【摘要】 企業(yè)集團是以產權為主要聯(lián)結紐帶,以母子公司為主體,通過投資和生產經營協(xié)作等多種方式,由眾多的企業(yè)單位共同組成的具有多層次結構的非企業(yè)法人資格的經濟聯(lián)合體。如何對集團內成員企業(yè)及經營管理者有效地進行控制,特別是加強財務控制,是我國企業(yè)集團發(fā)展中始終值得關注的一項課題。
【關鍵詞】 集團;財務;控制
一、強化集團內部審計制度
集團公司的內部審計是企業(yè)集團財務控制的有效措施,是監(jiān)督企業(yè)內部會計控制是否嚴格執(zhí)行,促進內部會計控制制度不斷完善的重要力量。應科學合理的組織內部審計,對內部會計控制制度進行評審,提高審計效率,判斷識別潛在的隱性的經營風險、財務風險,提醒、監(jiān)督經營者正確履行職務,增強風險防范意識,以促進企業(yè)集團內部控制制度的進一步完善。
(一)企業(yè)集團的內部審計模式
集團公司可以設置以總審計師為“龍頭”,以集團總部獨立審計處為“中心”,在分公司和子公司設立專兼職機構的網絡體系,獨立進行內審工作。集團審計處作為一級審計管理機構,是集團管理控制系統(tǒng)的一個主要組成部分,直接對集團最高決策層負責,同時統(tǒng)管二、三級審計機構的工作。目前,其職能定位已不再以執(zhí)行日常的財務收支為主,而主要是制定并實施各項審計制度、考核規(guī)定、審計工作標準,以及對所屬審計機構具體審計業(yè)務工作質量的考核控制,指導所屬內審機構的工作展開以及組織實施大型審計項目等。二級審計機構按本部(發(fā)展部)設置,它既要開展本級內審工作,管理監(jiān)督三級內審工作,同時要向一級內審機構匯報有關工作。三級內審機構按職能公司設置,是集團內審網絡體系最基礎的一環(huán),它負責本級內審工作,開展各有關工作項目,并直接受上一級審計機構的管理監(jiān)督。內部審計部門在辦理委托業(yè)務中有許多優(yōu)勢:可以通過必要的考察和測試,選擇質量好、信譽好、相對固定的社會審計機構,以保證審計質量;可以通過辦理委托業(yè)務,審查社會審計機構提交的審計報告,加強對業(yè)務部門的監(jiān)督;可以減少對社會審計機構的壓力,使注冊會計師能比較客觀、公正地發(fā)表審計意見;可以統(tǒng)籌安排審計資源,便于有效和充分使用現(xiàn)有的內審力量,避免審計資源的浪費。
(二)企業(yè)集團的內部審計方法
企業(yè)集團為了充分發(fā)揮內部審計力量的作用,可以參考銀行貸款信用等級管理辦法,在集團內實施內部審計信用等級制度,并制定相關的內部審計信用等級制度的實施方法和內部審計信用等級評定細則。集團公司對子公司進行內審的主要方法是:一是以強化集團資產控制為主線,建立審計網絡,堅持下審一級,各審計部門負責對下屬公司的內審。二是設立集團公司審計委員會,在總經理的領導下由相關人員和職能部門組成。委員會的作用在于保證子公司的財務信息和業(yè)務信息的充分可靠性。三是對子公司的一些工程項目、經濟合同、對外合作項目、聯(lián)營合同等進行單項審計;實行離任審計制度,審查和評價子公司責任主體的經濟責任履行情況。四是定期或不定期地對子公司的內部控制機制的有效性進行評估,監(jiān)督和完善子公司的內部控制制度。五是集團公司實行總審計師制度,加強集團公司整體的審計規(guī)章制度的建設,重點是從管理者角度對下屬企業(yè)進行控制。集團公司通過對子公司的審計,可以及時發(fā)現(xiàn)和糾正所存在的問題,增強內部控制意識,發(fā)揮內部管理強有力的控制機制作用。
二、實行集團預算控制
