摘要：并購?fù)ㄟ^協(xié)同來創(chuàng)造價值，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)并購預(yù)期和戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)。針對我國并購協(xié)同效應(yīng)沒有實(shí)現(xiàn)的現(xiàn)狀，本文從并購前動機(jī)、并購后整合兩個方面對其進(jìn)行了分析，希冀為我國并購實(shí)踐提供一些指導(dǎo)。
關(guān)鍵詞：協(xié)同效應(yīng) 動機(jī) 整合
協(xié)同效應(yīng)是20世紀(jì)70年代以來金融經(jīng)濟(jì)學(xué)家解釋企業(yè)并購的著名理論之一，但協(xié)同效應(yīng)這一概念本身應(yīng)如何界定還是一個頗有爭議的問題。目前，對協(xié)同效應(yīng)的概念主要有兩種不同的解釋，最為普遍的一種解釋是：協(xié)同效應(yīng)是指企業(yè)通過合并其獲利能力將高于原有各企業(yè)的總和，即通過并購雙方的資源共享、能力和知識的轉(zhuǎn)移來提升并購后雙方的綜合價值，簡單地表示為“2+2=5”。
Micheal Bradley，Anand Desai和 E. Han Kim 提出：“企業(yè)并購的理論與協(xié)同作用是一致的。企業(yè)收購可以使企業(yè)有效地控制目標(biāo)企業(yè)的資源，重新配置兩家企業(yè)的資源，提高資產(chǎn)的收益率，即并購?fù)ㄟ^協(xié)同來創(chuàng)造價值，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。但根據(jù)我國學(xué)者對并購企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)的實(shí)證分析和研究，得出的結(jié)論為協(xié)同效應(yīng)在我國證券市場上產(chǎn)生的很小，甚至為零。那么，是什么原因阻礙了預(yù)期協(xié)同效應(yīng)在我國的實(shí)現(xiàn)呢？
一、并購動機(jī)畸形
企業(yè)管理層不同的并購動機(jī)對并購協(xié)同效應(yīng)的大小有極大影響。正確的并購動機(jī)是公司并購成敗的一個關(guān)鍵要素，錯誤的并購動機(jī)容易把公司并購引向歧途?；蔚牟①弰訖C(jī)會使公司并購脫離追求“企業(yè)價值最大化”的目標(biāo)，從而產(chǎn)生并購低效率的現(xiàn)象。
有學(xué)者研究認(rèn)為，我國的并購將沿著最初的行政撮合型到現(xiàn)在的混合推動型直至到市場驅(qū)動型的發(fā)展軌跡。由于我國企業(yè)的并購是從經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌過程中發(fā)生的，在這種特殊的社會經(jīng)濟(jì)背景下，我國的企業(yè)并購動機(jī)早期帶有鮮明的中國特色：如消滅虧損企業(yè)和安置職工就業(yè)，組建企業(yè)集團(tuán)從而強(qiáng)壯民族工業(yè)，享受政府的優(yōu)惠政策等。這些企業(yè)實(shí)施并購主要因?yàn)檎耐苿?，因而將其稱之為行政撮合型。
隨著市場經(jīng)濟(jì)的深入，政府干預(yù)的減少，目前并購已進(jìn)入了由市場力量和政府行政力量的共同推動下的混合推動型政府介入形式。在這種形式下，由于歷史原因，上市公司大多為國有資產(chǎn)主導(dǎo)的企業(yè)，國有股比重過高，國家宏觀調(diào)控的目標(biāo)常常放在了企業(yè)肩上。比如國家宏觀調(diào)控的目標(biāo)是把企業(yè)做大做強(qiáng)，最好能進(jìn)入世界500強(qiáng)，為了實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)，因而許多企業(yè)盲目并購劣勢企業(yè)，追求規(guī)模效應(yīng)，而這種企業(yè)規(guī)模的拼接式擴(kuò)大不但不能為股東創(chuàng)造價值，反而損害了企業(yè)長期增長的潛力，破壞了企業(yè)的價值，產(chǎn)生并購低效率的現(xiàn)象。
