近日，《中國會(huì)計(jì)報(bào)》記者就財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)這一話題專訪了徐工集團(tuán)首席財(cái)務(wù)官吳江龍。
昨天：三階段實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管控
據(jù)吳江龍回顧，徐工集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)，經(jīng)歷了這樣的三個(gè)階段：第一階段是90年代初期到中期的初級階段，財(cái)務(wù)信息化以小型數(shù)據(jù)庫、用友財(cái)務(wù)軟件為主，解決了手工登記賬簿效率低、易出錯(cuò)的問題，實(shí)現(xiàn)了辦公自動(dòng)化，也部分支持財(cái)務(wù)分析等功能；第二階段是90年代中期到21世紀(jì)前五年的過渡期階段，該階段從專業(yè)財(cái)務(wù)軟件到ERP過渡的階段，引進(jìn)了SAP等系統(tǒng)軟件，實(shí)現(xiàn)了成本控制、資金控制等管理會(huì)計(jì)功能；第三階段是21世紀(jì)后5年到目前的信息化集成階段，在此階段徐工集團(tuán)注重多種管理軟件和信息技術(shù)集成，如CRM、全面預(yù)算管理等，進(jìn)一步挖掘了財(cái)務(wù)的深度決策功能。
經(jīng)歷了初級階段、過渡期階段和信息化集成三個(gè)階段，信息化對徐工集團(tuán)而言，不止是錦上添花的作用，而是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管控的關(guān)鍵所在。
之所以這么說，是因?yàn)橥ㄟ^財(cái)務(wù)信息化，徐工集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了會(huì)計(jì)集中核算、信息及時(shí)傳遞、資金和資產(chǎn)集中管理、投融資集中決策、采購集中招標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)統(tǒng)一控制。另外，財(cái)務(wù)信息化還使徐工集團(tuán)通過實(shí)施全面預(yù)算管理和全面績效管理，實(shí)現(xiàn)對集團(tuán)全業(yè)務(wù)、全流程的成本費(fèi)用控制及效率的評估等集中管控功能。
為實(shí)現(xiàn)從戰(zhàn)略控股型向戰(zhàn)略經(jīng)營型轉(zhuǎn)變，徐工集團(tuán)從2008年開始實(shí)施“信息化整體提升工程”，由單一的管理信息化向業(yè)務(wù)信息化、車間信息化、產(chǎn)品智能化、銷售與服務(wù)信息化等全方位強(qiáng)力推進(jìn)，以“縱向集成、橫向統(tǒng)一”為目標(biāo)，建立了集團(tuán)全價(jià)值鏈管理平臺(tái)。
這個(gè)平臺(tái)在縱向上延伸了集團(tuán)對下屬企業(yè)的管理深度，以整合集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)子分公司的資源，實(shí)現(xiàn)了集約化經(jīng)營和資源優(yōu)化配置。
今天：投身于創(chuàng)造更多價(jià)值的環(huán)節(jié)
吳江龍說：“財(cái)務(wù)信息化有效地縮短了財(cái)務(wù)管理的鏈條，將財(cái)務(wù)人員從基礎(chǔ)核算中解放出來，財(cái)務(wù)人員有更多的精力投入到創(chuàng)造更多價(jià)值的環(huán)節(jié)?！北热缯f，信息化的實(shí)施有效地降低了分子公司的庫存成本。吳江龍舉了這樣一個(gè)例子：以前，由于研發(fā)和采購的網(wǎng)絡(luò)不能打通，設(shè)計(jì)人員已經(jīng)在圖紙上更改過某個(gè)零件，采購部門卻并不知道，購入了一批先前的產(chǎn)品，占了庫存和資金；現(xiàn)在各部門數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)串聯(lián)后，采購和研發(fā)的每一個(gè)動(dòng)作都能在系統(tǒng)中反映出來，大大避免了上述現(xiàn)象的發(fā)生。
