一、目前煤炭企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題
(一)年度預(yù)算計劃不夠科學(xué)
由于預(yù)算編制時間倉促,加之煤礦井下生產(chǎn)現(xiàn)場的情況千差萬別,集團相關(guān)部門對二級單位生產(chǎn)經(jīng)營實際狀況了解不夠清楚,預(yù)算的前期溝通不足,對下級的恰當訴求不了解,存在預(yù)算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)缺乏有力的支撐等弱點,預(yù)算目標的分解和計算不準確,對下級的業(yè)績期望過高和過低,其結(jié)果是造成預(yù)算數(shù)據(jù)不夠嚴謹和科學(xué),對后期執(zhí)行和監(jiān)督考核造成不利影響。
(二)全面預(yù)算缺乏有力的組織
因為全面預(yù)算是在財務(wù)收支預(yù)算的基礎(chǔ)上完善和發(fā)展起來的,以財務(wù)收支預(yù)算為基礎(chǔ),很多人就錯誤地把全面預(yù)算理解為純財務(wù)行為,認為全面預(yù)算是財務(wù)部門的事情,與己無關(guān),應(yīng)該由財務(wù)人員編制和完成。如果較高層次的領(lǐng)導(dǎo)不加以指導(dǎo)和全面組織,其他部門參與全面預(yù)算管理的主動性就更差。由于全面預(yù)算管理的內(nèi)涵是合理地測算各方面的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù),財務(wù)人員很難單獨地編制出全面科學(xué)的預(yù)算指標,從而造成不利后果。
(三)在預(yù)算指標的落實過程中缺乏上級的恰當指導(dǎo)
預(yù)算指標確定以后,指標落實單位壓力很大,通過努力千方百計為完成各項預(yù)算指標做工作。由于預(yù)算指標年初一經(jīng)確定不再調(diào)整,很多指標在實施的過程中因生產(chǎn)實際情況的變化,指標得不到及時的修正,下級單位的管理人員無所適從。由于企業(yè)規(guī)模的擴張,集團的人員相對較少,技術(shù)力量有限,不能對下級單位給予有力和適時的指導(dǎo),造成全面預(yù)算管理的效果打了折扣。
(四)對全面預(yù)算管理缺乏事后的認真分析和總結(jié)提煉
全面預(yù)算管理一般以年度作為一個周期,前一年度的預(yù)算完成之后,集團對各二級單位對照考核,下達預(yù)算完成考核結(jié)論,獎罰兌現(xiàn)到單位和個人,然后匆忙投入到新一輪的預(yù)算編制,對全面預(yù)算管理缺乏事后的認真分析,對上一年度的預(yù)算和實施過程缺乏總結(jié)提煉,使得過去的問題依舊得不到糾正,預(yù)算管理成了一輪又一輪的重復(fù),很多管理行為成為機械的操作,達不到全面預(yù)算管理的期望結(jié)果。
二、深入探索,提高煤炭企業(yè)全面預(yù)算管理的有效性
推行全面預(yù)算管理是發(fā)達國家成功企業(yè)多年積累的經(jīng)驗之一,對企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平、增強競爭力有著十分重要的意義。煤炭企業(yè)要加強精細管理,必須借鑒成功的范例,努力實踐探索,摸索出一套符合企業(yè)實際的全面預(yù)算管理辦法,提高煤炭企業(yè)全面預(yù)算管理的有效性。
(一)全面預(yù)算管理必須緊密結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)實際
由于煤炭企業(yè)的行業(yè)特點比較明顯,生產(chǎn)經(jīng)營管理受井下地質(zhì)和資源條件限制,搞全面預(yù)算管理必須緊密結(jié)合當期的生產(chǎn)條件,并且不斷做適時的調(diào)整。如果脫離生產(chǎn)實際,簡單地理論化地搞一套貌似完美但不符合實際的預(yù)算,只能是紙上談兵,毫無實際意義。在這方面成功的范例是武漢鋼鐵集團,武鋼在組織結(jié)構(gòu)上進行了配套改革,成立了公司預(yù)算管理委員會,并利用機構(gòu)改革之機,把公司的年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃和公司財務(wù)管理部門合并,組建了計劃財務(wù)部,優(yōu)化了預(yù)算管理的組織結(jié)構(gòu),便于在生產(chǎn)計劃和財務(wù)規(guī)劃上統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo),提高管理效率。不斷吸納生產(chǎn)、銷售、設(shè)備、運輸、能源等各個專業(yè)的管理專家,使預(yù)算管理真正超越財務(wù)管理的范疇,使預(yù)算管理部門成為了一個綜合性的管理部門。在工作過程中使預(yù)算有效約束生產(chǎn)經(jīng)營各個部門,全程控制,全面參與,全面預(yù)算管理的有效性大為增強。
