近幾年，企業(yè)內(nèi)部控制話題迅速成為業(yè)內(nèi)廣泛關(guān)注的焦點話題。
經(jīng)歷了“坐而言”，當(dāng)“起而行”。
如今，內(nèi)控已然升級為企業(yè)管理者的當(dāng)務(wù)之急。
先行者的感悟，或能激起共鳴；成功者的經(jīng)驗，值得借鑒學(xué)習(xí)。
非知之艱，行之惟艱。
—傅說·《尚書·說命中》·殷商
2010年4月，在財政部等五部委聯(lián)合發(fā)布《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》的同時，也規(guī)定了企業(yè)實施內(nèi)控的具體時間表。
為了讓相關(guān)企業(yè)充分理解制度要求，更合理有效地安排實施步驟與進(jìn)度，2010年6月30日，《新理財》雜志與甫瀚咨詢攜手在北京舉辦了“內(nèi)控規(guī)范實施與企業(yè)內(nèi)控建設(shè)”專題交流會。與會嘉賓分享寶貴經(jīng)驗的同時，進(jìn)行了深入的探討，反響熱烈。
的確，知易行難，但實踐出真知。
多給準(zhǔn)備環(huán)節(jié)點時間
最初，內(nèi)控強(qiáng)制性要求的提出，讓不少企業(yè)感到了很大的壓力。漸漸地，人們認(rèn)識到了內(nèi)控的重要性，對內(nèi)控實施的態(tài)度也開始由被動接受，轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃油菩小?br />
然而，在具體實施內(nèi)控的過程中，中國企業(yè)普遍存在著一些問題。
甫瀚咨詢的董事、內(nèi)控專家崔楠，在多年企業(yè)內(nèi)控咨詢的經(jīng)驗基礎(chǔ)上，總結(jié)了中國企業(yè)在內(nèi)控合規(guī)工作中面臨的困難和問題，主要包括：第一，內(nèi)控體系建設(shè)缺乏明確的工作思路和工作計劃；第二，缺乏內(nèi)部控制評價的具體標(biāo)準(zhǔn)；第三，最高管理層對內(nèi)控體系的重視程度不足；第四，缺乏熟悉內(nèi)控知識并具有集團(tuán)范圍內(nèi)內(nèi)控建設(shè)經(jīng)驗的人員。
這些問題正需要在內(nèi)控實施前，就做好充分的準(zhǔn)備。對此，中國石化集團(tuán)的內(nèi)控處長方春生有著深刻的體會。中石化的內(nèi)控實施，在國內(nèi)是比較早的，為此也投入了大量的人力、物力、財力。方總介紹，早在2002年下半年，中石化就開始做內(nèi)控的準(zhǔn)備工作了，2003年初正式推動，包括設(shè)計流程、建立制度、分步試行實施，用了兩年的時間，最終，于2005年1月1日正式實施。充分周密的準(zhǔn)備工作，是內(nèi)控成功實施的重要保障。
深圳能源的內(nèi)審總監(jiān)賴粵江強(qiáng)調(diào)，實施內(nèi)控必須有領(lǐng)導(dǎo)的支持，“領(lǐng)導(dǎo)的大力支持，是成功的一半，甚至是一大半。”此外，要進(jìn)行廣泛而詳細(xì)的調(diào)研。他同時表示，實施內(nèi)控要有重點和策略，建議在確定項目實施重點的時候，遵循“二八法則”。
與此同時，百度內(nèi)審總監(jiān)何畏表示，提早著手實施內(nèi)控，絕對是一個聰明的選擇。如果企業(yè)能及早起步，有一個好的起點，就占據(jù)了一個比較好的位置。
讓內(nèi)控實施步步為營
內(nèi)控是一個分階段、分步驟的系統(tǒng)的工作。方春生表示，從內(nèi)控本身來說，不是一蹴而就的事情，而是一個長期的過程。企業(yè)在做這項工作的時候，首先需要有一個長期的規(guī)劃。他將內(nèi)部控制簡單地劃分為三個階段：1.合規(guī)內(nèi)控，2.管理內(nèi)控，3.價值內(nèi)控。
最初做的時候，側(cè)重點和落腳點主要還是為了合規(guī)。在經(jīng)過了第一個階段之后，就會自然而然地對內(nèi)控能夠給企業(yè)的經(jīng)營管理起到什么作用進(jìn)行思考，進(jìn)而進(jìn)入第二個階段，管理內(nèi)控。到了第三個階段價值內(nèi)控，我們會體會到，內(nèi)控最終還是要提高企業(yè)的價值。方總坦言，中石化的內(nèi)控目前處在經(jīng)過了第一階段跨入第二階段的過程，與此同時，在管理平臺搭建和流程設(shè)計的過程中，他們已經(jīng)在考慮為第三階段做準(zhǔn)備。
