本文所討論的是企業(yè)集團財務(wù)管理體制的設(shè)計與選擇問題。時下，企業(yè)集團已成為一種較為普遍的企業(yè)組織形式。國內(nèi)不少人希望通過將一批企業(yè)集團化來實現(xiàn)其產(chǎn)業(yè)化、規(guī)范化、集約化的發(fā)展目標。而財務(wù)管理體制是企業(yè)集團管理體制的重要組成部分，在提高企業(yè)集團績效方面正日益凸顯出其重要性來。在管理理論和財務(wù)管理研究都日臻完善的今天，本文試圖將兩者結(jié)合起來，使企業(yè)集團的財務(wù)管理體制更好地融入企業(yè)集團管理的總體思路之中，希望能對組建中和現(xiàn)實中的企業(yè)集團財務(wù)管理有所幫助。
一、企業(yè)集團財務(wù)管理體制的基本模式
根據(jù)企業(yè)集團的聯(lián)合方式及其財務(wù)組織的權(quán)責結(jié)構(gòu)，企業(yè)集團財務(wù)管理體制可分為集權(quán)式、分權(quán)式和集權(quán)分權(quán)相結(jié)合三種基本模式1。
1．集權(quán)式財務(wù)管理體制
集權(quán)式財務(wù)管理體制是一種財權(quán)高度集中的組織形式。母公司對子公司進行嚴格控制和統(tǒng)一管理。資金調(diào)度、資產(chǎn)管理、投資決策、內(nèi)部控制、人事任免等重大財務(wù)事項都由母公司統(tǒng)一管理，子公司財會負責人對總部承擔責任，實行垂直領(lǐng)導(dǎo)，其工資福利等由總部決定。子公司經(jīng)理不得干預(yù)其工作，更無權(quán)任免。其特點包括高度集中的會計信息聯(lián)系、嚴格的資金管理制度和嚴密的內(nèi)部控制。采用這種模式的優(yōu)點是有利于制定和實施統(tǒng)一的財務(wù)政策，發(fā)揮母公司的財務(wù)管理功能，降低經(jīng)營和財務(wù)風(fēng)險，保證集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。缺點是財權(quán)的高度集中容易挫傷子公司的積極性，并使得集團財務(wù)管理因缺乏橫向協(xié)作關(guān)系，而可能出現(xiàn)信息流動障礙。
2．分權(quán)式財務(wù)管理體制
分權(quán)式財務(wù)管理體制將財務(wù)責任和權(quán)力分散到子公司，母公司與子公司之間在經(jīng)營管理、財務(wù)等方面保持相對松散的聯(lián)系。子公司可以根據(jù)市場環(huán)境和公司情況做出重大財務(wù)決策，母公司對其的管理以間接管理為主，并加強自身的信息處理、控制和績效考評功能。對成本目標、利潤貢獻目標、資本增值均要負責的投資中心的下移是分權(quán)式最重要的特征。這種模式的優(yōu)點是子公司可以積極靈活地應(yīng)對市場，減少母公司決策的壓力。缺點是難以統(tǒng)一指揮，弱化了母公司的財務(wù)控制權(quán)，有時子公司會為了自身利益而忽視集團整體利益。
3．集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式
集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式將財權(quán)在母公司與子公司之間適度分配，形成適度分權(quán)或適度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。在實際工作中，絕對的集權(quán)和分權(quán)都是比較少見的，大多數(shù)企業(yè)集團選擇的都是將兩者相結(jié)合。在權(quán)力結(jié)構(gòu)中，一般分為最高決策層、中間管理層、基層三個層次。最高決策層有財務(wù)副總參與，主要職能是對整個集團實行戰(zhàn)略性管理，進行財務(wù)戰(zhàn)略決策與管理、長期發(fā)展規(guī)劃、重要人事安排和盈余分配。企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理權(quán)限配置沒有統(tǒng)一的標準，而是因勢而異，因時而異，因企業(yè)而異。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式有利于將重大財務(wù)決策權(quán)集中與一股管理決策權(quán)適度分權(quán)相結(jié)合。
