一、采油廠成本管理環(huán)境分析
(一)政治環(huán)境分析 能源是經濟社會發(fā)展的基本保障，石油已不是一種簡單的經濟商品，而是政治商品，是戰(zhàn)略物資。隨著我國石油消費日益擴大化，國際產生了基于能源消耗的“中國威脅論”。在“十一五”規(guī)劃當中，我國政府也意識到能源是將來發(fā)展的制約瓶頸，強調加強節(jié)約，倡導建立資源節(jié)約型社會。為此，國家能源安全戰(zhàn)略也提上歷史日程，其中，石油資源的安全更是重中之重。
(二)經濟環(huán)境分析 首先是國際競爭的加劇。石油價格呈剛性特征，我國采油廠的低成本優(yōu)勢，主要來源于低人力成本和油田早期開發(fā)的高產量。而隨著知識經濟時代的到來，低人力成本顯然不能持續(xù)。要從技術成本、作業(yè)成本入手，維持低成本優(yōu)勢。其次是我國經濟增長速度逐漸加快，隨著經濟的增長，對資源需求包括石油資源的需求正逐步加大，在相當長一段時間我國都會面臨油氣短缺問題。如何更有效地開采和利用石油資源，以適應經濟增長的需要，是石油開采企業(yè)面臨的重要課題。
(三)社會環(huán)境分析 目前我國社會價值觀正在從集體主義轉向個人主義，由于轉型期價值多元化、混亂化和無序化的影響，造成了社會責任觀的失落，生態(tài)消費觀尚未形成。人們追求高耗能的單純經濟增長，單位能耗逐年增長。在這種環(huán)境下，一方面影響了采油廠的經營方式，目前大多石油開采企業(yè)仍追求片面的高產量高耗能的粗放型生產方式。另一方面，也給采油廠提高采油量提出了更高的要求。
(四)技術環(huán)境分析 石油開采企業(yè)是一個技術密集型的企業(yè)。從20世紀90年代以來，石油勘探與開采進入了第三次技術革命。經過50多年的發(fā)展，盡管我國石油開采技術已經取得很大進步，但同西方先進國家相比，還有5到10年的差距。這主要是因為：第一，科研資金投入相對不足。國外大型石油公司的科研投入占銷售收入的比例一般是2％～3％。而我國近幾年石油工業(yè)企業(yè)在技術研發(fā)的資金投入總量雖然呈上升趨勢，但是科技投入在整個銷售收入中的比重卻不斷下降，不到銷售收入的1％，科研投入強度逐年下降。第二，自主開發(fā)和成果轉化能力也比較差。我國石油開采企業(yè)的技術大多是從國外引進的，即使一部分具有中國知識產權的國際先進技術，如聚合物驅、化學復合驅技術等，主要也是模仿學習國外理論和技術。同時我國吸收轉化國外技術成果的能力低，科技成果轉化率不高。即使是國內技術力量領先的勝利油田的科技成果轉化率也僅為45％左右。第三，人才匱乏最突出，不僅是技術人才，管理人才也同樣缺乏。沒有相應的科研投入，沒有良好的激勵機制，目前石油開采企業(yè)技術人才、管理人才相當匱乏。
二、采油廠成本管理現狀分析
(一)成本控制理念淡化 由于全球油價持續(xù)上升和石油的供不應求，很多采油廠不重視成本控制，只重產量，不重視產能，不重視生產經營效率的提高。對于成本，只重視核算、不重視控制，對于成本控制，也主要是考核等事后的控制，且這種事后成本考核由于沒有實現責權利相統(tǒng)一，也沒有發(fā)揮其應有的作用。
(二)成本管理方法落后 我國采油廠目前仍然采用傳統(tǒng)的分要素的成本控制方式，對每項費用都追求最低化方式，這種方式阻礙了不同費用之間的有效轉換，也影響了成本的科學有效管理。在粗放型經營管理模式的影響下，在稠油油田開發(fā)初期，仍能保持一定的低成本優(yōu)勢，但隨著稠油進入后期開采，成本不斷攀升，不利于進一步的成本控制，有必要改變分要素成本控制模式，以區(qū)塊作為成本控制單位，形成為分區(qū)塊的成本控制方式。
(三)成本管理技術落后 目前大多數采油廠沒有實現成本管理現代化、信息化。采油廠的成本管理既沒有現代化的信息平臺為保障，實現成本管理的信息集成，也沒有建立現代化的物資供應系統(tǒng)確保物流資源的合理配置和成本的最低化。
(四)成本管理人員素質不高 現代化信息化的成本管理對成本管理人員提出了更高的要求。然而，現有的采油廠成本管理人員文化水平及專業(yè)理論知識水平不高，能力有限，具有理論知識、實踐經驗及成本管理經驗的復合型人才不多，有的成本管理人員無法適應新時代發(fā)展的需要，不能實現知識的及時更新。
三、基于可持續(xù)發(fā)展的采油廠成本管理模式總體框架
