導(dǎo)讀：在中國，有越來越多的企業(yè)正在推行平衡計分卡，而在其使用的過程中，半數(shù)以上企業(yè)都存在問題。平衡記分卡的創(chuàng)始人羅伯特?？ㄆ仗m認(rèn)為，這些不成功的案例，主要是由企業(yè)對平衡計分卡不當(dāng)操作造成的。平衡計分卡本身沒問題。下述七種會導(dǎo)致這一戰(zhàn)略工具失效的因素，應(yīng)該引起人們的警惕。
在實施平衡計分卡方面，有不少企業(yè)取得了成功。但是，沒有成效的案例依然存在。對于一種管理工具來說，哪怕只有一個失敗案例，也值得究根問底查出原因。從一定意義上講，追溯平衡計分卡的失效問題，要比大力宣揚它的輝煌成就更有價值。對此，平衡記分卡的創(chuàng)始人羅伯特?？ㄆ仗m強調(diào)：平衡計分卡“知易行難”。為此，他總結(jié)出導(dǎo)致平衡計分卡失效的7種因素。
高層管理不認(rèn)可平衡計分卡的戰(zhàn)略工具作用平衡計分卡的最大特點就是把戰(zhàn)略意圖與實施指標(biāo)掛起鉤來，而戰(zhàn)略的制定來自于高層領(lǐng)導(dǎo)的決策。如果領(lǐng)導(dǎo)層不認(rèn)可平衡計分卡的戰(zhàn)略意義，那么，就有可能把它僅僅當(dāng)做傳統(tǒng)的績效測評工具。固然，平衡計分卡有許多具體指標(biāo)，但高層如果僅僅看到了它的測評作用而看不到它的戰(zhàn)略作用，則失敗在所難免。
參與的人太少高層認(rèn)識到了平衡計分卡的重要性，期望很高，富有激情，但由于領(lǐng)導(dǎo)很忙，高管團隊事務(wù)過多，所以，平衡計分卡的設(shè)計和推進往往落在首席財務(wù)官（CFO）和首席計劃官（CPO）頭上。但是，即便CFO和CPO拿出了很好的計分卡，組織中的一切運作依然照舊，因為團隊領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和整體運行方式?jīng)]有改變。所以，推動平衡計分卡的實施需要團隊的努力，這就需要從一開始就有相當(dāng)數(shù)量的高管參與和交流。
計分卡停留在公司高層，沒有向下推進哪怕是整個高管層都在努力，如果沒有員工的參與，計分卡也難以奏效。平衡計分卡最終要讓所有員工參與，因為它要使所有員工都理解企業(yè)戰(zhàn)略并做出相應(yīng)貢獻(xiàn)。一旦下面認(rèn)為這不過是上面的事，就會失去員工的創(chuàng)造力和革新性支持，戰(zhàn)略就不能變成員工日常工作的一部分。
制定過程耗費時間太長平衡計分卡的設(shè)計者追求完美，力求每個指標(biāo)每個數(shù)據(jù)都要達(dá)到最優(yōu)，某個指標(biāo)缺乏相應(yīng)信息時，非把這些信息弄齊全了才罷休。然而信息齊全了，機會也就喪失了。真正推行平衡計分卡，要及時實施，先干起來，在干中學(xué)，最初的指標(biāo)遺漏和指標(biāo)不可用都是常事，需要在實施中反饋調(diào)整。
將平衡計分卡視為一個工程而不是管理活動有些公司圖省事，盡管領(lǐng)導(dǎo)下了推行平衡計分卡的決心，卻往往聘用咨詢?nèi)藛T來推行平衡計分卡。這樣做的結(jié)果，很容易采用工程化的方式，導(dǎo)致代價昂貴的失敗。一年半載以后，咨詢?nèi)藛T會給出一堆報告和一個看起來很美的方案，經(jīng)理們的辦公桌面會增加一個管理信息系統(tǒng)，然而，幾乎無人使用這一系統(tǒng)，公司的管理得不到應(yīng)有的改進。
經(jīng)理們必須清楚，推行平衡計分卡是自己的事，必須從內(nèi)部開始，應(yīng)當(dāng)著眼于管理。
把平衡計分卡詮釋為業(yè)績計分卡推行平衡計分卡的過程，也就是用言論和行動詮釋平衡計分卡的過程。它是預(yù)測未來的戰(zhàn)略管理工具，不是衡量過去的報酬管理工具。管理離不開報酬和獎懲。然而，報酬和獎懲針對的是已經(jīng)做出的行為，一旦把平衡計分卡變成計酬依據(jù)，那就會“張果老倒騎驢—向后看”。平衡計分卡必須關(guān)注未來發(fā)展，只看過去就喪失了戰(zhàn)略價值。許多企業(yè)在實施平衡計分卡時，只是看中了它在績效考量上增添了非財務(wù)指標(biāo)，其結(jié)果是戰(zhàn)略不見了，變成了KPI計分卡（Key Performance Indicator）。平衡計分卡固然能增加績效，但這種績效只有同戰(zhàn)略的實施緊密聯(lián)系起來才具有發(fā)展意義。
平衡計分卡首次實施的突破口選擇至關(guān)重要對于從來沒有實施過平衡計分卡的公司來說，首次推行應(yīng)當(dāng)從業(yè)務(wù)單元（事業(yè)部）開始，再逐步推進到總公司層次。平衡計分卡的戰(zhàn)略性，決定了必須自上而下推行，但這絕不等同于把首先制定平衡計分卡的單位放在公司最高層。按照卡普蘭的經(jīng)驗，當(dāng)業(yè)務(wù)單元沒有平衡計分卡的實施積淀和改進經(jīng)驗時，一下子要在總公司最高層實施平衡計分卡，很難取得成功。