二、企業(yè)集團財務(wù)管理組織架構(gòu)
作為上述有關(guān)財務(wù)管理體制的理論的具體化，財務(wù)管理組織架構(gòu)的合理設(shè)計是內(nèi)部控制的要求，也是財務(wù)管理高效有序運行的要求，其內(nèi)容包括規(guī)定財務(wù)組織內(nèi)部各機構(gòu)、各崗位財會人員的職責和權(quán)限。一般而言，企業(yè)集團的財務(wù)組織機構(gòu)可分為財務(wù)戰(zhàn)略決策層、執(zhí)行層和基層三個層次。
1．財務(wù)戰(zhàn)略決策層
第一層次為財務(wù)戰(zhàn)略決策層。其主要形式有三：
（1）母公司董事會中設(shè)立財務(wù)董事或建立董事會領(lǐng)導(dǎo)下的財務(wù)總監(jiān)制。
這種形式由董事會領(lǐng)導(dǎo)，權(quán)威性高，主要是為了維護股東利益。財務(wù)總監(jiān)負責監(jiān)督企業(yè)集團資產(chǎn)運營、重大投資決策和審查會計報表，對重大財務(wù)收支和經(jīng)濟活動實行與總經(jīng)理聯(lián)簽制度。有些企業(yè)規(guī)定財務(wù)總監(jiān)對企業(yè)行使監(jiān)督職責，不參與企業(yè)日常的經(jīng)營管理，也不作為企業(yè)財務(wù)負責人。而另一些企業(yè)規(guī)定，財務(wù)總監(jiān)同時享有監(jiān)督權(quán)和重大財務(wù)事項決策權(quán)。
（2）董事會領(lǐng)導(dǎo)下的財務(wù)委員會制。
這種形式注重財務(wù)管理在不同部門間的協(xié)調(diào)配合。財務(wù)委員會專門從事財務(wù)決策、咨詢和協(xié)調(diào)，代表董事會對公司財務(wù)活動做出深入細致的分析，確定財務(wù)政策，協(xié)調(diào)公司各部門的財務(wù)活動。財務(wù)委員會由具有不同知識、經(jīng)驗、背景與判斷能力的多人構(gòu)成，對重大財務(wù)問題進行集體討論、集體決策，可以增加決策科學(xué)性，避免個別人員由于知識經(jīng)驗的狹隘性而產(chǎn)生錯誤判斷；可以防止個人權(quán)利過度集中，有效的抑制以權(quán)謀私，實現(xiàn)權(quán)利制衡；更好地收集、溝通和反饋信息，實現(xiàn)信息資源共享。委員會成員通常來自不同的部門，這一決策機制能夠增進各部門之間的相互了解和對問題的共識；讓有關(guān)人員參加討論，可以激發(fā)這些部門執(zhí)行決策的積極性。
（3）總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的財務(wù)副總經(jīng)理制。
這種設(shè)計是為加強經(jīng)營管理服務(wù)的。財務(wù)副總經(jīng)理是對企業(yè)財務(wù)管理、會計信息，甚至對內(nèi)部審計負有責任的高級管理人員。其職責一般包括：融資、投資管理，會計信息加工與報告，稅務(wù)處理，重大財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，流動資金管理等。在我國國有大中型企業(yè)設(shè)置的總會計師，其職責、權(quán)力與財務(wù)副總經(jīng)理大致相同。
2．執(zhí)行層
第二層次為執(zhí)行層。機構(gòu)形式為母公司財務(wù)部或財務(wù)中心、內(nèi)部銀行、財務(wù)公司等。
財務(wù)中心是企業(yè)集團設(shè)置的財務(wù)管理專門機構(gòu)，負責企業(yè)集團內(nèi)部各單位結(jié)算、內(nèi)部資金調(diào)度，目標是規(guī)范資金管理，提高資金運營效率和效益。
