摘要：企業(yè)集團是大型企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模效益，提高自身競爭力的現(xiàn)實選擇。文章對企業(yè)集團財務(wù)控制體系構(gòu)建應(yīng)注意的問題進行了探析。通過對問題的闡述來達到提高企業(yè)集團財務(wù)管理水平的目的。
關(guān)鍵詞：企業(yè)集團；財務(wù)控制模式；財務(wù)人員控制；財務(wù)制度控制
企業(yè)集團是指由一個或多個實力強大的大型企業(yè)為核心，以資產(chǎn)、資本、產(chǎn)品、技術(shù)等作為聯(lián)結(jié)紐帶，由一批具有共同利益的多個企業(yè)聯(lián)合組成的穩(wěn)定的、多層次的、產(chǎn)權(quán)網(wǎng)絡(luò)化的法人或者非法人聯(lián)合體。既有以資本為主要連接紐帶的母子公司關(guān)系，也有以業(yè)務(wù)為紐帶形成的關(guān)聯(lián)企業(yè)聯(lián)盟即總分公司關(guān)系。
企業(yè)集團往往存在著這樣一系列問題。首先，集團成員單位各自為政，追求各自的財務(wù)目標，導致決策的次優(yōu)化；其次，資源在集團成員單位之間的調(diào)動困難，資源不能優(yōu)化配置；最后，集團內(nèi)部資源配置上的重復浪費，影響規(guī)模經(jīng)濟效益的發(fā)揮。
組建企業(yè)集團的宗旨也就是實現(xiàn)資源整合優(yōu)勢和管理協(xié)同優(yōu)勢。倘若不能貫徹這一宗旨，只是多個企業(yè)簡單地捆綁在一起的話，企業(yè)集團就失去了存在的意義。企業(yè)集團實施財務(wù)集中控制正是貫徹這一宗旨的重要手段。它有利于實現(xiàn)集團整體利益的最大化，有利于實現(xiàn)企業(yè)集團的資源優(yōu)化配置，因此，對于企業(yè)集團而言，建立一個合理的內(nèi)部財務(wù)控制系統(tǒng)，以切實改進和加強內(nèi)部財務(wù)控制就顯得尤為必要。
一、企業(yè)集團財務(wù)控制模式的選擇
企業(yè)集團的財務(wù)控制是指為保證財務(wù)管理目標的實現(xiàn)而進行的管理活動和手段。這種財務(wù)控制的宗旨是為了更好地發(fā)揮激勵和約束機制的功能效應(yīng)。構(gòu)建一個規(guī)范的企業(yè)企業(yè)集團財務(wù)控制體系，是有效實現(xiàn)企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)控制的前提和基礎(chǔ)。財務(wù)控制的關(guān)鍵是解決好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。
財務(wù)控制模式是企業(yè)集團公司財務(wù)控制體系的基礎(chǔ)，大都采用集權(quán)制或者分權(quán)制，集權(quán)制是集團公司相關(guān)財務(wù)管理部門對下屬公司的所有經(jīng)營管理決策進行集中統(tǒng)一，下屬公司沒有財務(wù)決策權(quán)。是基于網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下實現(xiàn)集團財務(wù)統(tǒng)一核算制度、統(tǒng)一報告制度和統(tǒng)一管理制度的一種新的管理理念和模式。它的優(yōu)點在于集團內(nèi)部各項決策均由集團公司制定或部署，集團內(nèi)部可充分展現(xiàn)其規(guī)模與效益，并最大限度地降低資金成本、風險損失。但采用集權(quán)制，不利于調(diào)動下屬公司的積極性和主動性。分權(quán)制是指集團公司只保留對下屬公司的重大財務(wù)決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而將日常財務(wù)決策權(quán)完全下放到下屬公司，下屬公司只需對一些決策結(jié)果報請集團公司備案即可。在選擇財務(wù)控制模式時，應(yīng)該因地制宜和因時制宜。堅持集權(quán)適度，分權(quán)合理的原則。就我國目前大部分企業(yè)集團而言，應(yīng)該采用相對集中的財務(wù)控制模式，因為：
（一）我國企業(yè)集團所處的階段決定其必須采用相對集權(quán)的財務(wù)控制模式
我國企業(yè)集團目前正處于發(fā)展的初期，處于這個時期的企業(yè)集團，集團公司制定的集團發(fā)展戰(zhàn)略尚未得到集團內(nèi)其他成員企業(yè)的認同和貫徹執(zhí)行，各成員企業(yè)在資金配置和市場定位及企業(yè)文化等方面尚未形成合力，沒有達到經(jīng)濟規(guī)模，完全分權(quán)的條件還不成熟。
（二）我國企業(yè)集團特殊的成長背景
我國企業(yè)集團有的是在原來比較松散的生產(chǎn)協(xié)作基礎(chǔ)上建立起來的，有的是靠行政干預、行政劃轉(zhuǎn)方式形成的，有的則是由行政性公司翻牌而來的。存在著產(chǎn)權(quán)不明、主體不清、管理松散、效益低下等問題。
（三）我國集團下屬成員企業(yè)的財務(wù)活動尚不規(guī)范
