信息技術的飛速發(fā)展，為財務信息化提供了廣闊的發(fā)展空間。財務軟件經過幾代的發(fā)展，已從最初的“基本核算型”發(fā)展到現在的“業(yè)務整合型”，即：以企業(yè)內部進、銷、存、配等主要業(yè)務管理為主線，成功融入業(yè)務流程，實現業(yè)務管理，財務管理以及涉及財務外延的人力資源管理，客戶關系管理等財務業(yè)務協同化管理的整合。隨著“業(yè)務整合型”軟件在一些比較規(guī)范的大型企業(yè)（聯想、海爾等）的成功實施（比如聯想過去需要一個月才能做出的集團財務報表，現在只需兩天就可以實現）， “業(yè)務整合型”軟件的魅力，影響深遠，一時間財務信息化被炒得美輪美奐，無所不能，無論大型企業(yè)還是中小型企業(yè)都難抵信息化的誘惑，似乎只要上了信息化，便可高枕無憂了。一些企業(yè)往往頭腦一熱，盲目上馬信息化。事實又是怎樣呢？
哈佛大學在一次關于ERP的調查中發(fā)現，雖然ERP潛在的效益是巨大的，但是，在被訪問的60多個CEO里面，有將近二分之一的人對本企業(yè)實施ERP不是很滿意。國際如此，我們國內的情況又是如何呢？事實上是，由于我們國內的企業(yè)在實施信息化過程缺乏必要的溝通，所以在信息化建設過程常常存在著這樣那樣的問題，有的甚至會反受其累。
其實，在信息化建設的過程中，溝通無處不在，溝通無時不在。誰忽視了溝通，誰就要多走彎路，甚至說把自己逼進死胡同；誰忽視了溝通，誰就要為自己的失誤買單。在信息化建設過程應如何做好溝通，筆者認為，應做好以下幾個方面的工作：
一、 準備階段的溝通是關鍵
我們常說良好的開端是成功的一半，因此前期的準備工作至關重要，如果前期工作做得不好，甚至會出現一著不慎，全盤皆輸的局面。在準備階段既要做好內部溝通，又要做好外部溝通。首先是內部溝通，第一個就是要搞清楚企業(yè)信息化，到底能為企業(yè)帶來什么？企業(yè)要非常清楚這一點，要明白自己并不是簡單地為了趕時髦，不是為信息化而信息化。這就要求企業(yè)和內部各職能部門的相互溝通，比如，內部運作效率的提高，使得庫存成本能降低多少？生產計劃功能能提前快速完成幾天？企業(yè)未來發(fā)展的可能方向？未來發(fā)展中可能會出現的“或有事項”？通過溝通，了解企業(yè)的真正需要，規(guī)范基礎管理和數據管理，理順、優(yōu)化業(yè)務流程。然后是外部溝通，明白了真正的需要，企業(yè)就要開始選型，在選型時，同外部的溝通顯得尤為必要，由于選型時溝通不力，企業(yè)實施信息化失敗的例子比比皆是。信息化說白了，就是一種工具。因此在選型時，我們的目標就是這種工具在使用的過程中，要盡可能地做到傻瓜操作， 也就是軟件正式運行時，小事企業(yè)自己能解決；結合企業(yè)未來發(fā)展的可能方向？未來發(fā)展中可能會出現的“或有事項”，去了解軟件的拓展功能，一旦企業(yè)有了較大的調整，軟件是否能夠支持。河南許繼集團實施ERP失敗的一個重要因素，就是因為忽視了企業(yè)未來發(fā)展中可能會出現的“或有事項”，當新的大調整出現時，定死的流程無法滿足企業(yè)新的需要，500萬元白白打了水漂。
二、 實施階段的溝通是基礎。
如果實施階段溝通不力，等到ERP一旦上線，再做這樣那樣的改動，往往會事倍功半，有時還會出現勞而無功的情況。在實施階段應做好三方溝通：一個是企業(yè)內部部門和部門之間的溝通，一個是企業(yè)跟ERP的行業(yè)顧問，然后還有企業(yè)跟業(yè)務人員的溝通。三方就是說：雙方都要懂IT，又都要懂財務，這樣大家才能交流在一起，就是有語言溝通的時候，你不能用的太深奧的IT語言，去講這個ERP框架，包括底層的一些東西。企業(yè)又不能完全單獨去談這個財務管理或者是財務預算到底是怎么一個問題，所以說三方要找一個比較好的溝通平臺。只有大家對ERP產品或者是這個工具都要有了一定的認識之后，才能一起溝通交流。
三、實施后的溝通也不容忽視
ERP系統的運用在企業(yè)內是個長期工程，并不是實施工作結束后就可以高枕無憂了。ERP系統一旦運行起來，企業(yè)與員工的溝通不可忽視，企業(yè)不但要對可能接觸和使用ERP系統的員工給予ERP理念的灌輸，還要在運行初期監(jiān)督員工是否嚴格按照ERP的流程操作。通過企業(yè)與員工的不斷溝通，使ERP系統中的新功能不斷得到開發(fā)利用。
四、ERP系統運行過程中出現問題要及時溝通
除非“量身定做”的軟件，據說，一般軟件都難逃二次開發(fā)的命運。這就牽涉一個有效溝通的問題，因為軟件商或實施商不是企業(yè)員工，無法對企業(yè)的整個流程（尤其是細節(jié)方面）完全做到心知肚明，企業(yè)中可能接觸和使用ERP系統的員工由于對ERP的一知半解，無法把企業(yè)的整個流程以ERP的形式向實施商傳遞。因此，即使在準備和實施階段做了100%的溝通努力，系統在運行過程中也會出現這樣那樣的問題。當系統在運行過程中出現問題時，員工要與企業(yè)及時溝通，通過溝通，了解問題的癥結所在：到底是企業(yè)的流程有問題，還是系統的功能有問題或者說是因未正確按系統的程序操作而出現的問題？如果是流程的問題，是否可通過流程的改動來適應系統。如果流程不能改動，就不可避免的要對系統進行二次開發(fā)。對運行過程中出現問題及時溝通，一方面可保證系統的高效運轉，另一方面，即使問題無法解決，也可給二次開發(fā)積累大量的寶貴經驗。
五、企業(yè)應加強會計人員溝通協調能力的培養(yǎng)
隨著ERP系統在企業(yè)的實施，對會計人員的要求也水漲船高了。由于ERP系統的導入，會計數據收集渠道向下延伸到各個業(yè)務部門，會計部門的部分職能也分散到各個部門，為了使得各個部門能夠順利按要求完成這些職能，就要求會計人員走出去，對各個業(yè)務部門人員進行相關會計培訓，保證這部分會計職能的完成；此外，會計人員還要與內部各部門溝通，幫他們解讀信息，更多地參與企業(yè)決策過程。然而，這些能力不是會計人員僅靠自身的努力就能提高的，必須要有企業(yè)的支持與鼓勵。
