作者：[陳 英]
任何一個(gè)管理理念的產(chǎn)生都有其特定的條件，不同的制度土壤會(huì)孕育不同的管理工具。誕生于美國的平衡計(jì)分卡在我國企業(yè)實(shí)施并未收到預(yù)想的效果，反而引起了一系列的非議。依筆者分析，平衡計(jì)分卡運(yùn)用的失敗是使用者沒有完全領(lǐng)悟平衡計(jì)分卡的真諦及運(yùn)用不當(dāng)造成的。
（一）
平衡計(jì)分卡發(fā)展到現(xiàn)在已不僅僅是一個(gè)績效考核工具，它更多地發(fā)揮著戰(zhàn)略實(shí)施助推器的作用，幫助企業(yè)合理制定并有效實(shí)施戰(zhàn)略。若將平衡計(jì)分卡僅僅用在員工績效考核上，解決考核和獎(jiǎng)金分配問題，則不但不會(huì)發(fā)揮其應(yīng)有作用，還會(huì)引發(fā)一系列基于利益之爭的行為扭曲。由于平衡計(jì)分卡只強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵績效指標(biāo)，不能涵蓋所有工作，因而一些無對應(yīng)業(yè)績指標(biāo)的工作只能利用權(quán)力強(qiáng)加給員工，卻又未給予相應(yīng)的報(bào)酬，將引起員工極大的不滿。
筆者認(rèn)為，企業(yè)在平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)初衷上的偏差造成了其運(yùn)用的失敗?，F(xiàn)行的管理理念不再是根據(jù)付出給予回報(bào)而是用回報(bào)激勵(lì)生產(chǎn)。這樣的激勵(lì)體制要靠事前的設(shè)計(jì)、事中的控制、事后的反饋，而不是僅僅根據(jù)已實(shí)現(xiàn)業(yè)績來決定獎(jiǎng)懲，否則與傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)績效評價(jià)異曲同工。
進(jìn)行業(yè)績考核關(guān)鍵是考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)及評價(jià)。我們可以為不同部門、分部乃至生產(chǎn)線、個(gè)人建立平衡計(jì)分卡，并據(jù)以確定各自目標(biāo)及相應(yīng)的考核指標(biāo)，但這些目標(biāo)之間必須是相關(guān)聯(lián)的，便于更高層次上的整合。員工績效管理應(yīng)以企業(yè)績效（戰(zhàn)略目標(biāo)）為出發(fā)點(diǎn)和準(zhǔn)繩，即員工績效考核設(shè)立哪些指標(biāo)、指標(biāo)數(shù)值的高低都必須以戰(zhàn)略目標(biāo)為客觀標(biāo)準(zhǔn)。至于非關(guān)鍵性指標(biāo)執(zhí)行不力的問題，則要依靠“軟性”的企業(yè)文化如使命感、價(jià)值觀來解決。
激勵(lì)系統(tǒng)可以采取不同形式，如以生產(chǎn)單位、分部為基礎(chǔ)，或?qū)€(gè)人、生產(chǎn)單位、公司相結(jié)合來進(jìn)行考核。在考核過程中，必須注意結(jié)合目標(biāo)難易程度及指標(biāo)完成進(jìn)度給予獎(jiǎng)勵(lì)，以充分激發(fā)各考核單位的積極性，催生組織業(yè)績。
（二）
“保證做正確的事，正確做事”是極為重要的管理觀念，這也充分展示了合理制定戰(zhàn)略規(guī)劃和有效實(shí)施戰(zhàn)略的重要性。而在我國企業(yè)中，平衡計(jì)分卡無論在戰(zhàn)略規(guī)劃還是在戰(zhàn)略實(shí)施過程中都存有缺陷。
首先，在戰(zhàn)略規(guī)劃上，某些企業(yè)仍只根據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)對今年業(yè)績做粗略估計(jì)，錯(cuò)把經(jīng)濟(jì)指標(biāo)當(dāng)戰(zhàn)略目標(biāo)，如僅以利潤為目標(biāo)，這實(shí)際上不能算戰(zhàn)略。戰(zhàn)略規(guī)劃是管理層對企業(yè)競爭優(yōu)勢進(jìn)行分析、尋找價(jià)值鏈中的增值環(huán)節(jié)（即價(jià)值動(dòng)因）的過程，戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)要處理的實(shí)際上是對企業(yè)未來發(fā)展可能造成危害或提供機(jī)會(huì)的不確定性事項(xiàng)。企業(yè)處在瞬息萬變的競爭環(huán)境中，企業(yè)的戰(zhàn)略要充分體現(xiàn)應(yīng)變能力，戰(zhàn)略必須根據(jù)環(huán)境的變化實(shí)施調(diào)整。