大量實(shí)證研究表明，我國上市公司并購的主要目的不是為了并購后實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張或降低企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營成本，其實(shí)施并購的焦點(diǎn)仍在于獲得上市公司的控股權(quán)，以便獲取上市公司的未來股權(quán)再融資，因此，我國上市公司的并購大多并不在于行業(yè)整合或發(fā)展戰(zhàn)略重組，更可能在于利用上市公司資格獲得更多的社會資源，如再融資。此結(jié)論說明了我國目前實(shí)施并購動機(jī)是買殼上市。此外，我國并購還有另一個特殊動機(jī)——產(chǎn)權(quán)炒作，它同樣不能為實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)提供支撐條件。2002年3月發(fā)生的開創(chuàng)了我國上市公司之間控制權(quán)之爭先河的麗珠集團(tuán)股權(quán)爭奪案就從反面證實(shí)了這一點(diǎn)。對麗珠股權(quán)收購案進(jìn)行實(shí)證研究的結(jié)果表明:麗珠集團(tuán)股權(quán)之爭并沒有引起股價的大幅度波動，二級市場反應(yīng)比較正常，這說明整個收購過程沒有出現(xiàn)內(nèi)幕人操縱和二級市場炒作和虛假收購現(xiàn)象。把收購公司和目標(biāo)公司作為一個整體考慮并購前后的市值，并加以比較，發(fā)現(xiàn)并購前后市值在不同時間段均有所增長，說明并購綜合效應(yīng)顯著，取得了顯著的協(xié)同效益。通過對麗珠收購的主要參與方的進(jìn)一步剖析，發(fā)現(xiàn)麗珠股權(quán)之爭與以往的股權(quán)炒作有明顯的不同,具體表現(xiàn)為并購行為的真實(shí)性和并購后的協(xié)同性大大增強(qiáng)。
西方企業(yè)并購理論中的非價值最大化動機(jī)如過度自信和代理動機(jī)這兩個假設(shè)對我國企業(yè)并購的動機(jī)有一定解釋力。一方面，我國的企業(yè)家尚不成熟，喜歡炒概念，追求時髦，進(jìn)入自己不熟悉的領(lǐng)域，相信自己的“錯誤判斷”，使得并購重組帶有很大的盲目性，最終結(jié)果往往是摧毀收購企業(yè)的價值。另一方面，我國企業(yè)治理方面的缺陷導(dǎo)致內(nèi)部人控制普遍，代理問題在我國企業(yè)并購的動機(jī)也尤為普遍。管理層出于自身利益的考慮，比如為了顯示領(lǐng)導(dǎo)能力，通過并購擴(kuò)大規(guī)模進(jìn)而提高對現(xiàn)任管理層的依賴程度而實(shí)施的并購。
無論是在特殊的環(huán)境下的消滅虧損企業(yè)、安置職工就業(yè)等動機(jī)，還是目前的混合推動下的并購，都與并購后實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的所需要的支撐條件有差距，都在一定程度上阻礙了并購協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)。
二、忽視并購后的整合
在我國企業(yè)并購實(shí)踐中，許多企業(yè)把關(guān)注的重點(diǎn)放在了并購的談判和交易上，而對于在更大程度上決定著并購成敗及企業(yè)戰(zhàn)略成敗的并購后整合問題關(guān)注不夠，導(dǎo)致并購后控制不利，投入的資源被浪費(fèi)，甚至優(yōu)勢企業(yè)被拖垮，就如同Mark Sirpwer一份關(guān)于并購的研究《協(xié)同陷阱》中所描述的一樣。大量的跟蹤研究表明，我國并購的失敗率是較高的，有人估計(jì)，我國并購的失敗率在80%以上，對并購失敗原因的深入探討，形成一個一致的觀點(diǎn)：并購整合是并購失敗的關(guān)鍵。
