企業(yè)管理以財務管理為中心,財務則通過價值的確認、計量、記錄和報告來提供企業(yè)財務狀況和經(jīng)營成果的信息資料。現(xiàn)今市場競爭激烈,其實質(zhì)就是企業(yè)核心競爭力和財務控制力的較量。對施工企業(yè)來說,工程項目是成本核算控制中心,歸根結(jié)底利潤是靠項目加強管理降低成本來實現(xiàn)的?？梢娨粋€工程項目所追求的最終目標就是經(jīng)濟效益的最優(yōu)化,成本控制的一切工作都是為了效益。工程合同一經(jīng)簽定合同的總造價就基本確定,合同成本是效益的決定因素,成本得到有效控制,利潤空間才能越來越大,企業(yè)才能越來越強。
項目成本控制要求必須執(zhí)行統(tǒng)一的成本開支范圍、成本費用列支標準、項目責任成本限額、合理的管理措施,并嚴格準確及時地控制和核算施工過程中發(fā)生的各項支出,及時提供真實可靠的成本分析資料,與責任成本進行對比,定期對項目經(jīng)濟責任承包指標進行考核,以便改善施工過程中的經(jīng)營管理,真正起到降低成本,提高效益的目的。
當今形勢下,在加強項目責任成本管理控制問題上,個人認為應從以下環(huán)節(jié)進行落實:
一、工程項目責任成本的管理
工程項目的責任成本其實質(zhì)就是項目利潤為零的工程造價。施工中如果顯示有盈利,說明項目管理控制得好,利潤越多說明項目管理控制越到位;相反說明項目管理越差。由此可見項目部必須對責任成本按責任進行分解?，F(xiàn)結(jié)合項目的施工方式看,應從以下三個環(huán)節(jié)展開。第一部分是項目部自行施工的工作量;第二部分是項目部的現(xiàn)場管理費用開支;第三部分就是外部協(xié)作隊伍完成的分包工作量。
第一,項目部開支的現(xiàn)場管理費用,應根據(jù)項目部的人員構(gòu)成、車輛、辦公環(huán)境等實際情況編制計劃,制定標準進行總額控制。
第二,項目部自行施工的工作量,應按分步分項工程,按工、料、機、直接費編制支出計劃,按月核對檢查分析。最重要抓好材料費的管理與控制。在工程項目成本中,材料費占總成本比例為60%左右,它主要包括所消耗的主、輔材料、構(gòu)配件,周轉(zhuǎn)材料的攤銷和租賃費用,因此材料費用的控制直接影響項目總成本,對經(jīng)營結(jié)果起到?jīng)Q定性作用。
物資采購和材料管理部門,應該編制材料需求計劃。根據(jù)施工預算編制材料總需求量,嚴格按照技術(shù)部門提報的材料單進行物資采購,對工程項目所需的物資材料招標采購,做到貨比三家,在保證“陽光采購”的前提下,落實項目的目標成本;材料員根據(jù)每周(每月)的施工進度計劃及上月節(jié)余材料量,編制下周(下月)材料用量計劃、用款計劃及材料進場計劃。材料的供應數(shù)量不能超過目標成本所列示數(shù)量;若實際用量與計劃用量有差異時,及時查找分析原因調(diào)整計劃。材料質(zhì)量必須保證工工程質(zhì)量的要求; 加強材料管理,建立領料、用料制度,防止失竊浪費現(xiàn)象。
第三,對外協(xié)隊伍分包工程,要科學、合理地簽定分包合同、確定分包工程單價,嚴格把好合同簽定關(guān)。其承包單價是關(guān)鍵,必須認真測算,招標確定,同時要承包工程數(shù)量,結(jié)算時進行總量控制,健全外協(xié)隊伍結(jié)算臺賬。
二、項目施工過程中的成本控制及監(jiān)督
項目中標后應將責任成本進行分解,明確成本管理的目標和標準,執(zhí)行得好壞,不能等到完工后算賬再說,施工過程中必須加強檢查和分析的力度,及時與責任成本對比,找出差異,采取措施,保證責任成本目標的實現(xiàn)。具體從以下兩方面入手:一是要求項目部定期報送財務報表,除按正常的會計報表格式報送有關(guān)報表外,還要按照責任成本分解,分別按工、料、機報送數(shù)量對比執(zhí)行情況報表,并對發(fā)生差異查找原因做出分析和說明。二是上級財務部門定期對項目部責任成本執(zhí)行情況進行檢查,其內(nèi)容為:
1.材料消耗情況
(1)采購是否按計劃,防止領導和業(yè)務人員盲目購入材料造成積壓,應由施工技術(shù)部門按照圖紙向物資采購部門提供材料采購計劃;
