一．因時(shí)因地制宜，選擇合適的銷售費(fèi)用管理模式
在制造業(yè)的微利時(shí)代，常見的銷售費(fèi)用管理大體有三種模式：（1）包干管理；（2）集權(quán)管理；（3）分級(jí)管理。
1.包干管理
包干管理就是對(duì)費(fèi)用實(shí)行額度控制的管理模式。這種管理模式以前被廣泛運(yùn)用，目前仍然是一些企業(yè)銷售費(fèi)用管理的主要手段。包干管理一方面比較簡(jiǎn)單易行，便于操作，另一方面也可以說費(fèi)用包干是某些企業(yè)在缺乏費(fèi)用管理能力情況下，“放棄管理”的一種無奈舉措，換句話說就是“沒有辦法的辦法”?！盁o奈”之舉表現(xiàn)在：1.產(chǎn)品價(jià)格難以控制，跨區(qū)域竄貨、調(diào)貨、砍價(jià)現(xiàn)象嚴(yán)重，影響經(jīng)銷商積極性，很容易讓一個(gè)成熟產(chǎn)品快速進(jìn)入衰退期；2.不利于多品種上規(guī)模，由于利益驅(qū)使銷售人員都樂于銷售已有市場(chǎng)基礎(chǔ)的產(chǎn)品，不愿做新產(chǎn)品的市場(chǎng)開發(fā)；3.只顧眼前利益，不顧產(chǎn)品壽命周期的長(zhǎng)短，容易出現(xiàn)市場(chǎng)短期行為；4.銷售業(yè)績(jī)好又有經(jīng)驗(yàn)的銷售人員不愿意真心指導(dǎo)和培養(yǎng)新手，擔(dān)心“徒弟”日后成為自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這同時(shí)也是中小企業(yè)做不大的重要原因。
2.集權(quán)管理
集權(quán)管理就是費(fèi)用審批權(quán)歸總部的管理模式。這種管理模式在銷售人員缺乏費(fèi)用約束力的情況下，目前仍是銷售費(fèi)用管理的主流。集權(quán)管理能夠保證企業(yè)全國(guó)或特定區(qū)域營(yíng)銷運(yùn)作規(guī)范統(tǒng)一，有利于確保銷售體系執(zhí)行力，有利于人員培養(yǎng)和新產(chǎn)品上市運(yùn)作。但是這種模式又招致一線人員的廣泛詬病，主要是后勤服務(wù)部門缺乏對(duì)市場(chǎng)的了解，往往不能在市場(chǎng)最需要的時(shí)候提供費(fèi)用支持，以及服務(wù)和管理效率問題影響市場(chǎng)銷售，而且費(fèi)用的申報(bào)、審批、支付、監(jiān)督管理成本增高。同時(shí)，討價(jià)還價(jià)，“會(huì)哭的孩子多吃奶”，也導(dǎo)致銷售費(fèi)用管理成為一線與總部的博弈。博弈結(jié)果，要么是費(fèi)用高企，要么是銷售額大幅下滑。
3.分級(jí)管理
費(fèi)用分級(jí)管理就是把費(fèi)用“化整為零”，各級(jí)都掌握一定的費(fèi)用額度的管理模式。這種管理模式是包干管理和集中管理的結(jié)合，在一定程度上發(fā)揮了授權(quán)管理的優(yōu)勢(shì)，看似解決了銷售費(fèi)用包干和總部集權(quán)管理的弊端，實(shí)際上其效果更糟。原因在于各級(jí)管理者都掌握一定銷售費(fèi)用終審權(quán)限，似乎每級(jí)管理者都無話可說，實(shí)則每級(jí)管理者都牢騷滿腹，出了問題又都相互推諉責(zé)任。分級(jí)管理不僅造成銷售費(fèi)用分散使用，難以形成合力，更使銷售費(fèi)用監(jiān)控成為大難題。
費(fèi)用管理模式的選擇實(shí)際上就決定了企業(yè)銷售費(fèi)用管理體制，不同企業(yè)和同一企業(yè)處于不同階段應(yīng)采取不同的銷售費(fèi)用管理模式。一般來說大型企業(yè)或管理成熟的企業(yè)還是應(yīng)該采取集權(quán)式費(fèi)用管理，確保銷售體系的執(zhí)行力。在集權(quán)式管理的框架下，對(duì)規(guī)范的、可控制的部份項(xiàng)目、區(qū)域、機(jī)構(gòu)又可以靈活采用包干或分級(jí)管理模式以利于調(diào)動(dòng)各方面的積極性。即在三種模式中各擇其優(yōu)點(diǎn)，揚(yáng)棄其弊端，進(jìn)行多方位的組合審定。對(duì)中小型企業(yè)和剛成立不久的企業(yè)可根據(jù)實(shí)際情況選擇費(fèi)用包干或分級(jí)管理的辦法。
