1戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)與傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)的區(qū)別
1.1性質(zhì)不同
(1)外向型系統(tǒng)和內(nèi)向型系統(tǒng)。
傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)通過(guò)分析內(nèi)部的財(cái)務(wù)信息,做出預(yù)測(cè)和決策;傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)同時(shí)收集分析市場(chǎng)、顧客和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息,對(duì)內(nèi)部信息和外部信息做出分析,得出更為客觀全面的結(jié)論,增加了管理會(huì)計(jì)信息的準(zhǔn)確性。
(2)整體系統(tǒng)和局部系統(tǒng)。
戰(zhàn)略管理是合理制定戰(zhàn)略目標(biāo),從整體上制定、實(shí)施和評(píng)估各部門決策的循環(huán)過(guò)程,以保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。這就要求戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)不僅對(duì)結(jié)果進(jìn)行分析,還要通過(guò)對(duì)過(guò)程的控制將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)和企業(yè)整體目標(biāo)相聯(lián)系,以過(guò)程控制實(shí)現(xiàn)對(duì)結(jié)果的影響,保證預(yù)期結(jié)果的實(shí)現(xiàn)這種整體觀念,有利于增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)運(yùn)作,增強(qiáng)內(nèi)部組織間的目標(biāo)一致,減少內(nèi)部職能失調(diào)。
(3)動(dòng)態(tài)系統(tǒng)和靜態(tài)系統(tǒng)。
傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)于期末對(duì)會(huì)計(jì)期間產(chǎn)生的各項(xiàng)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行分析評(píng)價(jià),并做出決策和預(yù)測(cè),這種用以分析的信息是靜態(tài)的。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)將戰(zhàn)略目標(biāo)和方針依據(jù)不同發(fā)展階段的企業(yè)情況, 根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境及本身實(shí)力的變化作出相應(yīng)的調(diào)整。
1.2目標(biāo)不同?
傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)以企業(yè)利潤(rùn)的最大化為目標(biāo),投資方案的評(píng)價(jià)僅限于從財(cái)務(wù)效益的角度展開,企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)也只表現(xiàn)在當(dāng)期的利潤(rùn)上,注重本企業(yè)短期利益的最大化。而戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)考慮到貨幣的時(shí)間價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn),以追求企業(yè)價(jià)值的最大化為目標(biāo)。注重企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展,重視市場(chǎng)開發(fā)、新產(chǎn)品開發(fā)及新產(chǎn)品定位等。
1.3研究?jī)?nèi)容不同?
傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)研究的只是財(cái)務(wù)信息,而戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)研究的是與戰(zhàn)略管理相關(guān)的多樣化信息。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)忽視外部環(huán)境,很容易使企業(yè)做出錯(cuò)誤的決策和預(yù)測(cè)。而戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)提供了大量的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的,宏觀與微觀的信息,是企業(yè)全面掌握自身和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息,做到知己知彼,百戰(zhàn)不殆。
2戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)在我國(guó)的應(yīng)用實(shí)例
(1)對(duì)目標(biāo)成本法的運(yùn)用。
邯鋼抓住成本這個(gè)關(guān)鍵,依據(jù)客觀價(jià)值規(guī)律,采取“倒推”的辦法,即從產(chǎn)品在市場(chǎng)上被接受的價(jià)格開始,從后向前,通過(guò)挖掘潛力,測(cè)算出逐道工序的目標(biāo)成本,然后實(shí)施預(yù)算管理,層層分解落實(shí),直到每一個(gè)職工。
(2)對(duì)價(jià)值鏈分析法的運(yùn)用。
第一,行業(yè)價(jià)值鏈分析,即探索利用上下游價(jià)值鏈管理成本的可能性。該廠實(shí)施的“模擬市場(chǎng)核算”,就是“從產(chǎn)品市場(chǎng)上被承認(rèn)能接受的價(jià)格開始,一個(gè)工序一個(gè)工序地剖析其潛在效益,向前核定,直到原材料采購(gòu)”。
第二,內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析,目的是促進(jìn)企業(yè)努力消除不增值作業(yè),減少浪費(fèi)。該廠制定的“一個(gè)工序一個(gè)工序地剖析”就是以市場(chǎng)為導(dǎo)向,以顧客為中心,對(duì)企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)格鏈上各項(xiàng)活動(dòng)或作業(yè)的剖析,使企業(yè)成本管理深入到各基本作業(yè)層,挖掘各作業(yè)層的增值能力,消除不增值作業(yè)。
第三,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析,以明確企業(yè)自身優(yōu)劣勢(shì)。邯鋼通過(guò)對(duì)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析得出結(jié)論,與市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比,生產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量和種類相差不大,從產(chǎn)品的差異化戰(zhàn)略提高競(jìng)爭(zhēng)力難度非常大。在其他方面,與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比,邯鋼也沒有明顯優(yōu)勢(shì),當(dāng)時(shí),價(jià)格戰(zhàn)愈打愈烈,盲目的依靠低價(jià)格來(lái)獲取市場(chǎng)份額將給邯鋼帶來(lái)更大的損失。
(3)對(duì)成本動(dòng)因法的運(yùn)用。
具體體現(xiàn)在以下方面:圍繞節(jié)能降耗、降低成本的要求來(lái)選擇項(xiàng)目,并根據(jù)量力而行和“先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)、實(shí)用”的原則對(duì)項(xiàng)目投資進(jìn)行控制;以提高產(chǎn)量、質(zhì)量和優(yōu)化品種結(jié)構(gòu)為指導(dǎo)思想,對(duì)關(guān)鍵工序、薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行技術(shù)改革;推行“成本否決 ”的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。
20世紀(jì)90年代初的邯鋼并沒有真正接觸戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)思想,所以應(yīng)用缺乏全面性系統(tǒng)性。但是,邯鋼這種對(duì)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)“無(wú)意識(shí)”的成功應(yīng)用,恰恰說(shuō)明了這種思想能給企業(yè)帶來(lái)的發(fā)展?jié)摿?戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)在我國(guó)企業(yè)是可行的,并會(huì)在我國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)中發(fā)揮作用。