其次，戰(zhàn)略的實(shí)施是對驅(qū)動(dòng)企業(yè)成長的價(jià)值動(dòng)因進(jìn)行運(yùn)作和控制，是融技術(shù)與藝術(shù)為一體的動(dòng)態(tài)過程。Ｋａｐｌａｎ曾論述了戰(zhàn)略導(dǎo)向型組織的基本原則：
１．將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可理解的內(nèi)容，這一過程是將企業(yè)目標(biāo)層層分解到員工層面，轉(zhuǎn)化為員工的可實(shí)施工作，并設(shè)立關(guān)鍵指標(biāo)。但目前我國許多企業(yè)關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計(jì)能力不足，主要是不理解每個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的涵義、優(yōu)缺點(diǎn)和各個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)之間的相互影響。平衡計(jì)分卡是一個(gè)邏輯性較強(qiáng)的系統(tǒng)，四個(gè)層面的目標(biāo)具有高度相關(guān)性，是層層推進(jìn)的。每個(gè)層面包含不同的總體目標(biāo)和具體目標(biāo)，并據(jù)以設(shè)計(jì)評價(jià)指標(biāo)；各層面之間的因果關(guān)系越強(qiáng)，則平衡計(jì)分卡的實(shí)施越有效。
２．實(shí)施平衡計(jì)分卡應(yīng)是每個(gè)人每天的工作。低層經(jīng)理和員工往往對業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)等信息有較深入的了解，若將這些信息與整個(gè)企業(yè)盈利能力等財(cái)務(wù)指標(biāo)聯(lián)系在一起，則可以讓企業(yè)每個(gè)員工都了解自己對企業(yè)整體業(yè)績所作的貢獻(xiàn)，并能激發(fā)他們的創(chuàng)新意識。這樣也可以集思廣益，使企業(yè)更有活力。平衡計(jì)分卡的這一原則對傳統(tǒng)企業(yè)管理制度形成了挑戰(zhàn)——企業(yè)內(nèi)部需要一個(gè)平等的對話氛圍，員工可以自由溝通，朝著企業(yè)的目標(biāo)自主操作并及時(shí)反饋信息，而不是被動(dòng)地接受上級指派下來的工作。這需要管理層具有開明的思想和大刀闊斧的改革意識，能夠接納不同層次的意見。
３．戰(zhàn)略實(shí)施是一個(gè)持續(xù)的動(dòng)態(tài)體系。平衡計(jì)分卡的構(gòu)建要求對戰(zhàn)略不斷進(jìn)行檢測，根據(jù)反饋的信息及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，使之可持續(xù)發(fā)展，以適應(yīng)不斷變化的競爭環(huán)境，而不是一勞永逸。為實(shí)現(xiàn)這一要求可實(shí)施以下幾個(gè)步驟：①實(shí)施戰(zhàn)略預(yù)算。這種預(yù)算需要對有利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的新流程、新產(chǎn)品和服務(wù)、新的市場等進(jìn)行戰(zhàn)略部署，而不僅僅是對已有的預(yù)算進(jìn)行簡單修訂。平衡計(jì)分卡實(shí)施初期會(huì)耗費(fèi)大量投入以構(gòu)建企業(yè)長期發(fā)展?jié)摿Γ洚a(chǎn)出卻是滯后的，因而缺乏眼光的領(lǐng)導(dǎo)層便會(huì)焦躁不安，放棄這種投入，這樣的企業(yè)是難有突破性的進(jìn)展的。②定期召開會(huì)議，檢測戰(zhàn)略。目前某些企業(yè)這一步驟的執(zhí)行存在較大問題。一方面，企業(yè)會(huì)議多集中在業(yè)務(wù)經(jīng)營、年度業(yè)績報(bào)告方面，沒有對戰(zhàn)略進(jìn)行詳細(xì)討論、分析、檢測、修訂，即便有也流于形式。另一方面，信息溝通存在著極大障礙。部門間信息難以共享，信息系統(tǒng)基礎(chǔ)設(shè)施落后或所使用的管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫不同。
