問(wèn)題1：“摸著石頭過(guò)河”
“摸著石頭過(guò)河”是中國(guó)改革開(kāi)放的一句名言，也是目前我們中國(guó)企業(yè)管理中一個(gè)很大的問(wèn)題。改革開(kāi)放以來(lái)，我們經(jīng)常講這句話(huà)，走到哪兒是哪兒，愛(ài)誰(shuí)是誰(shuí)。企業(yè)贏了是賺的，輸了是“交學(xué)費(fèi)”-我們的企業(yè)窮得叮當(dāng)響，但是學(xué)費(fèi)卻沒(méi)少交。
改革開(kāi)放初期，由于剛剛打開(kāi)國(guó)門(mén)，中國(guó)企業(yè)對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展規(guī)律還不了解，摸著石頭過(guò)河無(wú)可厚非。但是走到今天，改革開(kāi)放已經(jīng)20多年，并且中國(guó)已經(jīng)加入WTO，如果您的企業(yè)還在摸著石頭過(guò)河，那恐怕就是下下之策了，結(jié)果只有四個(gè)字：滅頂之災(zāi)！所以，在21世紀(jì)的今天，我們的企業(yè)不能再摸著石頭過(guò)河！但如果不摸著石頭過(guò)河，那應(yīng)該怎樣過(guò)河？我們中國(guó)許多企業(yè)至今還不能切實(shí)有效地回答這一問(wèn)題。
問(wèn)題2：“西部牛仔”現(xiàn)象
我們中國(guó)的企業(yè)家，今天也往往變成了“西部牛仔”，每天早晨起來(lái)，四處奔波于茫茫的商場(chǎng)。忽然前面來(lái)了一只“老虎”（重大問(wèn)題），怎么辦？管理者馬上拔下腰間的“長(zhǎng)槍”（對(duì)策），對(duì)準(zhǔn)這個(gè)“老虎”一槍把它射倒?。ń鉀Q問(wèn)題）。但問(wèn)題往往是無(wú)窮無(wú)盡的，突然間又來(lái)了一群“土狼”（更多的問(wèn)題）：工商局審核年檢了、稅務(wù)局查收稅款了、銀行催交貸款了、產(chǎn)品質(zhì)量出問(wèn)題了、員工辭職了、客戶(hù)退款了、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手又有行動(dòng)了……這時(shí)管理者再想拔槍已經(jīng)來(lái)不及了。怎么辦？只能拎出“寶刀”（急策），對(duì)這些問(wèn)題一陣砍殺，從晨曦微明一直殺到夕陽(yáng)西下，才拖著疲憊的身軀下班回家。
中國(guó)許多企業(yè)家40歲之前在用命換錢(qián)，40歲以后卻又再用錢(qián)去買(mǎi)命，這是今天一個(gè)非常值得人們警醒的現(xiàn)象。許多職業(yè)經(jīng)理人的身心健康已經(jīng)處于崩潰的邊緣，而一些十分優(yōu)秀的民營(yíng)企業(yè)家，30多歲便因心力交瘁而離開(kāi)人世，留給公司的只是無(wú)盡的忙亂和永遠(yuǎn)的遺憾。
問(wèn)題3：“有效溝通”不暢
中國(guó)企業(yè)在“十幾個(gè)人七八條槍”時(shí)溝通是較為順暢的，但隨著公司逐漸發(fā)展壯大，變成幾百人、幾千人甚至上萬(wàn)人時(shí)，溝通就容易出現(xiàn)問(wèn)題。多年來(lái)，中國(guó)許多企業(yè)往往采取單向、垂直的溝通模式，即從上到下，一層一層地向下傳遞信息，缺乏回路。在絕大部分情況下，企業(yè)的溝通多數(shù)是通過(guò)老總的命令、企業(yè)的文件、報(bào)告會(huì)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。然而這種單向溝通是有很大風(fēng)險(xiǎn)的，因?yàn)樵趩蜗驕贤ǖ倪^(guò)程中，信息往往會(huì)迅速地被衰減和扭曲。這種單向溝通模式必須向雙向360度的溝通模式轉(zhuǎn)變。