內(nèi)部銀行與財務(wù)中心的職能基本相同，它具有集中控制銷售收入、資金調(diào)度、內(nèi)部結(jié)算、費用管理、業(yè)績考核、控制應(yīng)收賬款等功能。在具體操作上，一種是將財務(wù)組織機構(gòu)與內(nèi)部銀行合為一體；另一種是在原有財務(wù)組織機構(gòu)之外另行設(shè)置內(nèi)部銀行核算系統(tǒng)。
財務(wù)公司是經(jīng)中國人民銀行批準設(shè)立的，專門為企業(yè)集團辦理內(nèi)部金融業(yè)務(wù)的，具有獨立法人資格的非銀行金融機構(gòu)。它作為企業(yè)集團的成員企業(yè)，在行政上受企業(yè)集團的直接領(lǐng)導(dǎo)；作為非銀行金融機構(gòu)，在業(yè)務(wù)上接受中國人民銀行的管理和監(jiān)督，是我國金融體系的重要組成部分。財務(wù)公司可以在企業(yè)集團內(nèi)部融通資金，可以與銀行和其他金融機構(gòu)建立業(yè)務(wù)往來關(guān)系，還可以委托某些專業(yè)銀行代理金融業(yè)務(wù)。其業(yè)務(wù)范圍包括吸收成員單位三個月以上定期存款，發(fā)行財務(wù)公司債券，同業(yè)拆借，對成員單位辦理貸款及融資租賃，有價證券、金融機構(gòu)股權(quán)及成員單位股權(quán)投資，境外外匯借款等。在我國企業(yè)集團的發(fā)展過程中，財務(wù)公司對促進產(chǎn)業(yè)與金融相結(jié)合，增強集團融資能力，降低集團資本成本，加強集團財務(wù)控制均起到了重要作用。
3．基層
第三層次為基層管理組織。包括母公司財務(wù)部內(nèi)部各科室、小組，子公司財務(wù)處等。
4．財務(wù)組織崗位設(shè)計
按照效益、效率原則，根據(jù)經(jīng)營管理需要，在有效控制的前提下，財務(wù)組織需要進行內(nèi)部分組和崗位設(shè)計。一般來說應(yīng)該包括以下內(nèi)容，企業(yè)也可以視情況對其進行合并或分離：
會計主管及稽核：組織制定財務(wù)與會計制度，并監(jiān)督其執(zhí)行；領(lǐng)導(dǎo)成本管理；審核憑證；審閱報表；參與績效考評等。
出納：辦理現(xiàn)金、銀行存款業(yè)務(wù)；保管現(xiàn)金、銀行票據(jù)等。
成本：編制成本計劃；核算成本：參與成本決策；提供成本信息。
稅務(wù)：負責稅務(wù)登記、變更；稅金計算、繳納；辦理減免稅、退稅、稅務(wù)訴訟；編制稅務(wù)報表：稅收籌劃。
工資：核算工資；編制工資費用分配表。
采購及應(yīng)付賬款：審核采購業(yè)務(wù)原始憑證；登記應(yīng)付賬款賬簿；按規(guī)定付款；記錄核對材料帳；定期盤點存貨。
銷售及應(yīng)收賬款：審核和記錄銷售業(yè)務(wù)；登記應(yīng)收賬款賬簿；應(yīng)收賬款結(jié)構(gòu)與帳齡分析；處理呆壞帳。
盈余管理：核算利潤；執(zhí)行盈余分配計劃；盈余指標制定和考核。
資產(chǎn)管理：核算固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、其他長期資產(chǎn)和在建工程、計提折舊等。
預(yù)算管理：編制資本、現(xiàn)金、成本費用、收入、盈余分配預(yù)算；編制預(yù)計財務(wù)報表；分析考核預(yù)算執(zhí)行情況并反饋信息。
會計檔案管理：會計憑證、會計賬簿和會計報表以及其他會計資料等的裝訂、保管和銷毀。
計算機會計系統(tǒng)中，除了上述基本會計崗位類別，還有一個大類。即計算機會計崗位，包括如下內(nèi)容：
電算主管：協(xié)調(diào)計算機及會計軟件系統(tǒng)的運行工作，要求具備會計和計算機知識及相關(guān)的會計電算化組織管理的經(jīng)驗。可由會計主管兼任。
軟件操作：輸入記賬憑證和原始憑證等會計數(shù)據(jù)，輸出記賬憑證、會計賬簿、報表和進行部分會計數(shù)據(jù)處理工作。要求具備會計軟件操作知識，達到會計電算化初級知識培訓(xùn)的水平?？捎苫緯媿徫坏臅嬋藛T兼任。
審核記賬：對輸入計算機的會計數(shù)據(jù)進行審核，以保證憑證的合法性、正確性和完整性；操作會計軟件登記機內(nèi)賬簿，對打印輸出的賬簿、報表進行確認。要求具備會計和計算機知識，達到會計電算化初級知識培訓(xùn)的水平?？捎芍鞴軙嫾嫒?。