談到對企業(yè)內(nèi)控合規(guī)工作的具體建議，崔楠提出企業(yè)內(nèi)控實施大致分三個步驟：第一步，內(nèi)部控制制度建設(shè)完善階段；第二步，內(nèi)部控制制度實施執(zhí)行階段；第三步，內(nèi)部控制自我評估階段。
崔楠建議企業(yè)應(yīng)盡早啟動相關(guān)工作，并建立企業(yè)管理層牽頭的項目團(tuán)隊，開展相關(guān)內(nèi)部培訓(xùn)。在此基礎(chǔ)上，確定從點到面的工作方法。她建議企業(yè)應(yīng)基于自身的風(fēng)險偏好，制定自身的內(nèi)控缺陷認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)。在內(nèi)部資源不足的時候，可適當(dāng)考慮引入外部專家。
當(dāng)然在具體實施時，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身情況，制定詳細(xì)的實施計劃與步驟，步步推進(jìn)。
打造個性化內(nèi)控體系
“最適合本企業(yè)特點的內(nèi)控，才是最好的內(nèi)控?！?中國福馬機(jī)械集團(tuán)總會計師薛貴如是說。的確，內(nèi)控體系的建設(shè)，沒有統(tǒng)一而標(biāo)準(zhǔn)的模式和做法，真正有生命力，能在企業(yè)中生根發(fā)芽的，一定是符合企業(yè)實際情況，切實有效的。
神華集團(tuán)企業(yè)管理部流程處的王娟介紹，神華集團(tuán)2006年建立了自己的內(nèi)控體系。神華集團(tuán)實行的是“集約化管理，專業(yè)化運營，一體化協(xié)同”式的管理模式。在獨特的管理模式基礎(chǔ)上，神華總結(jié)出了一套適合本企業(yè)的個性化內(nèi)控，其有5個特點：
●一把手親自抓。神華的董事長只主管一個部門，就是內(nèi)控審計部，董事長親自擔(dān)任內(nèi)控與全面風(fēng)險管理小組的組長。
●兩個部門協(xié)同。今年上半年，神華集團(tuán)將內(nèi)控建設(shè)與內(nèi)控評價兩個體系進(jìn)行了分離。目前，企業(yè)管理部和內(nèi)控審計部兩個部門一起協(xié)同工作。
●三管齊下。將三個手段同時作為內(nèi)控的支持手段，分別是：流程優(yōu)化、信息化規(guī)劃、制度體系建設(shè)。
●四維一體。把神華的本安體系建設(shè)與流程優(yōu)化、內(nèi)控、全面風(fēng)險管理相結(jié)合，四維一體，共同推進(jìn)。
●五項措施。采用了五項措施，包括：成立了專門的領(lǐng)導(dǎo)小組；統(tǒng)籌規(guī)劃，對現(xiàn)有的內(nèi)控制度進(jìn)行梳理和優(yōu)化；全員培訓(xùn)；與信息化相結(jié)合；有步驟、有計劃地推動試點工作。
當(dāng)然，多與其他企業(yè)交流、學(xué)習(xí)，能夠讓本企業(yè)的管理思路更加開闊，管理手段更加先進(jìn)。方春生介紹，在中石化與臺塑集團(tuán)的互相學(xué)習(xí)考察過程中，給了中石化很多啟發(fā)，并總結(jié)出了臺塑集團(tuán)管理的三個特點：管理制度化、制度表單化、表單電腦化。
如今，中石化在對制度流程進(jìn)行詳細(xì)梳理之后，正努力以專業(yè)管理為基礎(chǔ)，以ERP、OA系統(tǒng)為平臺，以內(nèi)部控制為主線，把內(nèi)部控制制度與企業(yè)日常的各項業(yè)務(wù)管理制度真正地融為一體，實現(xiàn)一個文本支撐多種管理的管控體系。
的確，正如薛貴所說，內(nèi)控管理是一項系統(tǒng)工程，必須有一個長期的制度建設(shè)和戰(zhàn)略規(guī)劃。CFO在把握這項重要的工作時，需要更多的智慧與勇氣?！耙兴鶠椋灿兴粸??！?br />
