的小技巧：員工生日送個(gè)禮物啦，逢年過節(jié)發(fā)個(gè)禮品、賀卡啦，雖然都是些盡人皆知的老伎倆，但有和沒有，給員工的感覺還是有點(diǎn)差別。我聽了，覺得他太把對(duì)人的管理技術(shù)化。企業(yè)對(duì)員工的關(guān)心誠然有常規(guī)表現(xiàn)形式，也確實(shí)可以提高員工滿意度，但僅僅按常規(guī)有所表示不等于真正的關(guān)心，并且這些方式都做到了，也只是不至于引起員工的不滿，并無太大的激勵(lì)效果。更別說許多企業(yè)主還沒到我這位朋友尚知要提高員工滿意、考慮員工福利的層次。
資本是一種權(quán)力，可以通過付出酬勞，買得員工在限定的時(shí)間、限定的場所做限定的事情；但僅憑這種交換，還換不來員工盡心投入、全力參與和精益求精。資本可以要求于人，但靠強(qiáng)制無法喚起員工內(nèi)在的激情和動(dòng)力。故此，要讓人為己所用并不太難，難在把人用好，把有用的人留住。
人力資源管理只是企業(yè)管理的一部分，其特點(diǎn)與模式往往反映企業(yè)的機(jī)制和導(dǎo)向。國內(nèi)學(xué)者曾在比較中國與美國后指出：最大的差距不在資金，甚至也不在人才，因?yàn)槿瞬藕唾Y金都可以流動(dòng)；中國最大的欠缺在于機(jī)制。國家或許為彌補(bǔ)機(jī)制的不足，在引進(jìn)人才資金上做了很多工作，但引進(jìn)后如何留住和用好這些人力財(cái)力，做得似乎不夠。
企業(yè)也有如一個(gè)小小的國家。回過頭來看看國內(nèi)的企業(yè)，肯千金買駿馬的倒還不少，能在內(nèi)部建立起開發(fā)人才的機(jī)制的，卻為數(shù)不多。組織留人難、用人難的問題，自古有之。中國機(jī)制上的欠缺有其源遠(yuǎn)流長的歷史背景；企業(yè)機(jī)制上的欠缺，背后反映的通常是老板看待人的觀念.
古語說：君之視臣如手足，則臣視君如腹心；君之視臣如犬馬，則臣視君如國人；君之視臣如草芥，則臣視君如寇仇。君臣之間尚且如此，遑論勞資雙方。當(dāng)資本以打工者看待員工，以為可以隨意替換，那就無怪乎員工不求有功、但求無過，敷衍塞責(zé)。