從目前我國的并購實(shí)踐來看,大多企業(yè)并沒有從戰(zhàn)略的高度正確把握協(xié)同。這主要表現(xiàn)在人們只注意到了有形資產(chǎn)的協(xié)同,而誤解了隱形資產(chǎn)的協(xié)同,同時忽視了企業(yè)外部關(guān)系的協(xié)同。實(shí)際上，隱形資產(chǎn)的協(xié)同才能為公司帶動新的產(chǎn)業(yè)增長點(diǎn)和提供持久的獨(dú)特競爭優(yōu)勢，使企業(yè)保持并擴(kuò)大競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。企業(yè)外部關(guān)系(包括并購后新公司對參與并購各方的客戶、供應(yīng)商、股東、債權(quán)人、貸款人、員工及社區(qū)的關(guān)系)的協(xié)同決定著公司各利益相關(guān)者的利益和發(fā)展,在很大程度上對并購后新公司產(chǎn)生這樣那樣的影響,因而必須加以重視。需注意的是，并非所有隱形資產(chǎn)都能形成核心競爭力，都具有很強(qiáng)的帶動和孵化非相關(guān)的產(chǎn)品能力。我國企業(yè)普遍存在的問題是,把隱形資產(chǎn)的協(xié)同所“可能”產(chǎn)生的競爭優(yōu)勢誤解成了“一定”產(chǎn)生的競爭優(yōu)勢,因而大大地高估“名牌”的帶動能力和孵化能力,以為不管什么產(chǎn)業(yè),只要配上公司的“知名品牌”或“馳名商標(biāo)”,產(chǎn)品就有市場就有銷路,因而盲目地發(fā)展相關(guān)的甚至是非相關(guān)的多元化產(chǎn)品。有的企業(yè)以無形資產(chǎn)控股并購一個弱勢企業(yè)后,忽視被并購企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量控制,使質(zhì)量差的甚至是不合格的“名牌”產(chǎn)品損害了并購方辛辛苦苦幾十年積累起來的品牌資源。
此外，在整合過程中，還要注意管理風(fēng)格、評估與薪酬系統(tǒng)、組織結(jié)構(gòu)與組織文化等方面的協(xié)調(diào)程度對協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)的影響。如果并購企業(yè)對這些并購的軟性因素的整合處理得當(dāng)，就可為協(xié)同的實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造良好的條件和環(huán)境；否則，將阻礙協(xié)同效應(yīng)對企業(yè)價值增值影響的發(fā)揮。
正如Haspeslaph and Jemison (1991)指出：“購并的價值都是在購并交易后創(chuàng)造出來的，都必須通過整合過程來付諸實(shí)現(xiàn)?！币簿褪钦f，無論事先對外宣稱的并購動機(jī)是什么，比如獲得某些協(xié)同效應(yīng)、進(jìn)入新市場，都必須通過整合過程付諸實(shí)現(xiàn)。只有并購后對企業(yè)進(jìn)行整合發(fā)展，在業(yè)務(wù)上取得成功，才是一個成功的并購。因而我國企業(yè)在追求并購協(xié)同效應(yīng)時，必須研究它的適用性，重視并購后的整合，從而實(shí)現(xiàn)并購的協(xié)同效應(yīng)。
三、結(jié)語
當(dāng)然，阻礙協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)的因素除了以上兩方面的原因外，還有政府干涉過多、并購交易條件不合理、并購缺乏可行性研究和財(cái)務(wù)分析等其他方面。協(xié)同效應(yīng)是的實(shí)現(xiàn)是多方面因素綜合作用的結(jié)果，如果各方面處理得當(dāng)，并購后就可以實(shí)現(xiàn)預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)，從而增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，達(dá)到提升企業(yè)價值的目的。
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作者：楊士英 文章來源：安徽工業(yè)大學(xué)
