裁員是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，管理者必須關(guān)注整個(gè)行動(dòng)中的關(guān)鍵點(diǎn)，穩(wěn)健執(zhí)行，及時(shí)控制。而更進(jìn)一步，會(huì)發(fā)現(xiàn)：企業(yè)在裁員過(guò)程中所受到的阻力通常與企業(yè)文化建設(shè)的好壞成反比。于是有了一種說(shuō)法：裁員比招聘更能夠體現(xiàn)出一個(gè)企業(yè)的文化。
過(guò)去的2005年，一輪輪的裁員消息接踵而至，從跨國(guó)企業(yè)波及到內(nèi)資公司。年初德意志銀行宣布裁員5200人，UT斯達(dá)康計(jì)劃裁員1400人；惠普1900名員工 “自愿”離職，京瓷削減員工1700人，BBC裁減20%員工，愛(ài)立信關(guān)閉CDMA業(yè)務(wù)裁員250人……當(dāng)我們正詫異為何近來(lái)裁員特別多之時(shí)，5月份的IBM“血洗歐洲全球萬(wàn)人裁員計(jì)劃”，6月份的西門子手機(jī)80%銷售被解雇，7月份的三洋虧損裁員逾萬(wàn)人等諸多驚人消息卻又相繼傳來(lái)，種種 沒(méi)有哪一年讓我們看到如此之多的裁員新聞，也沒(méi)有哪一年讓企業(yè)員工們?nèi)绱松钋械馗惺艿剑鹤约浩饺找暼珉u肋般的飯碗，還是非常珍貴的。隨著身邊平日風(fēng)光的白領(lǐng)、小資們不斷落馬，員工對(duì)工作的安全感和對(duì)公司的信任度也正在持續(xù)受到挑戰(zhàn)。面對(duì)洶涌而來(lái)的裁員風(fēng)潮，以及不確定因素不斷增加的挑戰(zhàn)，公司管理層有必要掌握更專業(yè)的裁員知識(shí)和方法。
作為一家在人力資源管理領(lǐng)域有著資深專業(yè)經(jīng)驗(yàn)的咨詢公司，華信惠悅提出了 “裁員100天”的概念。
該方案以100天為一個(gè)完整的時(shí)間段，將裁員行動(dòng)分為事前規(guī)劃、事中執(zhí)行和事后整合三個(gè)階段。在前30天，重點(diǎn)關(guān)注整個(gè)行動(dòng)的分析、規(guī)劃與安排；中間階段，重點(diǎn)在于對(duì)前期計(jì)劃的執(zhí)行與控制、調(diào)整；最后，就企業(yè)前期工作和裁員后效果進(jìn)行評(píng)估與分析，進(jìn)而指導(dǎo)未來(lái)的工作。
怎樣進(jìn)行裁員規(guī)劃？
企業(yè)在裁員規(guī)劃時(shí)，需要確定以下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：裁員目的、裁員范圍及選擇標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)、效果時(shí)間安排（開(kāi)始與結(jié)束時(shí)間）、執(zhí)行人員及可能的風(fēng)險(xiǎn)分析。
■ 裁員目的決定裁員類型
不同的裁員目的將直接影響對(duì)被裁人員的圈定標(biāo)準(zhǔn)以及選擇的方法。按裁員目的不同，裁員一般可以分為結(jié)構(gòu)型裁員、經(jīng)濟(jì)型裁員和優(yōu)化型裁員。
結(jié)構(gòu)型（戰(zhàn)略型）裁員，主要是由于行業(yè)、技術(shù)和公司戰(zhàn)略發(fā)展變化所導(dǎo)致的，是相對(duì)大范圍的裁減員工活動(dòng)。這種裁員主要發(fā)生在企業(yè)業(yè)務(wù)收縮或合并時(shí)，表現(xiàn)形式是整個(gè)工廠或分支機(jī)構(gòu)甚至業(yè)務(wù)部門、事業(yè)部的關(guān)閉。
經(jīng)濟(jì)型裁員，是旨在提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率，以減員增效為目標(biāo)的裁員，在表現(xiàn)形式上一般不會(huì)是整個(gè)工廠的關(guān)閉，而是按照部門、人員的比例，以及經(jīng)過(guò)分析的員工勞動(dòng)生產(chǎn)率進(jìn)行縮減。
優(yōu)化型裁員，則主要關(guān)注員工的績(jī)效，裁減那些業(yè)績(jī)表現(xiàn)不佳的員工。相對(duì)而言，此類裁員是企業(yè)對(duì)內(nèi)部的人力資源正常優(yōu)勝劣汰的表現(xiàn)形式。這種裁員方式最直接的表現(xiàn)形式，出現(xiàn)在那些對(duì)員工績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行強(qiáng)制分布的企業(yè)?？?jī)效考核結(jié)果強(qiáng)制分布是指在一個(gè)相近的員工群體中，將他們的績(jī)效考核結(jié)果排序，強(qiáng)制性地找出績(jī)效表現(xiàn)最差的一小部分人。不管企業(yè)是否有正式的離職制度，那些采用績(jī)效考核結(jié)果強(qiáng)制分布公司的員工都面臨著被迫離職的境遇。
■ “購(gòu)買”型企業(yè)裁員較直接
以購(gòu)買為主的企業(yè)，裁員決策相對(duì)更容易做出，因?yàn)楸旧砥髽I(yè)對(duì)員工的投入就不是太大，一買一賣之間，感情因素?cái)v雜不多。因此裁員標(biāo)準(zhǔn)往往來(lái)得簡(jiǎn)單直接，基本就是哪些部門富余，哪些相關(guān)人員直接卷包走人，或者直接以工作績(jī)效作為選擇標(biāo)準(zhǔn)，較少涉及人員轉(zhuǎn)崗或培訓(xùn)待崗。
在實(shí)際的操作中，往往采取簡(jiǎn)單的基本補(bǔ)償方案，事先高度保密而溝通相對(duì)較少，對(duì)人感情方面的顧慮不多，極端的案例包括：在2小時(shí)內(nèi)完成離職通知和面談，讓員工在企業(yè)的記錄中徹底消失，工作位置、郵箱、識(shí)別卡等立刻封存，取走個(gè)人物品之后再無(wú)聯(lián)系等剛性措施。
■ “培養(yǎng)”型企業(yè)裁員較變通
以培養(yǎng)為主的企業(yè)，做出裁員決策相對(duì)較為困難：一方面，公司對(duì)現(xiàn)有員工進(jìn)行了大量的投入，員工的流失會(huì)導(dǎo)致公司資產(chǎn)的損失；另一方面，裁員對(duì)那些留下的員工沖擊較大，裁員本身代表公司承諾的部分未履行，可能會(huì)導(dǎo)致這些員工對(duì)公司信任的危機(jī)而流失。
因此，這些企業(yè)會(huì)較少地選擇裁員，而更多地采用一些變通的辦法，如：轉(zhuǎn)崗、待崗或集體降薪。就算是最后決定裁員，在標(biāo)準(zhǔn)的選擇上，也會(huì)更多地關(guān)注如：進(jìn)入公司的時(shí)間、在公司內(nèi)部輪崗的情況等，而不是單純與工作績(jī)效相關(guān)的指標(biāo)。