案例：公司總經(jīng)理認(rèn)為自己企業(yè)的溝通沒(méi)問(wèn)題。為什么？因?yàn)樗幸粋€(gè)總經(jīng)理信箱，員工有意見(jiàn)就可以往信箱里投訴。但該企業(yè)的中層管理者對(duì)這個(gè)信箱又是什么看法呢？他們說(shuō)：我們沒(méi)法干，現(xiàn)在根本不敢管，我們管?chē)?yán)一點(diǎn)，有人就向信箱里投信，總經(jīng)理就來(lái)修理我們。問(wèn)：“這些信是署名的還是匿名的？”回答說(shuō)：“誰(shuí)署名啊，全是匿名信！”企業(yè)的溝通，是否一個(gè)總經(jīng)理信箱就可以解決？當(dāng)然不是如此簡(jiǎn)單。
問(wèn)題4：“有效授權(quán)”困難
中國(guó)式的授權(quán)有兩個(gè)前提：第一，我必須認(rèn)識(shí)你；第二，我必須相信你。只有符合這兩個(gè)前提才能夠授權(quán)。但是，這兩個(gè)前提中我必須認(rèn)識(shí)你還很容易，我必須相信你就不好辦了！這年頭，親爹都不能信，叫我怎么相信你？于是，把權(quán)力授下去了，然后一看不對(duì)：“你辦事太混蛋！”就又把權(quán)力收回來(lái)了。這就形成了中國(guó)特色的“抽風(fēng)式授權(quán)”。因此，在中國(guó)式的授權(quán)模式下，往往無(wú)人可以授權(quán)，結(jié)果只能是企業(yè)老板一個(gè)人事必躬親，忙得頭發(fā)花白，神經(jīng)衰弱。
世界級(jí)的優(yōu)秀企業(yè)規(guī)模比我們的企業(yè)大得多，但卻從根本上解決了授權(quán)問(wèn)題。西方企業(yè)授權(quán)模式的兩個(gè)前提是：第一，我不必認(rèn)識(shí)你；第二，也不必相信你。比如說(shuō)你到任何一個(gè)麥當(dāng)勞快餐店去工作，做了很多年，你也可能不認(rèn)識(shí)麥當(dāng)勞的老板是誰(shuí)，他也不認(rèn)識(shí)你，但你只要進(jìn)入麥當(dāng)勞的管理系統(tǒng)，符合麥當(dāng)勞的任職資格，按照麥當(dāng)勞的體制辦事，麥當(dāng)勞就可以授權(quán)給你。
問(wèn)題5：“人治”與“法治”分不清
我們經(jīng)常聽(tīng)到某公司總經(jīng)理說(shuō)：“這年頭人心大大地壞了?！睘槭裁?？公司制定了許多規(guī)章制度，但結(jié)果卻是“上有政策、下有對(duì)策”，好的制度總是無(wú)法得以貫徹實(shí)施。原因在什么地方呢？就在于我們?cè)S多公司總是在“人治人”、“人斗人”的怪圈里運(yùn)轉(zhuǎn)，靠個(gè)人的行為去維系企業(yè)的生存，沒(méi)有真正建立一套法治的系統(tǒng)來(lái)管理我們的企業(yè)。
我們也經(jīng)常聽(tīng)到有些企業(yè)老板說(shuō)：我們現(xiàn)在是“法治”了，理由是公司已經(jīng)制定了許多規(guī)章制度，并且也把自己的親戚、朋友從公司里面趕走了。但法治不是這么簡(jiǎn)單的。如果經(jīng)營(yíng)者本人有著濃重的“人治”思想，企業(yè)就不可能輕易走上“法治”的道路。還有，中國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)和所有權(quán)往往是分不開(kāi)的，在兩權(quán)不分離的模式下，企業(yè)也很難實(shí)現(xiàn)真正的法治管理。
中國(guó)企業(yè)在與外國(guó)企業(yè)投資合作過(guò)程中，最容易出現(xiàn)的就是經(jīng)營(yíng)權(quán)問(wèn)題。中國(guó)企業(yè)的傳統(tǒng)觀念是：“我投資，我當(dāng)然就要管理！”擁有51%股權(quán)的一方，當(dāng)然可以派出總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)；而擁有49%股權(quán)的一方，只能派出副總經(jīng)理、會(huì)計(jì)出納。因此，整個(gè)合資設(shè)立的新公司往往是拼湊起來(lái)的，缺乏制度的有機(jī)性與規(guī)范性。有人做過(guò)統(tǒng)計(jì)，改革開(kāi)放20多年來(lái)，凡是中外合資、合作，雙方（或多方）共管的企業(yè)，如果缺乏規(guī)范化的制度管理，往往只能是死路一條！
問(wèn)題6：管理方法“八仙過(guò)?！?
