“財務(wù)管理是企業(yè)經(jīng)營管理的中心”這一論斷似乎已經(jīng)成為公理，但實際工作中，財務(wù)管理并沒有成為“中心”，這是一個值得深思的問題。在此避開就財務(wù)管理的本身談財務(wù)管理，提出大財務(wù)觀念，以拓展財務(wù)管理的思路，使財務(wù)管理貼近與企業(yè)的實際。
一、問題的提出
國有企業(yè)的目標(biāo)，主要是創(chuàng)利，隨著企業(yè)的社會職能的逐漸剝離，這一目標(biāo)將會更加突出。近幾年來，隨著國家加大對能源基礎(chǔ)設(shè)施的投入及西部大開發(fā)戰(zhàn)略的實施，集團(tuán)成員企業(yè)有了前所未有的發(fā)展，但在生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大的同時，一些單位的規(guī)模效益沒有顯現(xiàn)出來。
造成這種局面的客觀原因是：企業(yè)資本金不足，高增長必須以高負(fù)債作支撐，財務(wù)風(fēng)險加大；企業(yè)社會負(fù)擔(dān)重；建筑市場不成熟，招投標(biāo)機(jī)制不規(guī)范，建筑產(chǎn)品價格與價值背離，等等，主觀原因是：企業(yè)內(nèi)部機(jī)制運行不暢，有限的資源與超常的增長不協(xié)調(diào)，經(jīng)營效率低下。財務(wù)管理作為企業(yè)經(jīng)營管理的核心之一，沒有發(fā)揮其應(yīng)有的作用。
從歷史的角度看，在企業(yè)成為市場經(jīng)濟(jì)主體的十幾年間，經(jīng)營管理者的理財觀念沒有真正轉(zhuǎn)變，在實際工作中，一部分財務(wù)管理職能由財務(wù)部門行使，但財務(wù)部門更側(cè)重于會計核算，一部分財務(wù)管理職能被支解了，由主管財務(wù)工作的領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門行使了，一部分職能因為認(rèn)識所限沒有被利用，由于體制及機(jī)制的不順暢、管理者的財務(wù)知識匱乏等原因，致使財務(wù)管理的作用沒有得到充分發(fā)揮。
從財務(wù)管理的核心來看，對于成員企業(yè)而言，資金流動方式為“資金—采購—生產(chǎn)—銷售—增值資金”，對于集團(tuán)公司而言，由于其進(jìn)行資本經(jīng)營，資金流動方式則為“資金—投入—增值資金”，二者有一定聯(lián)系，也有一定區(qū)別，在此一并論述。
二、大財務(wù)觀念的引入
從2002年中國水電工程總公司（即改組前的中國水電建設(shè)集團(tuán)公司）提出的關(guān)于加快財務(wù)信息系統(tǒng)的建設(shè)步伐問題等九個工作要點，到集團(tuán)公司2005年工作會議提出的轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長方式，推進(jìn)跨越式發(fā)展，全方位的立體式的財務(wù)管理框架在逐步形成和發(fā)展。這一期間的財務(wù)管理在企業(yè)管理中的地位和作用得到不斷加強。
但如何有機(jī)形成一個管理體系，適應(yīng)管理模式的需要，有許多問題需要研究，所以要引入大財務(wù)觀念，以分析和解決當(dāng)前財務(wù)管理工作中存在的問題。
大財務(wù)是財務(wù)管理的本質(zhì)性的概念，即財務(wù)管理作為企業(yè)管理的重要組成部分，其本質(zhì)是資源配置，是從價值角度對企業(yè)資源所進(jìn)行的配置。
所謂的大財務(wù)是指站在企業(yè)層面的、按業(yè)務(wù)流程進(jìn)行的、部門之間相互配合的、全員參與的、經(jīng)過籌劃的、以一定時段為考核期的、以實時反映和風(fēng)險預(yù)警機(jī)制為控制手段的財務(wù)管理活動。
大財務(wù)觀念提出的意義就是要使財務(wù)管理的職能回歸、發(fā)展并被有效利用。
三、大財務(wù)觀念的具體含義