(2)出入庫手續(xù)是否健全,庫存與實物是否一致,防止領用手續(xù)不嚴,造成庫存材料賬面數(shù)不實。另外外包隊伍調(diào)料一定讓對方簽認并與其定期進行對賬;
(3)賒欠材料是否及時入賬,防止因資金緊張,大量賒欠材料,不辦理入庫手續(xù)而直接送現(xiàn)場使用,造成成本不實。
2.分包工程結(jié)算情況
分包工程的結(jié)算價格,實為分包工程的實際成本,因此,要檢查分包工程結(jié)算手續(xù)是否齊全,有無多付,超付情況發(fā)生。計量必須經(jīng)外協(xié)隊伍合同簽訂人簽字認可,末次結(jié)算要注明,防止引起數(shù)量糾紛。及時辦理分包結(jié)算手續(xù),這樣才能真正實現(xiàn)收入與成本一致。
三、項目成本管理的具體措施
項目法施工是施工企業(yè)乃至今后發(fā)展的必然趨勢,對于項目工程的規(guī)范發(fā)展極其重要,因此,必須規(guī)范項目法施工,加強成本管理,促進項目法施工的正常運行。
1.項目準備期要做好成本的事前控制
在項目法施工的前期要注意收集各方面信息,根據(jù)工程項目要求,分析其功能要求,利用價值工程技術(shù),在保證工程質(zhì)量和工期的前提下,提出各種施工方案,從技術(shù)和經(jīng)濟上進行對比評價,確定最佳施工方案。對招投標工程項目的工程量計算提高其精確度,特別在工程量清單計價中,更便于宏觀控標價。從而既保證了投標的中標率,又可以盡量保證各專業(yè)工程的成本及合理利潤。
實踐證明,通過建立分包商,材料商資料庫來選擇合適的分包商和材料商,這對節(jié)約成本是非常有效的。選擇技術(shù)力量好,經(jīng)濟實力強且有豐富現(xiàn)場管理經(jīng)驗,有熟練工種的專業(yè)性質(zhì)強的分包商;選擇產(chǎn)品要求質(zhì)量好,供貨時間能保證,信譽好的材料商供貨,確保工程順利實現(xiàn)。分包商和材料供應商采用招標形式選擇,達到貨比三家優(yōu)中選優(yōu),化解風險降低成本的目的。
2.項目實施過程中做好成本控制
項目實施過程中做好成本控制不斷調(diào)整,切實控制項目成本,把降低工程成本的理念滲透到施工管理的各個環(huán)節(jié)中,隨施工進度項目部要單獨列賬做好事中成本核算,定期或逐月分析各分部分項成本執(zhí)行情況,查明成本節(jié)、超原因及其影響因素,尋求降低成本的方法和途徑,修正施工中發(fā)現(xiàn)的問題,及時編寫成本分析盈虧報告,以便使項目經(jīng)理掌握工程成本情況,進一步采取有力措施,防止工程竣工時的成本超支。
由于各種原因?qū)ㄔO單位提出的工期提前或設計變更,致使工程施工不能按正常安排流水作業(yè)及成本的科學管理,針對此情況,項目部應按以下要求進行:
(1)及時進行項目核算,向建設單位提出由趕工或設計變更所增加的工程預算;
(2)通過洽商報告單位或技術(shù)核定單等書面形式辦理有關(guān)手續(xù),作為工程決算的資料;
(3)按新工期和設計要求重新調(diào)整施工作業(yè),不能因此而忽視效益,盡量做到不利條件下的合理節(jié)約。
?、偌訌姴牧腺M用的成本控制
材料費用在項目成本中占有重要的位置,控制材料費對于項目法施工中項目成本的管理有著極為重要的作用。必須加強材料在預算——計劃——采購——運輸——簽收——保管——領料——使用——監(jiān)督——回收各個環(huán)節(jié)的責任制。
首先,應當根據(jù)定額和施工進度編制材料計劃,并確定好材料的進出場時間。如果進場太早,就會早付款給材料商,可能增加材料的二次搬運費和保管費,有些易受潮的材料更可能堆放太久導致不能使用,需重新訂貨,增加成本;若材料進場太晚,不但影響成本,還可能造成誤期罰款或增加趕工費用。其次,切實執(zhí)行限額領料制度。嚴格實行限額領料。最后,把好材料領料關(guān)和投料關(guān),降低材料損耗率。材料的損耗由于品種,數(shù)量,鋪設的位置不同,其損耗也不一樣,材料訂貨時僅僅是按圖紙計算的理論數(shù)量和根據(jù)定額或經(jīng)驗確定的損耗率。為了降低損耗,項目經(jīng)理應組織工程師和造價工程師,根據(jù)現(xiàn)場實際情況與分包商確定一個合理損耗率,由其包干使用,節(jié)約雙方分成,超額扣工程款,這樣讓每一個分包商或施工人員在材料用量上都與其經(jīng)濟利益掛鉤,必須降低整個工程的材料成本。