二．對(duì)內(nèi)：以預(yù)算管理為手段，激勵(lì)和約束并重，控制銷售費(fèi)用
“全員營(yíng)銷觀念”的盛行凸顯了營(yíng)銷在企業(yè)中的地位越來越重要，但不能因?yàn)橹匾蜔o限度地給以費(fèi)用支持。費(fèi)用“吃敞口”，就會(huì)“蠶食”企業(yè)的利潤(rùn)，這是所有企業(yè)都要力求避免的。費(fèi)用與利潤(rùn)存在著此增彼減的關(guān)系，只有管理高層才會(huì)把企業(yè)利潤(rùn)視為已任。而銷售人員卻有無限使用費(fèi)用的沖動(dòng)，即缺乏費(fèi)用自我約束機(jī)制。因此，管理銷售費(fèi)用的審批權(quán)就不宜層層下移。事實(shí)上讓銷售人員自己主動(dòng)來考慮企業(yè)的利潤(rùn)本身也不現(xiàn)實(shí)，畢竟企業(yè)盈利的多少還有許多環(huán)節(jié)和因素影響。對(duì)多數(shù)銷售人員而言，費(fèi)用只是“控制指標(biāo)”不是“考核指標(biāo)”，企業(yè)在制度設(shè)計(jì)上，總是把“考核指標(biāo)”的激勵(lì)機(jī)制放在“控制指標(biāo)”之上，而不能相反。因此多數(shù)銷售人員勢(shì)必把費(fèi)用控制放在次要地位。
在采取總部集權(quán)模式下銷售費(fèi)用管理的有效手段應(yīng)當(dāng)是以市場(chǎng)為導(dǎo)向，推行費(fèi)用預(yù)算管理。
1.科學(xué)合理編制費(fèi)用預(yù)算
實(shí)行銷售費(fèi)用預(yù)算管理首先是科學(xué)、合理編制預(yù)算。銷售費(fèi)用項(xiàng)目繁多、功能不一，必須對(duì)銷售費(fèi)用進(jìn)行合理分類并對(duì)各類費(fèi)用采取不同的預(yù)算編制方法。
?。?）按銷售費(fèi)用投入的功能分類，可分為戰(zhàn)略性費(fèi)用、戰(zhàn)術(shù)性費(fèi)用、基本費(fèi)用。戰(zhàn)略性費(fèi)用是指通過對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略性資產(chǎn)——品牌建立方面的支出。戰(zhàn)術(shù)性費(fèi)用是指通過各種有效的促銷方式組合形成的費(fèi)用投入，刺激消費(fèi)需求，在短期內(nèi)達(dá)到快速提高銷售業(yè)績(jī)，增加企業(yè)回報(bào)的所產(chǎn)生的支出。基本費(fèi)用是指維持企業(yè)的營(yíng)銷活動(dòng)所必須的支出。
?。?）按銷售費(fèi)用與產(chǎn)品銷量的關(guān)系，可分為固定費(fèi)用和變動(dòng)費(fèi)用。固定費(fèi)用是指在一定規(guī)模限度內(nèi)不隨產(chǎn)品銷量增減變動(dòng)而變動(dòng)的費(fèi)用。當(dāng)然固定費(fèi)用只是相對(duì)固定，不是永遠(yuǎn)固定不變。變動(dòng)費(fèi)用是指在一定規(guī)模限度內(nèi)隨產(chǎn)品銷量增減變動(dòng)而隨之變動(dòng)的費(fèi)用。
對(duì)各種不同費(fèi)用相應(yīng)地采取不同的管理辦法，比如戰(zhàn)略性費(fèi)用、基本費(fèi)用或固定費(fèi)用采取總額控制，但需要對(duì)過去發(fā)生的上述費(fèi)用進(jìn)行分析，考察費(fèi)用支出的必要性和有效性，或者采用零基預(yù)算法來確定上述各項(xiàng)費(fèi)用的預(yù)算數(shù)額。戰(zhàn)術(shù)性或變動(dòng)費(fèi)用實(shí)行按費(fèi)用率（銷售費(fèi)用與銷售收入的比率）或單位費(fèi)用（單位銷售量的費(fèi)用）進(jìn)行控制，戰(zhàn)術(shù)性或變動(dòng)費(fèi)用預(yù)算要以計(jì)劃銷售量為基礎(chǔ)分費(fèi)用項(xiàng)目進(jìn)行確定，最好實(shí)行彈性預(yù)算控制。