(一)采油廠成本管理的目標——可持續(xù)發(fā)展油氣資源的稀缺性，決定了采油行業(yè)的高投入、高風險、高回報。大多數采油廠采用粗放型生產經營方式，往往忽視地下客觀資源條件的限制，片面追求產量最大化。然而，石油作為一種不可再生資源，其總儲量是一定的，隨著經濟增長資源消耗量的增大，石油生產必然呈現儲自然遞減的規(guī)律。由于產量的持續(xù)下降趨勢不可避免，以產量最大化為目標的粗放型經營必然難以為繼，導致整體經濟效益低下。為此，有必要以可持續(xù)發(fā)展作為成本管理的目標。
可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略要求采油企業(yè)放棄傳統(tǒng)的高消耗的粗放型生產方式，盡可能地少投入、多產出，少排放多利用，即利用更有效的成本管理方法，盡可能地減少能源和其它自然資源的消耗，要求資源利用率的提高，高效能生產。
(二)采油廠成本管理的基本流程 為了更好地實現可持續(xù)發(fā)展目標，必須進行目標明確化，使可持續(xù)發(fā)展的最終目標與采油廠生產運行和成本管理的實際相結合，形成特有的成本管理模式。具體設計思路如下：(1)確立區(qū)塊為成本責任中心?？沙掷m(xù)發(fā)展目標必須層層分解才能實現。在油田的不同區(qū)塊，其地質、工藝、流程、開發(fā)階段都不相同，因此不同區(qū)塊的成本是不同的。為了解剖成本居高不下的原因，揭示投入產出規(guī)律，制定降低成本的措施，挖掘降本增效的潛力，必須確立一個成本責任中心。而以區(qū)塊作為成本分析和成本責任承擔的切入點，應是比較恰當的。(2)建立成本模型和數據庫。確立了成本責任中心以后，就需要根據不同區(qū)塊的特點建立相應的成本模型和基礎數據庫。在其建立成本模型時，需要尋找成本動因以及區(qū)塊成本形成過程中各個因素之間的相互關系及其與外部因素之間的相互關系，歸結出適合采油廠現有情況的成本模型，并建立相應的基礎數據庫以確保成本模型的順利進行。(3)建立有效的預算引導機制。根據區(qū)塊成本模型，制定出區(qū)塊成本的自上而下縱向預算目標和自供應到銷售橫向作業(yè)目標。(4)建立有效的過程控制機制。確保成本模型的責任預算指標和作業(yè)預算指標的執(zhí)行，并對執(zhí)行過程進行管理和控制。在經營過程中，預算提供了可供參考的框架，指導作業(yè)活動的運行，同時通過對責任預算和作業(yè)預算執(zhí)行情況的監(jiān)控，及時發(fā)現并妥善處理預算的執(zhí)行，并進行有效的控制。(5)對成本預算和控制進行評價，考核責任部門及員工的業(yè)績。區(qū)塊成本的考核，可以通過預算與實際執(zhí)行的差異、本期與上期的差異的縱向比較來進行，也可以通過不同區(qū)塊之間的橫向比較來進行。通過考核評價責任部門及其人員的業(yè)績，進行獎懲。(6)建立有效的反饋機制，尋找進一步改善成本管理的對策。根據區(qū)塊成本的分析結果，提出下一步成本投入、生產與管理的建議，并對不同的區(qū)塊特征提出區(qū)塊成本創(chuàng)新管理的方法。
(三)采油廠成本管理模式——雙鏈條成本管理模式 采油廠的成本管理應該是基于責任鏈和作業(yè)鏈建立縱橫相結合的雙鏈條的成本管理模式。就縱向角度，成本管理從來就是由人來完成的，要想順利實現有效的成本管理，必須自上而下建立有效的責任鏈，通過責任鏈把成本管理的目標逐級分級、逐級控制、逐級實現。責任鏈的建立有助于成本管理的權利、責任和能力的統(tǒng)一。目標控制的實現，需要讓目標成本分攤到一些應該承擔責任的單位和部門，讓責任與成本相匹配，按照分級歸口的原則形成責任鏈，使成本管理的責權利相統(tǒng)一。
此外，成本的形成和實現是通過一定的作業(yè)活動展開的。如果僅僅依靠“原油產量”這一最終成果來控制成本顯然是不夠的，需要進行成本控制空間的橫向拓展。成本形成過程的微觀空間結構就是作業(yè)。作業(yè)成本管理代表了成本控制空間在微觀空間層次的橫向拓展，是成本控制空間的進一步細化。作業(yè)成本鏈的形成不僅有利于成本對象從原有的生產為中心，轉向生產和經營的密切結合，實現各專業(yè)的協(xié)同運作；也有利于成本管理主體沿著作業(yè)鏈從原有的財務部門向整個業(yè)務部門的全體人員的延伸。
可見，只有建立在基于作業(yè)鏈和責任鏈的縱橫向擴展的成本控制空間，并在此基礎上進行成本的追蹤管理，才能實現現代化的采油廠的成本管理。
