十堰市人民醫(yī)院經(jīng)過二十八年的不懈努力，目前，醫(yī)院占地面積200畝，建筑面積18萬平方米，建成有病房設施一流的外科大樓和老年病中心大樓；擁有1.5T超導核磁共振、高能直線加速器、16排螺旋CT、手術(shù)導航系統(tǒng)、三維彩超等一大批高精尖醫(yī)療設備，國有資產(chǎn)總值逾7億元; 開放病床1650張，留院病人保持在2000人以上，設臨床醫(yī)技科室61個；員工2000余名，其中：高、中級職稱人員700余名；以心血管內(nèi)科、神經(jīng)外科、口腔科、急診科、生殖醫(yī)學科等為代表的省、市級臨床重點?？?、以及大批知名專家享譽車城及鄂、豫、川、陜、渝周邊毗鄰縣市。經(jīng)濟總量實現(xiàn)了四年翻番目標，醫(yī)院的綜合實力位于全省地市州前例。手術(shù)治療癲癇、甲流母子平安救治兩次被中央電視臺《走進科學》欄目采訪報道，科研實力強勁，教學工作名列各分院前茅。在這些系列成就光環(huán)的背后，無不凝結(jié)著財會工作者的辛勞與汗水，財會工作始終圍繞醫(yī)院改革與發(fā)展主題，持續(xù)改進，努力實現(xiàn)財會工作由事務型向管理型轉(zhuǎn)變、傳統(tǒng)型向服務型轉(zhuǎn)變、單兵管理向團隊協(xié)作轉(zhuǎn)變，較好地發(fā)揮了財會職能作用。
一、把握戰(zhàn)略機遇 謀劃醫(yī)院發(fā)展
醫(yī)院財會工作牢牢抓住并切實利用好國家關(guān)于保障和改善民生，以及地方經(jīng)濟發(fā)展建設等重大機遇，從財務管理角度，收集分析歷史經(jīng)濟運行數(shù)據(jù)，培植挖掘新的經(jīng)濟增長點，科學預測業(yè)務發(fā)展趨勢，切實制定醫(yī)院年度預決算報告，提交職代會予以表決通過。認真分解制定各臨床醫(yī)技科室衛(wèi)材消耗定額、藥占比、業(yè)務工作量指標等，層層簽訂綜合目標責任狀，實行全成本核算，使財務收支實現(xiàn)與科室績效有機結(jié)合。堅持每月財務分析，特別在醫(yī)院半年、年終工作總結(jié)和部署大會上，對財務運行情況進行精辟演示分析，共同總結(jié)成績，查找不足，預測趨勢，謀劃舉措。舉全院之力、集大家智慧，使醫(yī)院事業(yè)更加奮發(fā)有為的推進發(fā)展。
二、強化管理意識 科學常態(tài)運行
隨著醫(yī)院規(guī)模的不斷擴大，而各類繁雜的應收醫(yī)療欠費、各種大宗支出、各類收入所占結(jié)構(gòu)比例等等，形成了一個較為復雜的系統(tǒng)工程，僅靠每月財務會計報表不能及時提供詳盡的管理信息資料，為此，我們根據(jù)日常財務管理需要，適時提出按業(yè)務流程整合信息資源，團隊協(xié)作、創(chuàng)新管理，科室定期召開專題管理研討會，形成常態(tài)化財經(jīng)管理工作制度。
一是為及時了解醫(yī)院資金狀況，設計編制每日現(xiàn)金流量表，將醫(yī)院每天資金的收入、支出、結(jié)余情況進行統(tǒng)計分析，使院領(lǐng)導和財務管理者對資金運行情況做到心中有數(shù)，在此基礎上合理安排支出，嚴肅預算審批與執(zhí)行制度，定期進行檢查評估；積極為醫(yī)院運行組織貨幣資金，在向向財政、衛(wèi)生等主管部門爭取經(jīng)費630余萬元的基礎上，2010年還精心回籠貨幣資金4.12億元，保證每月存量資金在2500萬以上，確保了醫(yī)院發(fā)展建設的需求，并利用存量資金做好理財增效工作；二是編制月預算收支表，綜合考慮年度預算控制指標，季節(jié)性變動影響因素予以編制，動態(tài)反饋預算執(zhí)行情況，及時調(diào)整增收節(jié)支措施，確保年度預算的如期完成；三是編制應收醫(yī)療賬款分析表，規(guī)范欠費流程，強化環(huán)節(jié)管理，把醫(yī)療清欠工作納入重要議事管理日程，不斷減少應收醫(yī)療款占用時間,降低呆賬損失風險；四是編制收入結(jié)構(gòu)監(jiān)控表，每月對各臨床科室的門診、住院、醫(yī)療、藥品收入的相關(guān)數(shù)據(jù)進行對比分析，動態(tài)檢測藥占比、人均費用指標，合理引導收費，優(yōu)化收入結(jié)構(gòu)，使醫(yī)院經(jīng)濟良性運轉(zhuǎn)并達到醫(yī)院管理標準要求。