制定銷售費(fèi)用預(yù)算必須與開拓市場(chǎng)，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力緊密聯(lián)系起來。編制費(fèi)用預(yù)算既不能缺乏對(duì)同行業(yè)特別是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況的了解，也不能缺乏對(duì)本企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造和價(jià)值鏈整合的研究，更不能僅僅在本企業(yè)上年費(fèi)用開支實(shí)際水平的基礎(chǔ)上簡(jiǎn)單地進(jìn)行增減調(diào)整形成年度的費(fèi)用預(yù)算。企業(yè)應(yīng)當(dāng)在對(duì)市場(chǎng)情況進(jìn)行科學(xué)預(yù)測(cè)和深入分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合年度銷售計(jì)劃編制費(fèi)用預(yù)算。編制費(fèi)用預(yù)算最好能具體到產(chǎn)品、市場(chǎng)、項(xiàng)目及人員，使之“人人肩上有指標(biāo)”和便于考核管理。為應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化，企業(yè)編制的費(fèi)用預(yù)算應(yīng)該留有余地。
2.剛?cè)岵?jì)的執(zhí)行預(yù)算
費(fèi)用預(yù)算經(jīng)過幾上幾下反復(fù)修改、征求意見、充分論證后才能批準(zhǔn)下達(dá)。一旦批準(zhǔn)下達(dá)必須嚴(yán)格執(zhí)行，也即預(yù)算執(zhí)行必須硬，剛性要強(qiáng)，任何人不得隨意修改。凡是營(yíng)銷過程中發(fā)生的銷售費(fèi)用都必須納入控制范圍。在預(yù)算執(zhí)行過程中，要堅(jiān)持沒有預(yù)算不開支，杜絕一切超預(yù)算開支的現(xiàn)象，營(yíng)銷政策的調(diào)整必須在預(yù)算的總體框架下進(jìn)行。但市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變，好的費(fèi)用預(yù)算雖能屏蔽正常的市場(chǎng)波動(dòng)，而突發(fā)事件卻是影響費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行效果的罪魁禍?zhǔn)?。如何在費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行中進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避？如何在費(fèi)用預(yù)算管理中不丟失市場(chǎng)機(jī)會(huì)？這就需要在預(yù)算管理中加入“柔性”，即費(fèi)用預(yù)算調(diào)整機(jī)制的建立和完善。原則上短期（季、月）預(yù)算宜“剛”，長(zhǎng)期（年）預(yù)算宜“柔”。
銷售費(fèi)用預(yù)算在執(zhí)行過程中還應(yīng)完整準(zhǔn)確統(tǒng)計(jì)歸集，因此必須統(tǒng)一規(guī)范銷售費(fèi)用項(xiàng)目名稱、編碼、原始記錄，完善相應(yīng)的費(fèi)用統(tǒng)計(jì)臺(tái)帳、報(bào)表、分析等統(tǒng)計(jì)制度。要解決大量的費(fèi)用數(shù)據(jù)收集，實(shí)施多維的數(shù)據(jù)分析必須開發(fā)費(fèi)用管理信息系統(tǒng)，憑借現(xiàn)代化的管理手段提高信息質(zhì)量。銷售費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行管理關(guān)鍵在于過程監(jiān)控，及時(shí)糾正偏差，避免預(yù)算執(zhí)行到年終 “木已成舟”再糾正就晚了。