就單個企業(yè)而言，我國大部分企業(yè)尚未真正建立市場經(jīng)濟所要求的公司法人治理結(jié)構(gòu)。我國的內(nèi)部人控制現(xiàn)象普遍較高，目前只有為數(shù)不多的企業(yè)，實現(xiàn)了管理決策的科學化，而大部分企業(yè)仍存在管理混亂的現(xiàn)象。
二、企業(yè)集團財務(wù)人員控制模式的選擇
在企業(yè)集團中，合理配置集團財務(wù)人員資源是企業(yè)集團財務(wù)控制的關(guān)鍵。根據(jù)企業(yè)集團財務(wù)控制中集權(quán)分權(quán)的程度，目前企業(yè)集團財務(wù)管理組織機構(gòu)人員的管理制度大致有以下幾種模式：
（一）全員委派，集中管理模式
在企業(yè)集團財務(wù)集權(quán)式管理條件下，對子公司的財務(wù)人員統(tǒng)一由母公司委派，這些委派財務(wù)人員的人事關(guān)系，勞動保險和福利待遇都由母公司進行管理。
（二）自主選用，資格管理模式
這種模式的特點是母公司只制定下屬子公司財務(wù)管理人員的任用的有關(guān)資格條件，子公司可以在自己的權(quán)限范圍內(nèi)聘用自己的財務(wù)管理人員，只要受聘人員的條件符合母公司制定的相關(guān)條件，子公司都可以決定財務(wù)管理人員的任用與否，只需向母公司備案。
（三）財務(wù)負責人下管一級，其他財務(wù)人員授權(quán)管理模式
企業(yè)集團總部只負責下一級的財務(wù)負責人，實行財務(wù)負責人下管一級，對于其他的財務(wù)管理人員，授權(quán)財務(wù)負責人進行管理。
我國企業(yè)集團，普遍存在著以下現(xiàn)象：有些下屬成員企業(yè)領(lǐng)導人員干擾會計人員依法履行職權(quán)，會計人員存在“站得住的頂不住，頂?shù)米〉恼静蛔 钡痊F(xiàn)象，會計監(jiān)督難以發(fā)揮有效作用，會計信息質(zhì)量難以保證。下屬成員企業(yè)間的財會人員工資薪酬、待遇不統(tǒng)一，嚴重影響企業(yè)集團下級財會人員工作的積極性。有些下有些下屬成員企業(yè)領(lǐng)導人員在任用財務(wù)管理人員上的存在任人為親現(xiàn)象。鑒于以上不良現(xiàn)象的存在，對于我國一般企業(yè)集團財務(wù)人員管理模式，可以采用全員委派、集中管理模式，比較適合國情，有利于財務(wù)人員的統(tǒng)一管理，提高集團財務(wù)管理效率。
三、企業(yè)集團的財務(wù)制度控制
作為企業(yè)集團來說，內(nèi)部成員企業(yè)眾多，關(guān)系復雜，運用制度管理對于集團來說尤其重要。因此母公司應(yīng)制定統(tǒng)一的財務(wù)制度和會計制度，來規(guī)范子公司的財務(wù)行為，統(tǒng)一企業(yè)集團的會計處理方法和程序，規(guī)范子公司的重要財務(wù)決策的審批程序，以實現(xiàn)對子公司財務(wù)控制的制度化和程序化?？梢哉f建立統(tǒng)一財務(wù)制度和會計制度，是企業(yè)集團實行科學財務(wù)控制的前提條件。
（一）統(tǒng)一的財務(wù)制度
財務(wù)制度是由國家權(quán)力機構(gòu)和有關(guān)部門及企業(yè)內(nèi)部制定的，用來規(guī)范企業(yè)與各方面經(jīng)濟關(guān)系的法律、法規(guī)準則、辦法及其企業(yè)內(nèi)部財務(wù)規(guī)范的總稱。
制度控制的關(guān)鍵在于制度的權(quán)威性及其有效執(zhí)行，這就要求集團不僅要制定出制度，而且要確保制度的實施，以通過規(guī)范的制度自動調(diào)節(jié)各方的行為。因此，集團的財務(wù)制度首先要嚴密、規(guī)范、可操作性強，在前提上保證制度的有效性，其次，要通過各種措施使制度嚴格執(zhí)行，真正發(fā)揮其規(guī)范、指導、約束的作用。
（二）統(tǒng)一的會計制度
會計制度是規(guī)定企業(yè)各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的鑒定、分析、歸類、登記和編報方法，明確各項資產(chǎn)和負債經(jīng)營管理責任的業(yè)務(wù)規(guī)范。會計制度所規(guī)范的主要領(lǐng)域包括：會計核算組織體系；會計核算制度；會計電算化制度；會計事務(wù)管理。
在實踐中構(gòu)建和運行企業(yè)集團財務(wù)控制體系時，仍有幾點需要明確：企業(yè)集團對下屬公司的財務(wù)控制，完全根據(jù)企業(yè)所有者的實際需要，是企業(yè)集團用以取得經(jīng)營效率的重要手段，企業(yè)集團財務(wù)控制還是一個不斷發(fā)展變化的問題。面對激烈競爭、不斷變化的市場環(huán)境，企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略也必然處于動態(tài)變化之中，其戰(zhàn)略目標的修改或修正頻率也就會越來越高，在財務(wù)控制上也要做不斷的調(diào)整和重新設(shè)計，其控制方式、重點等也要相應(yīng)變化。還需要重視的是要不斷運用先進的財務(wù)控制手段，尤其是運用財務(wù)信息系統(tǒng)和技術(shù)來加強財務(wù)控制，提高管理水平，進而提升企業(yè)集團整體的核心競爭力。
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