（一）站在企業(yè)的高度看問題
因為資源的稀缺，才產(chǎn)生管理。從企業(yè)的角度看，應(yīng)該有效地利用資源，如設(shè)備集中管理、資金集中管理、財務(wù)集中審批等，避免資源的閑置和浪費，使企業(yè)利益最大化。
1．資金集中管理
施工企業(yè)工程項目分布點多、面廣，同一時點現(xiàn)金存量很大，通過網(wǎng)銀結(jié)算系統(tǒng)進(jìn)行實時劃轉(zhuǎn)，形成流量，提高資金使用效率。資金集中后，僅減少貸款所節(jié)省的利息，數(shù)字也是十分驚人的。
2．設(shè)備集中管理
設(shè)置設(shè)備管理中心，對大型施工設(shè)備進(jìn)行統(tǒng)一管理，避免有些單位的設(shè)備在閑置，而需要這些設(shè)備的單位又無法調(diào)劑，造成設(shè)備的重復(fù)購置或租賃。
3．財權(quán)適當(dāng)集中
施工企業(yè)分散經(jīng)營的局面在客觀上要求企業(yè)進(jìn)行監(jiān)管，財務(wù)集中控制是一種理想化管理形式，但目前對財權(quán)可以進(jìn)行適當(dāng)集中。堅持財務(wù)審批的上報制、備案制、集體決策制、一支筆與授權(quán)制相結(jié)合的程序。
實行財權(quán)適當(dāng)集中有利于保證企業(yè)內(nèi)部財務(wù)目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致，減少內(nèi)部單位的“內(nèi)部人控制現(xiàn)象”，確保整體目標(biāo)的實現(xiàn)。
4．全面預(yù)算管理
預(yù)算管理是對資源進(jìn)行規(guī)劃的一種預(yù)期管理，它包括中長期戰(zhàn)略預(yù)算管理和年度預(yù)算管理，目前，各單位編制的年度預(yù)算質(zhì)量不高，以現(xiàn)金流量為核心，以經(jīng)營利潤為目標(biāo)的預(yù)算關(guān)鍵指標(biāo)沒有得到有效反映，預(yù)算前瞻性較差；由于缺少一個科學(xué)的戰(zhàn)略預(yù)算，年度預(yù)算的編制，只能是“一葉障目，不見森林”，所以，各單位的預(yù)算管理需要完善和加強。
5．整合資源、發(fā)揮優(yōu)勢
從集團(tuán)公司角度出發(fā)，應(yīng)發(fā)揮成員企業(yè)的地理優(yōu)勢和資源優(yōu)勢，按照區(qū)域、專業(yè)分工對成員企業(yè)重組，充分利用核心競爭力，與國內(nèi)外優(yōu)勢企業(yè)建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系或投資關(guān)系，確保國內(nèi)水電建筑市場繼續(xù)領(lǐng)先，在國際市場上份額進(jìn)一步增加，努力打造為具有國際競爭力的大公司。
6．加大資本經(jīng)營力度，培育和拓展相關(guān)產(chǎn)業(yè)，創(chuàng)造新的利潤增長點，確保企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展
根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，我們在經(jīng)營好主業(yè)的同時，要積極培育和拓展相關(guān)產(chǎn)業(yè)，只有這樣，在“水電的春天”過去之后，我們還有立足之地。
對于集團(tuán)公司而言，在資本擴(kuò)張時期可以選擇并購，在資本收縮時期可以選擇剝離與分立，進(jìn)行資本運作。
僅以控制公司為例，母公司以1000萬元的資本，控制子公司的2000萬元股權(quán)（假設(shè)母公司投入的股本與負(fù)債各占50％，以下同）及4000萬元的資產(chǎn)，進(jìn)而控制孫公司的4000萬元的股權(quán)及8000萬元的資產(chǎn)，母公司的資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)87.5％，風(fēng)險也非常大，控股公司的財務(wù)管理的任務(wù)之一就是對資金杠桿作用的利用和風(fēng)險的防范。
