當前，操作風險“管控難”已成為基層銀行一致呼聲。為什么難？難在何處？筆者作以下剖析，并提出幾點解難之策。
一、操作風險管理認識上存有誤區(qū)
誤區(qū)之一：認為操作風險是“操作中”或是“操作人員”的風險。銀監(jiān)會去年發(fā)布的《商業(yè)銀行操作風險管理指引》中指出：“操作風險是指由不完善或有問題的內(nèi)部程序、員工和信息科技系統(tǒng)，以及外部事件所造成損失的風險?！彼ǚ娠L險，但不包括策略風險和聲譽風險。
誤區(qū)之二：認為操作風險事件之間是孤立的，毫無聯(lián)系的，從而缺乏對操作風險的整體認識、把握和管控。表象上看，員工操作失誤、關(guān)鍵崗位人員流失、“跳槽”以及銀行員工敗德、欺詐行為三者之間并無多大聯(lián)系，而突發(fā)事件、重大自然災(zāi)害（如去年春季雪災(zāi)）更與基層銀行無關(guān)，由此，許多人得出“操作風險事件之間并無內(nèi)在聯(lián)系，操作風險屬于突發(fā)事件”的結(jié)論。
誤區(qū)之三：思想麻痹，“見險不驚”，以致“小洞不補，大洞吃苦”。許多基層銀行認為操作風險屬于“小毛小病”，對小差錯也不必大驚小怪。在這種指導思想下，平時把操作風險視為小事，更無應(yīng)急防范預(yù)案、災(zāi)難恢復和業(yè)務(wù)連續(xù)機制。
誤區(qū)之四：認為操作風險的產(chǎn)生源于“制度缺失”，從而造成“制度建設(shè)是個筐，什么問題都往里裝”。有的認為，操作風險如同“霧里看花”，防范它“關(guān)鍵靠制度”，好像制度是醫(yī)治操作風險的“靈丹妙藥”。這實際上是一種形而上學的認識。
誤區(qū)之五：認為操作風險產(chǎn)生與“業(yè)務(wù)發(fā)展太快”有關(guān)，在基層行既有把“防險與發(fā)展”對立起來的，也有“以控險替發(fā)表展”的。
誤區(qū)之六：把防范操作風險與經(jīng)營轉(zhuǎn)型對立起來。經(jīng)營轉(zhuǎn)型是基層銀行的當務(wù)之急，但不少基層網(wǎng)點跟不上轉(zhuǎn)型的步伐，有的以防控操作風險為借口，對經(jīng)營轉(zhuǎn)型無動于衷，“出了問題怪上級，防范風險壓下級”；業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型“做秀”多，防范風險實招少。
誤區(qū)之七：認為操作風險管理是內(nèi)部審計部門的事，與其他部門關(guān)聯(lián)度不大。
二、內(nèi)部控制機制管理上的缺陷，是導致操作風險“管控難”的根本原因
銀監(jiān)會《操作風險管理指引》指出：商業(yè)銀行應(yīng)將加強內(nèi)部控制作為操作風險管理的有效手段，并提出十二條相關(guān)內(nèi)控措施。就農(nóng)行基層機構(gòu)內(nèi)控機制而言，還存有許多缺陷。主要表現(xiàn)在：一是制度空缺風險。隨著農(nóng)行經(jīng)營轉(zhuǎn)型、股改步伐加快，基本規(guī)章制度還不夠健全，在某些地方還存在盲點。二是操作風險管理政策尚未出臺。如操作風險管理組織架構(gòu)、權(quán)限和責任；操作風險的識別、評估、監(jiān)測和控制、緩釋程序；操作風險報告程序；現(xiàn)有的和新推出的重要產(chǎn)品、業(yè)務(wù)活動、業(yè)務(wù)程序、信息科技系統(tǒng)、人員管理、外部因素及其變動、操作風險評估要求等。這些管理政策要求上級行至今尚未明確，導致基層行無章可循。三是部分制度滯后，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型中找不到規(guī)矩、版本，審計處罰也找不到依據(jù)。如節(jié)能減排的“綠色信貸”政策標準基層行心中無數(shù)。再如現(xiàn)行的大額現(xiàn)金支付審批制度規(guī)定與基層行需求不相適應(yīng)，處理這些業(yè)務(wù)隨機性較大，特別是遇到節(jié)假日，為了方便客戶，往往采取事后補簽辦法。四是制度執(zhí)行力差，許多規(guī)章制度流于形式；上級行只發(fā)文件，不抓落實和檢查，下級行遇到具體問題，靈活性講得多，原則性講得少，甚至以種種理由加以變通；也有的基層行視內(nèi)控制度為“絆腳石”，內(nèi)控管理失效、失靈，這也是基層行經(jīng)營風險增加、發(fā)案率反彈的最直接、最根本的原因。五是人力資源配置不能適應(yīng)內(nèi)部控制的要求。由于農(nóng)行面向“三農(nóng)”，立足縣域經(jīng)濟，基層網(wǎng)點相對穩(wěn)定，但隨著業(yè)務(wù)量增加，人員結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了新矛盾，而人力資源配置方式仍按業(yè)務(wù)量定編定崗，以致出現(xiàn)增加業(yè)務(wù)品種、擴大業(yè)務(wù)范圍，卻沒有能按照內(nèi)控制度要求，在增加的風險環(huán)節(jié)上合理配置相關(guān)人員。所以，基層行混崗操作、一人多崗問題難以解決，加之部門自律監(jiān)管不到位、“飛行”檢查走形式，經(jīng)營風險、操作風險發(fā)生也就不可避免了。