②加強對人工費用的控制,避免浪費
首先,根據(jù)勞動定額計算出定額用工量。要加強施工組織,均衡生產(chǎn),縮短工期,節(jié)省人工費;加強質(zhì)量管理,避免返工,杜絕人工費的損失。其次,規(guī)定各項人工費的計算方法。項目人工費分定額內(nèi)用工和定額外用工,定額內(nèi)人工費實際發(fā)生的工程量乘單價得出,對于它的管理并不困難,控制非定額用工才是控制人工費支出的重點。一般方法是將非定額用工按一定的比例包含在定額用工中,包干到施工班組。不同的工程有不同的非定額用工比例,大致上說,結(jié)構(gòu)工程的非定額用工比例在5%左右,裝修工程的非定額用工比例在10%左右。在人工費控制中比較準確地掌握各類工程的非定額用工比例并嚴加控制是很重要的。
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對外簽訂合同的價格,反映的是項目的經(jīng)營水平,由于每一項目均有其特殊性,因此在確定了項目班子后,項目經(jīng)理應組織其班子中的造價工程師,技術(shù)人員等對投標中每一分部分項,根據(jù)定額,已簽材料合同,分包合同,管理人員的配制,大型機械的臺班數(shù)及進出場時間,各種材料的損耗率及管理費等資料,尤其是注意投標時的錯漏項目,按合同和規(guī)范可能發(fā)生費用的項目和其它不可預見費用,詳細列出每一分部的成本,然后匯總成項目的總成本,作為雙方簽訂內(nèi)部成本承包合同的依據(jù)。
?、芙∪杀竟芾頇C制,完善各項程序
⑤項目內(nèi)部要建立起成本管理機制,建立相應的組織機構(gòu),各種規(guī)章制度要完善,能夠適應日常成本管理工作,如果某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題,對于相應責任人的處罰與追究也應該跟上。同時,成本管理工作程序制訂完善,各業(yè)務部門應加強聯(lián)系。隨著成本管理工作的不斷深化,各單位已經(jīng)認識到成本管理的重要性,并且逐步加強各方面的檢查,共同促進成本管理。項目各業(yè)務部門之間要加強必要的聯(lián)系,協(xié)調(diào)統(tǒng)一工作計劃,理順管理思路。
四、完工后的成本考核
項目完工后,應對項目責任成本執(zhí)行情況進行考核。實際工作中往往有這種情況發(fā)生,前一個項目尚未完工,一部分人員,機構(gòu)已經(jīng)轉(zhuǎn)入了另一個項目。熟悉了解情況的人已經(jīng)調(diào)走,清算,要錢,結(jié)算外協(xié)隊伍工程量的留守人員力量單薄,責任不明確,也難以達到業(yè)主及后期工作的要求,造成完工后賬目虧損。因此,必須落實項目責任,基本穩(wěn)定項目部主要管理人員,真正做到完工一個,清理一個,考核一個,獎懲一個。在一些實際問題處理時,應遵循以下原則:
第一,項目工程總收入,應以甲方簽認的工程價款結(jié)算為準。核對與甲方往來,對應收工程款必須與甲方核對一致并簽認。
第二,各種材料,要求做到工完料清,沒有庫存。對沒有用完的材料,由項目部作價處理,損益列入項目成本。
第三,分包工程,按合同逐一清算,弄清各合同完成總價,已經(jīng)支付的工程款、尚需償還的工程款作到心中有數(shù),若出現(xiàn)超付現(xiàn)象必需查明原因,落實責任。
第四,清理各種往來款項。內(nèi)部人員借款及備用金,必須及時清理。外部單位往來,能清算的清算,實在不能清算的,簽認余額后落實責任人員清理。
通過以上四點措施,基本能做到項目成本的完整性和真實性,在此基礎上,對項目責任成本進行考核,做出正確評價,按合同兌現(xiàn)獎懲。
成本管理是企業(yè)的大事,涉及到各項工作,各類人員,企業(yè)興則我榮。以上僅僅是我個人的體會,但我想如果按照以上思路去執(zhí)行,一定會有所收獲。