有效辦法就是每月通報(bào)銷售費(fèi)用執(zhí)行情況，做到人人心中有數(shù)。按季度組織召開銷售費(fèi)用分析會(huì)，就前一季度費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行情況通過不同環(huán)節(jié)、層次的分析，找準(zhǔn)下一階段費(fèi)用控制的重點(diǎn)，突破難點(diǎn)，精打細(xì)算減少浪費(fèi)，使各項(xiàng)開支更加合理有效。
3.建立激勵(lì)和約束機(jī)制
考核和獎(jiǎng)懲是銷售費(fèi)用預(yù)算管理工作的生命線，沒有激勵(lì)和約束機(jī)制的預(yù)算形同虛設(shè)，甚至比沒有預(yù)算的結(jié)果更糟?？茖W(xué)、合理的預(yù)算考核和獎(jiǎng)懲體系有助于減輕信息不對(duì)稱對(duì)預(yù)算管理的不利影響，及時(shí)準(zhǔn)確地揭示預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的差異和存在的問題，達(dá)到獎(jiǎng)勤罰懶，調(diào)動(dòng)員工積極性的目的。有效的辦法是預(yù)算的執(zhí)行直接與銷售人員提成收入掛鉤，即實(shí)際提成收入=銷售收入×提成系數(shù)×銷售任務(wù)完成率×〔1—（實(shí)際收入費(fèi)用率—預(yù)算收入費(fèi)用率）÷預(yù)算收入費(fèi)用率〕；對(duì)銷售管理人員可根據(jù)銷售業(yè)績(jī)、費(fèi)用控制、使用效果等情況綜合評(píng)定獎(jiǎng)懲。費(fèi)用預(yù)算的考核宜先“剛”后“柔”，先“剛”以顯示規(guī)則的嚴(yán)肅性，在取得成效后再顯示出人性化“柔”的一面。
當(dāng)然，除建立預(yù)算考核和獎(jiǎng)懲制度外，企業(yè)還應(yīng)健全有關(guān)銷售費(fèi)用管理制度：包括銷售人員薪酬、差旅費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、廣告費(fèi)、宣傳費(fèi)、公關(guān)費(fèi)、倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)、售后服務(wù)費(fèi)、折扣折讓管理制度等等。
三．對(duì)外：強(qiáng)化渠道終端合作，開源和節(jié)流并行，降低銷售費(fèi)用
企業(yè)對(duì)外用于渠道和終端方面的費(fèi)用占整個(gè)銷售環(huán)節(jié)的絕大部分，有人說只要管好了渠道和終端方面的費(fèi)用就等于成功了一半。用于渠道和終端的費(fèi)用主要包括有獎(jiǎng)訂貨費(fèi)、各種形式的讓利、入場(chǎng)費(fèi)、上柜費(fèi)、管理費(fèi)等等。渠道和終端方面費(fèi)用控制得如何直接影響和決定銷售費(fèi)用管控的效果，因此，必須創(chuàng)造性的做好渠道和終端費(fèi)用管理這篇文章。
1.培訓(xùn)經(jīng)銷商，優(yōu)化渠道政策，搞好通路建設(shè)
營(yíng)銷管理不僅在“管”，更主要的是在“理”?！肮堋笔且环N“器”層面上的策略，“理”更主要的是一種“道”層面上的方法?！靶味抡咧^之器，形而上者謂之道”。只有通過培訓(xùn)經(jīng)銷商才能保證廠商共贏！雖然現(xiàn)有很多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到提升經(jīng)銷商能力的重要性，并在各種銷售聯(lián)誼會(huì)或產(chǎn)品推介會(huì)上，專門為經(jīng)銷商請(qǐng)來專業(yè)的咨詢師、培訓(xùn)師為經(jīng)銷商講解品牌、渠道等方面的運(yùn)作知識(shí)。但實(shí)際的培訓(xùn)效果并不能為企業(yè)渠道猛增的銷售費(fèi)用帶來任何新的變化。