三、延伸管理職能 協(xié)同部門管理
醫(yī)院的財經(jīng)管理涉及到全院方方面面，特別是大宗材料、設備采購、總務后勤管理等，其管理的路徑環(huán)節(jié)復雜，金額占用份額較大，做好這部分支出管理，對有效降低運行成本，立竿見影。我們通過延伸精細化管理觸角，關(guān)口前移，主動協(xié)同相關(guān)職能部門深入開展事前、事中、事后有效控制，取得了明顯的成效。
一是參與重大項目、設備采購計劃集體討論，由相關(guān)職能部門和使用科室進行可行性分析，其中經(jīng)濟效益分析、物價收費許可作為重點，大力提倡設備中心化利用，避免重復低水平購置，按月對10萬元以上設備收益率進行動態(tài)考核，簽訂設備購置使用責任狀；二是堅持藥品網(wǎng)上集中招標采購，其他設備、材料一律實行院內(nèi)招標，做到公開透明、陽光操作；三是會同設備科、總務科，對基礎設備設施進行節(jié)能改造等。四是降低負債水平，把握利用寬松貨幣政策的最后時機，優(yōu)化負債結(jié)構(gòu)。通過置換2000萬降息10％的貸款、洽談取消4500萬貸款的上浮利率、回購項目股份2600余萬元和償還租賃設備款近千萬，使資產(chǎn)負債率下降至38.44％，當年節(jié)約利息支出達400萬元，為醫(yī)院下一階段發(fā)展積蓄了資金能量。
通過管理職能的延伸，進一步深化了財務管理內(nèi)容、拓展了財務管理領(lǐng)域，一種以財務預算為指導的“計劃-決策-實施-控制-調(diào)整-優(yōu)化”的“大財務”管理格局正在悄然形成，使財務管理與醫(yī)院經(jīng)營管理有機融合，以財務管理為核心帶動總體經(jīng)營管理水平提高，促進醫(yī)院效益穩(wěn)步增長。
四、調(diào)整收入結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變增長方式。
各級醫(yī)療機構(gòu)，特別是大型公立醫(yī)院，名義上屬差額撥款事業(yè)單位，實則為企業(yè)化運作管理，面對有限的財政投入，以及醫(yī)保、農(nóng)合“低水平、廣覆蓋”補償機制，一方面要滿足人民群眾日益增長的醫(yī)療需求，另一方面要緩解看病難、看病貴的矛盾，在市場化運作機制下，主要靠醫(yī)療質(zhì)量、優(yōu)質(zhì)服務、合理收費才能贏得生存發(fā)展空間，所以，調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)變經(jīng)營增長方式尤為重要。樹立以價值創(chuàng)造為重點的市場開發(fā)理念，以增加收益為核心，轉(zhuǎn)變收入增長方式，全員參與，把提升醫(yī)院效益作為每個員工的自覺行為，從人力、財力上支持臨床科室與基層醫(yī)院開展醫(yī)療協(xié)作和學術(shù)交流，鞏固城鄉(xiāng)市場份額，適時開展特需醫(yī)療服務，加大高端客戶的開發(fā)力度，達到優(yōu)化收入結(jié)構(gòu)之目的。
由于加強了財務管理，促進了醫(yī)院的健康發(fā)展，2010年全院實現(xiàn)總收入5億元，同比增長31％，門診人次75萬人次，同比增長16％，出院人次5.2萬人次，同比增長15％，收支結(jié)余連續(xù)三年保持正結(jié)余。醫(yī)、科、教工作同步發(fā)展，創(chuàng)造了新的歷史佳績。醫(yī)院的綜合實力，區(qū)域影響力得到大幅提升。