電算維護：負責保證計算機硬件、軟件的正常運行，管理機內(nèi)會計數(shù)據(jù)。要求具備計算機和會計知識，經(jīng)過會計電算化中級知識培訓(xùn)。應(yīng)由專職人員擔任，維護員一般不對實際會計數(shù)據(jù)進行操作。
電算審查：監(jiān)督計算機及會計軟件系統(tǒng)的運行，防止利用計算機進行舞弊。要求具備會計和計算機知識，達到會計電算化中級知識培訓(xùn)的水平?？捎苫巳藛T兼任。
數(shù)據(jù)分析：對計算機內(nèi)的會計數(shù)據(jù)進行分析，要求具備計算機和會計知識，達到會計電算化中級知識培訓(xùn)的水平?？捎芍鞴軙嫾嫒?。
會計檔案資料保管：負責存檔數(shù)據(jù)軟件盤、程序軟盤，輸出的帳表、憑證和各種會計檔案資料的保管和安全保密工作。
以上崗位也只是提供一個框架，在實際設(shè)計過程中，企業(yè)仍然可以根據(jù)實際情況，在不違反原則的情況下進行增減?；緯媿徫缓碗娝慊瘯媿徫徊⒎墙厝环珠_的兩套人馬，他們可以在保證會計數(shù)據(jù)安全的前提下交叉設(shè)置，各崗位人員應(yīng)保持相對穩(wěn)定。
三、企業(yè)集團財務(wù)管理體制的合理選擇
管理學(xué)中所謂選擇，是在搜集資料、深入分析、具體設(shè)計方案之后，根據(jù)一定的衡量標準，在各方案中做出抉擇。根據(jù)自己的內(nèi)部條件和外部環(huán)境，企業(yè)集團可以在前面已經(jīng)述及的集權(quán)式、分權(quán)式和集權(quán)分權(quán)相結(jié)合的模式中做出選擇。這絕不是說整個集團應(yīng)該統(tǒng)一采用某一種模式進行財務(wù)管理。不僅處于集團內(nèi)不同層次的子公司需要采用不同的管理體制，哪怕是處于同一集團同一層次的子公司，也可能會因為各自的實際情況不同而需要采用不同的財務(wù)管理模式。但是，不論集團采取哪一種財務(wù)管理體制，在集團內(nèi)部政策上始終有著共同的特點：保持財務(wù)政策的一致性，制定和實施統(tǒng)一的投資政策（包括投資審批程序、規(guī)定基準投資報酬率），統(tǒng)一籌劃和調(diào)度資金、統(tǒng)一管理財會人員等。下面就影響企業(yè)集團財務(wù)管理模式選擇的部分主要因素列表如表1：
表1 影響企業(yè)集團財務(wù)管理模式選擇的主要因素
集權(quán)式 分權(quán)式 集權(quán)分權(quán)相結(jié)合
緊密層次 核心層，以資本為紐帶同集團利益緊密結(jié)合在一起 松散層，與核心企業(yè)沒有產(chǎn)權(quán)關(guān)系 緊密層和半緊密層，有一定產(chǎn)權(quán)關(guān)系
經(jīng)營特點 經(jīng)營方向較為單一，產(chǎn)品、行業(yè)較為集中或生產(chǎn)流程銜接緊密 經(jīng)營領(lǐng)域廣，經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜，涉足產(chǎn)品和行業(yè)眾多 產(chǎn)品經(jīng)營與資本經(jīng)營互為依托
管理模式 集權(quán)管理 分權(quán)管理 集權(quán)、分權(quán)相結(jié)合
組織結(jié)構(gòu) 各職能部門及子公司獨立性較小 集團以控股方式協(xié)調(diào)，獨立性大 子公司在統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下獨立核算
在進行財務(wù)管理體制模式的選擇時，除了上表所列因素外，還有很多需要考慮的具體情況。從理論上來說，一旦我們掌握了所有的相關(guān)信息，而且我們具備全部決策所需的素質(zhì)和能力，那就能從眾多的方案中做出最優(yōu)的選擇。但在現(xiàn)實中，由于了解的情況和管理者自身知識能力的限制，這樣的理想狀態(tài)幾乎不存在。所以對于各級管理者而言，他們應(yīng)該盡力做出的是次優(yōu)選擇而非最優(yōu)選擇，即在他們已掌握的信息基礎(chǔ)上盡量做出合理的選擇。
作者：蘭慶蓮 文章來源：成都信息工程學(xué)院