只有站在經(jīng)銷商角度思考，切實(shí)為其整體業(yè)績(jī)發(fā)展和提高所實(shí)施的“授人以漁”的培訓(xùn)，才能夠激發(fā)經(jīng)銷商的發(fā)展欲望和激情，樹立起經(jīng)銷本企業(yè)產(chǎn)品的信心。當(dāng)然核心前提還是要讓經(jīng)銷商明白經(jīng)銷本企業(yè)的產(chǎn)品實(shí)實(shí)在在“有錢賺”，不是本企業(yè)的“搬運(yùn)工”。從而讓經(jīng)銷商不再過分關(guān)注某個(gè)具體產(chǎn)品、政策和服務(wù)，讓經(jīng)銷商不再額外要價(jià)或轉(zhuǎn)移要價(jià)方向。為經(jīng)銷商分析經(jīng)營(yíng)難題，區(qū)分其輕重緩急，從實(shí)質(zhì)問題入手，逐步切實(shí)解決經(jīng)銷商急需解決的難題，不僅可以有效改善經(jīng)銷商生存環(huán)境，而且還能提升企業(yè)在經(jīng)銷商面前的地位。中國(guó)人骨子里都有“報(bào)恩”之心，當(dāng)企業(yè)切實(shí)為經(jīng)銷商解決發(fā)展難題后，企業(yè)就會(huì)得到相應(yīng)的“回報(bào)”。
搞好產(chǎn)品通路建設(shè)尤為重要，一定要對(duì)企業(yè)渠道分布現(xiàn)狀進(jìn)行深入分析，遴選覆蓋范圍廣、控制力強(qiáng)、有實(shí)力的經(jīng)銷商才是最值得支持的經(jīng)銷商，才是最能夠幫助企業(yè)降低銷售費(fèi)用的經(jīng)銷商。通過有效扶持他們，企業(yè)才能獲得更大的收入和提高企業(yè)渠道效率，經(jīng)銷商們也才能得到最大的激勵(lì)和切實(shí)提升發(fā)展能力。有時(shí)便于企業(yè)管控渠道，對(duì)經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)的地區(qū)，盡可能少發(fā)展或不發(fā)展二級(jí)經(jīng)銷商，實(shí)施渠道扁平化管理，以利于產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定。
當(dāng)然降低渠道環(huán)節(jié)的銷售費(fèi)用，關(guān)鍵是要找準(zhǔn)突破口，既要降低在經(jīng)銷商中的花費(fèi)又要提升他們的積極性。如果費(fèi)用不是用于擴(kuò)大“增量”，就必然導(dǎo)致“存量”（即原有銷量）不保的現(xiàn)象，為確保費(fèi)用用于“增量”就要清理、優(yōu)化所有渠道方面的政策，集中使用在刀刃上，這就是“傷其十指不如斷其一指”的道理。有限的費(fèi)用優(yōu)先用于下列產(chǎn)生“增量”的營(yíng)銷行為，如新產(chǎn)品推廣、新市場(chǎng)開發(fā)等。當(dāng)經(jīng)銷商的“增量”擴(kuò)大時(shí)，其毛利自然增加，要求廠家追加費(fèi)用的期望就會(huì)降低。因此，企業(yè)必須千方百計(jì)調(diào)動(dòng)經(jīng)銷商積極性做大產(chǎn)品銷量，尤其是要想辦法讓經(jīng)銷商將收到企業(yè)支付的各項(xiàng)費(fèi)用增大投入市場(chǎng)推廣的比例，擠占同類產(chǎn)品市場(chǎng)份額，提高市場(chǎng)占有率。這樣對(duì)企業(yè)來說，用同樣的投入帶來更多的收入，達(dá)到既開源又節(jié)流的效果。
2. 以點(diǎn)帶面，深化終端合作，互利共贏
終端銷售就是銷售渠道的最末端，是消費(fèi)者和產(chǎn)品直接會(huì)合的主戰(zhàn)場(chǎng)，是商品、顧客、金錢三項(xiàng)要素的聯(lián)結(jié)點(diǎn)，是廠家銷售的最終目的地。商品，只有通過零售終端流通到消費(fèi)者手中，才能真正完成其價(jià)值傳遞。終端銷售本身是一種“點(diǎn)”銷售，不及批發(fā)銷售量大，但有些產(chǎn)品又離不開“點(diǎn)”銷售。這也是企業(yè)不惜“血本”搶占終端市場(chǎng)的原因之一。