（二）、加強財務(wù)信息化建設(shè)，建立風(fēng)險預(yù)警機(jī)制，開展財務(wù)分析
按照財務(wù)信息規(guī)劃的要求，會計核算軟件與實時管理系統(tǒng)共同構(gòu)成財務(wù)信息處理系統(tǒng)，提高財務(wù)管理效率；逐步創(chuàng)造條件，全面整合和規(guī)范業(yè)務(wù)流程，對物流、資金流、信息流進(jìn)行一體化管理和集成運作，提高企業(yè)整體決策能力。
各級管理機(jī)構(gòu)應(yīng)加強對工程項目的監(jiān)督管理，建立財務(wù)預(yù)警機(jī)制，確定財務(wù)危機(jī)的警戒標(biāo)準(zhǔn)，監(jiān)測經(jīng)營現(xiàn)金流量與到期債務(wù)、資產(chǎn)價值與負(fù)債總值的適配性，提出解決問題的措施。
利用會計數(shù)據(jù)，進(jìn)行分析、評價，以便采取相應(yīng)措施，對癥下藥。目前，財務(wù)部門在會計報表編制完成以后，又開始了下一會計周期的工作，財務(wù)分析工作普遍沒有開展起來，今后應(yīng)該加強這方面的工作。
（三）、加強部門間業(yè)務(wù)的橫向管理，確立大成本管理觀念
市場開發(fā)管理、質(zhì)量成本管理、安全成本管理、技術(shù)創(chuàng)新管理、人力資源管理、設(shè)備管理、后勤保障管理等部門的基本職能，而按照慣例，這些管理綜向聯(lián)系比較緊密，橫向溝通則比較少，然而這些管理與財務(wù)管理都是相關(guān)的，需要加以整合。
1、可持續(xù)增長問題
可持續(xù)增長率是由企業(yè)當(dāng)前經(jīng)營效率（體現(xiàn)于資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和銷售凈利率）和財務(wù)政策（體現(xiàn)于資產(chǎn)負(fù)債率和收益留存率）決定的內(nèi)在增長能力，而實際增長率是本年銷售額比上年銷售額的增長百分比。
可持續(xù)增長的思想要求企業(yè)必須事先預(yù)計并且加以解決超常增長所導(dǎo)致的財務(wù)問題，超過可持續(xù)增長率部分的資金的解決途徑有兩種：提高資產(chǎn)收益率，或者改變財務(wù)政策。提高提高經(jīng)營效率并非總是可行的，改變財務(wù)政策是有風(fēng)險和極限的。
一些企業(yè)在規(guī)模擴(kuò)大的同時，經(jīng)營效率低下，盈利狀況沒有改觀，這是無效增長。
一些企業(yè)由于發(fā)展過快陷入危機(jī)甚至破產(chǎn)，另一些企業(yè)由于增長太慢遇到困難甚至被收購，這說明了不當(dāng)?shù)脑鲩L足以毀掉一個企業(yè)。
2、敏感分析問題
實現(xiàn)利潤目標(biāo)可以通過提高單價、增加銷售額、降低固定成本、降低單位變動成本等途徑，但各參數(shù)的變化對利潤影響程度可能不同，掌握這些數(shù)據(jù)，可在影響利潤的因素變化后，及時采取對策，使生產(chǎn)經(jīng)營活動被控制在最有利的狀態(tài)下。
一些經(jīng)典的財務(wù)理論，如存貨按經(jīng)濟(jì)批量采購、固定資產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)壽命等，體現(xiàn)的都是大財務(wù)觀念，這些理論要靠多個部門合作才能加以應(yīng)用。只有和諧管理，企業(yè)才能有長遠(yuǎn)的發(fā)展。
（四）、確立全員管理觀念
邯鋼的成功經(jīng)驗：“模擬市場，成本否決”，說明了這樣一個道理：一項制度的貫徹和實施，職工參與是最重要的基礎(chǔ)，也是最終的落腳點。確保管理者的意圖充分被實施者接受，這是一個雙向溝通、雙方互動的過程。