另外，徐工集團(tuán)的信息化建設(shè)給財(cái)務(wù)工作效率帶來了質(zhì)的飛躍。
吳江龍說：“以前，有的財(cái)務(wù)人員在做企業(yè)成本分析時(shí)，都是在產(chǎn)品發(fā)貨之后一個(gè)星期左右才能出來，這種速度難以達(dá)到快速反映、動(dòng)態(tài)管理的管理需要；在引入ERP系統(tǒng)之后，讓很多人驚訝的是，產(chǎn)品成本分析是實(shí)時(shí)生成的，產(chǎn)品成本差異也是層層卷積，分析數(shù)據(jù)在很多產(chǎn)品還沒有交貨的情況下就迅速生成了，而且內(nèi)容非常的系統(tǒng)和深入，這是很多人都始料不及的?！弊鳛樾旃ぜ瘓F(tuán)的第一任總會(huì)計(jì)師，吳江龍見證并親自參與了徐工集團(tuán)信息化的整個(gè)過程，同時(shí)也切實(shí)感受到了信息化對給每個(gè)人的工作帶來的變化。
首先，管理重點(diǎn)更加突出。“很多以前的管理工作完全可以通過系統(tǒng)來實(shí)施監(jiān)督管理，所以我可以將更多的精力放在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵因素上，進(jìn)一步協(xié)助企業(yè)培育核心能力、建立獨(dú)特優(yōu)勢、監(jiān)管戰(zhàn)略行過程、控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等?！眳墙堈f。
其次，管理方式更加豐富。借助信息化工具，徐工集團(tuán)實(shí)現(xiàn)管理上的動(dòng)態(tài)把握、即時(shí)指揮，跨越了時(shí)間和空間的局限，很多問題能在第一時(shí)間得到解決，從過去的事后反饋?zhàn)兂涩F(xiàn)在的事前控制和事中管理。
最后，管理效果更為顯著。在信息化的實(shí)施過程中，徐工集團(tuán)的管控效果得到有效提升，核心競爭力有了進(jìn)一步的鞏固，企業(yè)這些年的經(jīng)營業(yè)績一直保持著穩(wěn)定、快速的增長勢頭，這些變化與信息化的實(shí)施是密不可分的。
明天：運(yùn)用木桶理論，系統(tǒng)整合信息化管控工具
昨天成績顯赫，今天高效全能，明天又該如何規(guī)劃？對此，吳江龍說：“企業(yè)的財(cái)務(wù)信息化過程應(yīng)該是一個(gè)不斷發(fā)現(xiàn)管理中短板和漏點(diǎn)并且持續(xù)改進(jìn)的過程?！笔紫龋?cái)務(wù)信息化是一個(gè)開放的過程。只有行業(yè)內(nèi)外先進(jìn)思想和最佳實(shí)踐的結(jié)合，才能保證其有足夠的前瞻性和可行性。
其次，它還是一個(gè)變化的過程。
它會(huì)隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化和市場技術(shù)的變革而調(diào)整。也就是說，財(cái)務(wù)信息化不是一成不變的，它是動(dòng)態(tài)的過程。
據(jù)吳江龍介紹，徐工集團(tuán)將根據(jù)公司的發(fā)展情況適時(shí)引進(jìn)商業(yè)智能等管理工具，不斷優(yōu)化整合信息化工具和其他財(cái)務(wù)管理工具，有效地控制各種成本、費(fèi)用，控制財(cái)務(wù)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)以及提供企業(yè)級的分析決策信息，并給企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。
除此之外，徐工集團(tuán)的財(cái)務(wù)信息化也給員工提了一個(gè)醒：不斷學(xué)習(xí)新知識(shí)。吳江龍說：“曾經(jīng)，一個(gè)做了三十多年成本分析的老會(huì)計(jì)感覺到了形勢緊迫，之前所做的很多工作被系統(tǒng)取代了。所以他覺得應(yīng)該趕緊學(xué)習(xí)新知識(shí)，不然就得退休了。”