四、可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略下采油廠成本管理策略
(一)強化成本意識，培養(yǎng)關鍵成本管理崗位員工 無論是作業(yè)成本鏈還是責任成本鏈的形成，都需要處在鏈中的員工的配合。而雙鏈式成本管理模式是對成本控制橫向和縱向的雙重擴展，從橫向和縱向角度將企業(yè)所有員工都置于成本管理的鏈條中。因此，雙鏈式成本管理模式要求在全體員工中形成強烈的成本意識，突出成本控制的地位，在各個作業(yè)、各個責任單位探討研究如何進行有效的全方位的成本控制意識，做到全員全過程全方位的成本管理。此外，需要加強對關鍵成本管理員工的培養(yǎng)制度、激勵制度，形成強有力的成本控制執(zhí)行文化。
(二)引入油藏經營管理理念 油藏經營管理最早是由美國的Abdus Satter和Ganesh Thakur首先提出并積極倡導的，是從油藏發(fā)現、開發(fā)生產、退出全過程的經營管理。油藏經營管理基本思想是：采用集成理念，對各種資源要素進行集成，實現優(yōu)勢互補、在最大限度地減少投資和生產成本的同時，優(yōu)化資源配置，達到經濟效益最大化。引入油藏經營管理理念，有利于實現成本管理的集成化，有利于成本管理的上下協(xié)調優(yōu)化，有利于橫向人員部門的協(xié)作優(yōu)化。按照油藏經營管理理念，建立油藏模型，對油藏進行描述和開發(fā)，實現事前油藏設計成本控制。
(三)推行責任成本管理，建立有效的激勵機制 為了有效地實現成本管理的責權利相統(tǒng)一，必須推行責任成本管理，在公司內部進行分權，按照分公司——采油廠——油藏經營管理區(qū)為主線，劃小核算單位，推行目標成本責任制，讓更多的下級單位有自主經營權。分權、自上而下細分核算單位有利于調動夏季的積極性和主動性，從而帶來降低成本的效果。值得注意的是，責任單位的劃分、責任鏈的形成應該以責權利相統(tǒng)一為原則，以激勵約束為導向。在激勵機制建立方面，應堅持物質激勵為基礎、參與激勵為主、責任激勵為保障的激勵機制，并堅持責權利對等原則，層層設立激勵點；重點作業(yè)、重點項目堅持事前、事中、事后激勵相結合。
(四)推行作業(yè)成本管理，建立有效的日常作業(yè)分析和追蹤機制 隨著油田開發(fā)進入中后期，動態(tài)分析的周期越來越短；此外油田開采工藝復雜，不確定因素增多，為此需要加強環(huán)節(jié)管理，在過程中控制成本，加強作業(yè)的現場跟蹤和現場控制，把好作業(yè)勞務結算關。為了最大限度地降低作業(yè)費用，必須從作業(yè)的第一個環(huán)節(jié)的設計人手，優(yōu)化作業(yè)程序，確保增值作業(yè)流程合理、簡潔，符合技術規(guī)范，最大限度地減少不增值作業(yè)，減少作業(yè)指出，縮短作業(yè)周期，提高作業(yè)經濟效益。此外，作業(yè)效率的提高，需要建立有效的日常作業(yè)分析和追蹤機制，加強對作業(yè)的動態(tài)管理，對作業(yè)進行現場的監(jiān)督和落實。
(五)建立成本管理信息系統(tǒng) 雙鏈式成本管理對成本控制的時間和空間都進行了有效的擴展，但這種擴展必須要相應的信息平臺作支撐。傳統(tǒng)的成本信息主要來自事后、決策層。而對于事前、事中的成本信息很難實現動態(tài)跟蹤，且對于執(zhí)行層等基層成本信息收集比較缺乏，成本信息難以深入，無法適應雙鏈式成本管理的需要。因此，要建立成本管理信息平臺，這一平臺的成本信息，既要包括歷史的、當期的、遠期預測的信息，還要包括對公司內部從戰(zhàn)略層、決策層、執(zhí)行層、責任單位層各個層級的成本信息，既要有財務信息也要有非財務信息，從而實現對成本的整個運行過程進行適時信息收集、加工分析和反饋，以更好地為成本管理決策服務，達到技術、信息和管理的集成。
在我國，采油廠的可持續(xù)發(fā)展和成本管理都是方興未艾的話題。目前針對我國采油廠的獨特性和我國可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的需求，需要建立基于作業(yè)鏈和責任鏈相結合的雙鏈式成本管理模式。這是一個系統(tǒng)工程，本文只是做了一部分總體模式的構建和策略建議，雙鏈式的具體構建將在今后的研究中作進一步探討。