在我們很多企業(yè)里，公司并不缺少管理制度與規(guī)范，但卻是各部門(mén)“八仙過(guò)海，各顯神通”，沒(méi)有統(tǒng)一的管理模式與管理系統(tǒng)。我們經(jīng)常看到的是，同一個(gè)公司的不同部門(mén)，卻有完全不同風(fēng)格的管理模式，完全不同形式的獎(jiǎng)金分配機(jī)制，完全不同角度的意見(jiàn)分歧同時(shí)存在，當(dāng)然也就有完全不同的管理效果。
例如，某公司有一個(gè)制度是：獎(jiǎng)金分配到部門(mén)、車(chē)間后，由各部門(mén)和車(chē)間自行分配。這本來(lái)是一個(gè)很好的方法，結(jié)果呢？A部門(mén)主管自己把獎(jiǎng)金的90%拿了，B部門(mén)主管把所有獎(jiǎng)金都分給了員工。這兩個(gè)主管誰(shuí)好誰(shuí)不好？因?yàn)锳部門(mén)主管是個(gè)老干部，他能夠控制自己的部門(mén)，所以敢于大權(quán)獨(dú)攬、中飽私囊；而B(niǎo)部門(mén)的主管是一位剛剛上任不久的女士，還沒(méi)有能力控制自己的部門(mén)，她只能把所有的獎(jiǎng)金都分給員工們。
優(yōu)秀跨國(guó)公司的管理模式和管理系統(tǒng)是強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一的，不會(huì)因?yàn)椴块T(mén)的不同而不同，更不會(huì)因?yàn)閿U(kuò)張、合資、合作、購(gòu)并，而在新的企業(yè)里“改弦更張”，實(shí)施另一套不同的管理方法。
問(wèn)題7：以“我”為本
在我們很多中國(guó)企業(yè)中，老總文化就是企業(yè)文化。老總樹(shù)立了絕對(duì)的權(quán)威，成了企業(yè)的“山大王”，其一言一行就有可能對(duì)企業(yè)的管理模式產(chǎn)生直接的影響。在這種情況下，企業(yè)的各級(jí)管理者往往層層效仿，層層照搬，上行下效，變成很多很多的“山大王”。
最上面的是“大座山雕”-企業(yè)高層管理者，中間的是“中座山雕”-中層管理者，最底下的則是“小座山雕”-基層管理者。我們經(jīng)常會(huì)看到：老總把副總叫來(lái)罵：“這個(gè)事情怎么會(huì)搞成這個(gè)樣子？你是不是沒(méi)長(zhǎng)腦袋！”副總把部門(mén)經(jīng)理叫來(lái)罵：“怎么回事，讓我挨罵？你這個(gè)傻瓜！”經(jīng)理把主任叫來(lái)罵道：“你這個(gè)白癡！”主任接著罵科長(zhǎng)：“你這個(gè)混蛋！”科長(zhǎng)官太小，只好回家把老婆、孩子臭罵一頓-結(jié)果是公司形成了一種“罵人文化”，能管好企業(yè)嗎？
問(wèn)題8：無(wú)章可依，有章可循
很多企業(yè)制定制度有隨意性，執(zhí)行制度就有等級(jí)性，獎(jiǎng)懲制度當(dāng)然也就有不公性。很多公司都有一個(gè)公告板，這個(gè)公告板經(jīng)常是紙片飛揚(yáng)。今天新制定的一個(gè)制度是：從即日起上班遲到罰款5元；第二天又出一個(gè)制度：從即日起每天上廁所不得超過(guò)三次；從即日起不得在公司內(nèi)進(jìn)餐；從即日起……制度很隨意地出現(xiàn)在公告板上。這些“公告”的關(guān)聯(lián)性是什么？和以前的相關(guān)政策是否沖突？誰(shuí)去監(jiān)控？如何執(zhí)行？如何獎(jiǎng)懲？公司沒(méi)有人知道！而這些朝令夕改、隨意制定的規(guī)章制度也會(huì)像一陣風(fēng)一樣過(guò)去，很快被人們遺忘了。