預算是財務控制中目標管理的有效手段。預算的制定要以財務管理的目標為前提,根據(jù)企業(yè)的發(fā)展計劃規(guī)劃生產經營活動,并通過計劃的形式,具體系統(tǒng)地反映出企業(yè)為達到經營目標所擁有的經濟資源的配置情況。預算的編制就是將企業(yè)經營目標的主要指標分解、落實到每一個責任單位,并作為對各責任單位經營管理業(yè)績進行考核評價的依據(jù)。集團公司可根據(jù)子公司的組織結構、經營規(guī)模以及公司成本控制的特性進行預算控制。預算的編制采用從下到上的方法,這樣既考慮了子公司的意見,照顧了子公司的利益,又有利于集團公司審查子公司的經營活動。預算的整體性及全面性使子公司在實施的過程中需要相互配合和協(xié)調,提高管理效率,減少摩擦,增強凝聚力。預算是以集團公司的發(fā)展規(guī)劃為依據(jù),可保證集團目標計劃的實現(xiàn)。預算給每個子公司以明確的經營管理目標和各方的責權關系,便于子公司進行自我控制、評價、調整。通過建立大型計算機網絡系統(tǒng),將下屬子公司的資金流轉和預算執(zhí)行情況都集中在計算機網絡上,母公司的財務主管可以隨時調用、查詢任何子公司的財務狀況,全面控制各個子公司的經營情況,及時發(fā)現(xiàn)存在的問題,減少子公司的經營風險和防止子公司的資產流失。
三、進行集團授權控制
授權控制是通過授權通知書來明確授權事項和使用資金的限額,特別是對有些易造成損失和資產流失的重要項目做出明確的規(guī)定,做到有章可循。同時,母公司應建立、健全子公司對外投資、貸款的立項、審批、控制和檢查制度,并重視對投資、貸款項目的跟蹤管理,以規(guī)范子公司的投資、貸款行為。對子公司的授權管理原則是對在授權范圍內的行為給予充分信任,對授權之外的行為不予認可。授權通知書除子公司持有外,還應下達公司相關部門,據(jù)以對需授權的業(yè)務嚴格執(zhí)行。通過授權控制,可以督促子公司日常財務活動的規(guī)范運作,從而保證企業(yè)集團整體的有序運行。
四、進行股本結構控制
一般而言,母公司可根據(jù)各子公司的生產產品、經營領域以及對集團公司的重要程度,決定其投入到各子公司的股本比例。對集團有重要影響的子公司可考慮全資控制;而關聯(lián)程度相對低一些的子公司可考慮控股?？毓捎挚煞譃閮煞N:一種是以50%以上的股權實施絕對控股,另一種是以掌握眾多股東中最大股份的方式實施相對控股。母公司還需要根據(jù)自己的實力來通盤考慮其投入到下屬公司的整個投資額以及投資的分散程度。 五、完善指標考核體系
子公司在獲得運用集團公司投入的資本金進行經營活動的權利后,不但要確保資本金的安全和完整,還必須做到盈利,完成集團公司下達的投資回報指標。集團公司為確保投資回報的順利實現(xiàn),可以從以下兩方面著手:一是合理確定投資回報率,確保資產保值增值。集團公司可參照子公司的歷年盈利水平,結合子公司的實際情況以及在一定經營期間所能達到的業(yè)績,確定各子公司比較合理的投資回報率,核定各子公司的利潤指標,促使各子公司在資產保值的前提下,達到資產增值的目的。對集團公司而言,子公司所獲利潤要按一定的投資比例返回母公司,以滿足集團公司長遠發(fā)展的需要。二是建立各項財務指標執(zhí)行情況的指標管理體系,使考核和監(jiān)督控制體系不斷完善和科學化。其主要指標包括:現(xiàn)金比率、經營凈現(xiàn)金比率、流動比率、不良資產比率、資產損失比率、凈資產收益率。
總之,企業(yè)集團財務控制的好與壞直接關系到企業(yè)的生存和發(fā)展,在一定程度上,可以認為財務控制系統(tǒng)是企業(yè)集團管理的核心。因為對企業(yè)集團來說首要的是控制權,其次才是控制收益權,這兩者的結合就是財務控制。企業(yè)集團一定要正視集團存在的種種財務問題,并找出癥結,建立健全企業(yè)集團的財務控制系統(tǒng)?！?
【參考文獻】
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