施工企業(yè)雖不同于工業(yè)企業(yè)，但還是有規(guī)律可循的，相關(guān)指標(biāo)可以落實到施工隊及班組等內(nèi)部經(jīng)濟(jì)核算單位。我局在尼爾基廠房項目施工管理過程中，通過內(nèi)部單價集體承包，對量化的指標(biāo)進(jìn)行考核，激活了內(nèi)部市場，調(diào)動了職工的積極性，加快了工程進(jìn)度，降低了成本，取得了雙贏的效果。
（五）、進(jìn)行納稅籌劃
掌握各項稅法制定的背景，內(nèi)涵和外延，在用足、用好稅收政策的同時，積極進(jìn)行納稅籌劃，防范納稅風(fēng)險，降低納稅成本。比如：稅法規(guī)定，“固定資產(chǎn)修理與改良支出，發(fā)生的修理支出達(dá)到固定資產(chǎn)原值 20％以上，應(yīng)視為固定資產(chǎn)改良支出”，在企業(yè)所得稅納稅申報中，不能當(dāng)期全部扣除，所以，在固定資產(chǎn)大修時，要考慮這一規(guī)定所帶來的影響；商品出售后，該收的貨款沒有及時收回，該交的稅卻必須繳納，導(dǎo)致現(xiàn)金支出與收入不同步，如果簽訂的是分期收款合同，這種局面會得到一定的緩解。
對于企業(yè)集團(tuán)而言，要積極爭取經(jīng)國家稅務(wù)總局批準(zhǔn)的“合并繳納企業(yè)所得稅”資格，這樣以來，成員企業(yè)的盈利和虧損可以互相彌補，達(dá)到前期少納稅的目的；利用地區(qū)稅率差異，如稅法規(guī)定，西部大開發(fā)的企業(yè)所得稅率為15%，所以，可以在制度規(guī)定的范圍內(nèi)，進(jìn)行關(guān)聯(lián)方定價，以減少稅負(fù)。
（六）、加強風(fēng)險管理
施工企業(yè)面臨的經(jīng)營風(fēng)險主要有：建筑市場不穩(wěn)定，在工程任務(wù)飽滿時，企業(yè)經(jīng)濟(jì)繁榮，規(guī)模擴(kuò)大，舉債購置大量的設(shè)備，在工程任務(wù)不飽滿時，會很快變得蕭條，設(shè)備、人員閑置，還貸壓力沉重；單位工程成本高；調(diào)價能力差；固定成本比重大，單位工程分?jǐn)偟某杀绢~多等。
較高的經(jīng)營風(fēng)險應(yīng)與較低的財務(wù)風(fēng)險搭配，或者前者低后者高，總風(fēng)險才能控制在一定的范圍內(nèi)，目前各成員企業(yè)的狀況是經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險都很高，所以，迫切需要提高經(jīng)營效率，逐步降低負(fù)債率，提高駕馭風(fēng)險的能力。
（七）、建立和完善科學(xué)的績效考評機(jī)制，使企業(yè)管理有為而治
企業(yè)經(jīng)營管理過程中有四個重要期間，即戰(zhàn)略規(guī)劃期，領(lǐng)導(dǎo)任期、項目經(jīng)營期和年度，以往的考核一般按年進(jìn)行，往往會出現(xiàn)一些短期行為和粉飾報表行為。延長考核期，可以在一定程度上避免這些行為。
對企業(yè)的考核應(yīng)按照戰(zhàn)略規(guī)劃期為時段；對二級單位的考核應(yīng)按照戰(zhàn)略規(guī)劃期為時段；對經(jīng)營者的考核，要引入“期權(quán)”概念，實行任期考核制度；對工程項目應(yīng)以項目經(jīng)營期為考核期，對新中標(biāo)的項目應(yīng)在進(jìn)場前應(yīng)組織專業(yè)人員對工程項目進(jìn)行成本測算，對存量工程也應(yīng)進(jìn)行成本測算，確定利潤目標(biāo)。財務(wù)指標(biāo)體系至少應(yīng)包括：
1、盈利指標(biāo)：營業(yè)收入利潤率；
2、上繳指標(biāo)包括：管理費用、各項基金、折舊費用；
3、資金管理指標(biāo)：資金集中度、貸款還款率；
4、資產(chǎn)管理指標(biāo)包括：應(yīng)收款項回收率、不良資產(chǎn)率等。