三、提出幾點解難之策及建議
1.堅持以人為本，培育良好的內(nèi)部控制文化。由于操作風險具有內(nèi)生性特征，這就決定了防范操作風險應(yīng)從合規(guī)文化教育、內(nèi)控文化建設(shè)入手。當前，必須有針對性地加強對員工理想信念、思想道德教育，建立良好的企業(yè)文化、合規(guī)文化，要引導員工樹立正確的人生觀、價值觀和榮辱觀，教育員工珍惜現(xiàn)有的工作、生活環(huán)境、愛崗敬業(yè)，自覺抵制各種誘惑，遠離違法亂紀。同時，要進一步加強業(yè)務(wù)技能培訓，特別是新入行員工的崗位、新業(yè)務(wù)、新技能培訓，每個員工都必須熟知相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程、內(nèi)控要求和經(jīng)辦業(yè)務(wù)的主要風險點，弄懂、記清規(guī)章制度、獎懲規(guī)定以及內(nèi)控的權(quán)限責任，打牢思想防線。只有把內(nèi)控、合規(guī)文化教育抓到位、抓到“心”，操作風險防范才能見實效。
2.端正業(yè)務(wù)經(jīng)營思想，正確處理好業(yè)務(wù)發(fā)展與防范風險關(guān)系。要堅決摒棄只抓業(yè)務(wù)經(jīng)營，不抓風險防范的思想，既要加快發(fā)展、加快轉(zhuǎn)型，又要審慎經(jīng)營，安全運行。當前，要明確導向，健全操作風險管理的激勵約束機制。一方面，要充分發(fā)揮利益導向在防控操作風險中風向標作用，牢固樹立充分揭示風險的內(nèi)控理念和成本核算的管理理念。利益導向機制要堅持有利于增強總分行對基層分支機構(gòu)的控制力，有利于充分發(fā)揮基層經(jīng)營機構(gòu)的主觀能動性，增強業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的活力、動力，有利于糾正“重規(guī)模擴張，輕質(zhì)量安全”的粗放型經(jīng)營理念和做法。另一方面，要建立科學合理的考核體系，特別是工資分配體系，讓員工共享改革發(fā)展、轉(zhuǎn)型的成果，為全員重視內(nèi)控，參與防范風險提供持續(xù)的精神動力。
3.認真貫徹執(zhí)行銀監(jiān)會《商業(yè)銀行操作風險管理指引》，把防范操作風險管理抓到實處。首先，要把合規(guī)文化理念貫穿到每個員工的日常行為之中，使之成為自覺習慣和行為準則，把操作風險作為“重點抓”，使操作風險管理的各項措施細化落實到每個環(huán)節(jié)、每個崗位、每個節(jié)點。其次，建立健全操作風險管理的組織體系和制度體系。要在全系統(tǒng)建立操作風險防控管理委員會，在基層行要有專門班子來抓，分管行長專管，并明確問責機制、承諾機制、考核機制。當務(wù)之急，是總行要盡快制定完善操作風險管理政策、方法和程序，明確系統(tǒng)內(nèi)操作風險計量、計提所需資本。再次，要完善操作風險管理機制?；鶎有幸鶕?jù)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的實際，按照業(yè)務(wù)品種設(shè)計標準的業(yè)務(wù)流程、手冊，對重要的崗位、要害環(huán)節(jié)、敏感的業(yè)務(wù)風險點制定明確的內(nèi)控規(guī)定，要定期對要害崗位人員進行強制休假制度、定期輪崗和崗位交流制度；要嚴格授權(quán)、授信制度；建立完善、有效的事中控制和事后監(jiān)督機制；建立健全監(jiān)督檢查和評價、糾錯機制；完善案件披露、揭露、查處、獎懲機制；建立操作風險信息預(yù)警報告制度，構(gòu)建“人控、制控、機控一條龍”管控體系，從而，杜絕操作風險管理盲區(qū)和“斷層”。
4.整合監(jiān)管資源，構(gòu)建內(nèi)控與內(nèi)審聯(lián)動、互動機制。當前，農(nóng)行正處在股改關(guān)鍵時期，隨著經(jīng)營轉(zhuǎn)型，原有兩級審計派駐體制將有新的變化，二級分行以下內(nèi)控“三道防線”體系也面臨新變化、新情況，但不管內(nèi)審體制怎么改，內(nèi)審部門為公司治理結(jié)構(gòu)服務(wù)、為經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型服務(wù)、為內(nèi)控體系建設(shè)服務(wù)、為企業(yè)創(chuàng)造價值服務(wù)的方向不會變。當前首要任務(wù)是搞好內(nèi)控與內(nèi)審聯(lián)動，防止出現(xiàn)“三道防線”斷層，內(nèi)審部門要以股改大局為重，自覺成為內(nèi)控管理的中堅力量。各業(yè)務(wù)部門要加大條線自律監(jiān)管力度，對重點部門、重點崗位、重點環(huán)節(jié)要進行全方位、全過程的管控。對一些操作風險苗頭性問題，要早發(fā)現(xiàn)、早糾正、早下手。在人少事多的情況下，可以“借力監(jiān)管”、“聯(lián)手行動”，實現(xiàn)監(jiān)管信息資源共享。這樣既解決了監(jiān)管人手不足的矛盾，又避免部門之間重復檢查、基層行接待檢查過多的問題。