終端促銷政策是企業(yè)與終端談判的重要內(nèi)容和籌碼，其中包括價(jià)格、返利和促銷品、人員、促銷活動(dòng)等各項(xiàng)支持。所謂政策比的就是“錢！”誰(shuí)的“錢” 多，終端營(yíng)業(yè)員就聽誰(shuí)的，在這樣的熏陶下，終端的開價(jià)越來越高也就成了一種趨勢(shì)。
終端“為王”，終端越來越強(qiáng)勢(shì)，在企業(yè)產(chǎn)品銷售又離不開終端的情況下，企業(yè)只有研究終端的銷售成本，力求做大銷量來降低費(fèi)用。企業(yè)不得不加強(qiáng)同門店多的連鎖公司深度合作，比如由企業(yè)直接供貨，授予其在一定區(qū)域擁有獨(dú)家經(jīng)銷權(quán)；規(guī)定基礎(chǔ)銷量，超基礎(chǔ)銷量部分利潤(rùn)分成或增加額外返利。在同終端簽訂合作協(xié)議的基礎(chǔ)上，還需企業(yè)銷售人員實(shí)施情感營(yíng)銷，加強(qiáng)拜訪和慰問。直接與終端門店經(jīng)理、柜長(zhǎng)、營(yíng)業(yè)員建立朋友般的感情，有利于順利鋪貨和回款；有利于爭(zhēng)取較好的產(chǎn)品擺放位置和宣傳位置；有利于防止斷貨或脫銷信息閉塞，便于及時(shí)掌握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，尤其是競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品情況；更為重要的是能夠促使?fàn)I業(yè)員推薦自己的產(chǎn)品。當(dāng)企業(yè)在終端的銷售收入提高以后，費(fèi)用自然就相對(duì)降低了。
企業(yè)在同渠道和終端合作過程中，必須以強(qiáng)有力的措施管控好產(chǎn)品價(jià)格，正確引導(dǎo)經(jīng)銷商用其他的方式來替換同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中殺價(jià)（甚至拋售）的手法才是目前當(dāng)務(wù)之急。因?yàn)闅r(jià)是造成商品在流通的過程中利潤(rùn)嚴(yán)重流失的最大殺手，更糟糕的是用殺價(jià)的方式所爭(zhēng)取來的客戶最終也將會(huì)在殺價(jià)中失去。這種價(jià)格的問題現(xiàn)在已經(jīng)不應(yīng)只是終端經(jīng)銷商獨(dú)自面對(duì)的問題，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，客戶選擇性越來越多的情況下，“變”才是唯一不變的道理。長(zhǎng)期忽視的結(jié)果就是形成現(xiàn)在的狀況，價(jià)格已經(jīng)變成是大家的問題了，實(shí)際情況是終端經(jīng)銷商會(huì)跟渠道經(jīng)銷商要價(jià)格，渠道經(jīng)銷商會(huì)跟制造企業(yè)要價(jià)格。終端銷售的質(zhì)量如果不提升，價(jià)格的問題就越來越復(fù)雜，企業(yè)一定要同渠道和終端共同解決銷售中的價(jià)格問題才是最根本的做法，也是立穩(wěn)市場(chǎng)的長(zhǎng)久之計(jì)。因此，企業(yè)應(yīng)在利益機(jī)制下同渠道和終端達(dá)成共同的愿景，簽訂協(xié)議來規(guī)范經(jīng)營(yíng)行為，共同維護(hù)市場(chǎng)價(jià)格，形成利益共沾，互利共贏的局面。
總之，企業(yè)對(duì)內(nèi)以預(yù)算管理為核心，激勵(lì)和約束并重，千方百計(jì)堵塞費(fèi)用“漏洞”，減少浪費(fèi)，控制銷售費(fèi)用。對(duì)外強(qiáng)化渠道終端合作，不拘一格強(qiáng)化銷售員銷售技能技巧，開源和節(jié)流并行，降低銷售費(fèi)用。這才是真正向營(yíng)銷領(lǐng)域要利潤(rùn)，這也才是目前中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷、中國(guó)企業(yè)營(yíng)銷追求的終極目標(biāo)。