對分局的考核指標(biāo)還應(yīng)增加發(fā)展能力指標(biāo)。在方案實施過程中，工程管理機(jī)構(gòu)應(yīng)及時掌握相關(guān)信息，進(jìn)行調(diào)控，有為而治。在項目結(jié)束后，對債權(quán)債務(wù)進(jìn)行清理，對資產(chǎn)進(jìn)行盤點、價值認(rèn)定，具備減值條件要進(jìn)行減值準(zhǔn)備計提，各項實物資產(chǎn)達(dá)到預(yù)定可使用狀態(tài)，然后進(jìn)行考核。這一過程的實質(zhì)是權(quán)責(zé)發(fā)生制與收付實現(xiàn)制的統(tǒng)一。
以經(jīng)濟(jì)利潤（EVA）目標(biāo)為導(dǎo)向，建立和完善考核體系。經(jīng)濟(jì)利潤是在會計利潤的基礎(chǔ)上扣除了全部資本費用，它把投資決策必需的現(xiàn)金流量法與業(yè)績考核必需的權(quán)責(zé)發(fā)生制統(tǒng)一起來了，越來越受到重視，集團(tuán)公司提出的各成員單位上繳投資收益，正是這種思路，促使經(jīng)營者完成受托責(zé)任，通過信息反饋進(jìn)行過程監(jiān)控。
四、大財務(wù)觀念實施的專業(yè)主體及理財環(huán)境
（一）、配備總會計師，設(shè)置與管理相適應(yīng)的財務(wù)崗位，提高財務(wù)人員及管理者的素質(zhì)
1．設(shè)置總會計師崗位
現(xiàn)代企業(yè)管理的核心是價值管理，企業(yè)追求的最高經(jīng)營目標(biāo)是股東財富的最大化?？倳嫀熥鳛樨攧?wù)會計方面的專家，在企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)控制、投融資管理、業(yè)績管理、成本計劃與預(yù)算和稅務(wù)處理等企業(yè)價值鏈活動中承擔(dān)著關(guān)鍵的角色。目前有的施工企業(yè)二級單位及大的工程項目沒有設(shè)置總會計師崗位，財務(wù)人員參與管理的力度不夠。基層單位的財務(wù)管理是基礎(chǔ)，而這些單位的財務(wù)管理還很薄弱，需要亟待解決。
2．設(shè)置相應(yīng)的財務(wù)機(jī)構(gòu)
財務(wù)機(jī)構(gòu)應(yīng)該包括的部門包括：資金預(yù)算處、會計核算處、財務(wù)管理處、稅務(wù)管理與籌劃處，風(fēng)險管理處、成本管理處、產(chǎn)權(quán)管理處、資產(chǎn)管理處及資金結(jié)算中心等。
3．提高財務(wù)人員及管理者的素質(zhì)
財務(wù)人員應(yīng)盡快從核算事務(wù)中脫離出來，堅持學(xué)習(xí)，了解和掌握相關(guān)知識，養(yǎng)成大局觀，充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，成為大財務(wù)觀念的倡導(dǎo)者和執(zhí)行者。
相關(guān)管理者應(yīng)掌握財務(wù)管理方面的基本知識、業(yè)務(wù)處理程序，積極參與企業(yè)的財務(wù)管理。
（二）完善管理體制，創(chuàng)新運行機(jī)制，改善財務(wù)管理的內(nèi)部環(huán)境
財務(wù)管理必須依存一定的環(huán)境，否則將成為“空中樓閣”。必須加快國有企業(yè)改革的進(jìn)程，產(chǎn)權(quán)多元化，完善法人治理結(jié)構(gòu)，出資人監(jiān)管必須到位，管人、管事及管資產(chǎn)必須落到實處
建立健全約束和激勵機(jī)制，防止經(jīng)營者目標(biāo)的偏離，在用制度解決問題的同時，還要依靠個人信用和操守來約束經(jīng)營者；
加強內(nèi)部控制制度，完善相關(guān)配套制度，增強制度的執(zhí)行力，確保企業(yè)持續(xù)、健康發(fā)展。
作者：苗雷 文章來源：中國水利水電第六工程局
