1 中小企業(yè)員工激勵誤區(qū)
由于對自身的本質(zhì)特征認(rèn)識不清,中小企業(yè)在員工激勵方面仍然存在很多誤區(qū):
1.1 從指導(dǎo)思想來看,將“激勵”與“獎勵”混為一談。從本質(zhì)上來說,激勵旨在通過調(diào)控員工未來的努力方向和努力程度來推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。所以,激勵應(yīng)強調(diào)如何影響員工未來的工作行為,而不應(yīng)側(cè)重于對員工過去成績的獎賞。但很多中小企業(yè)沒有吃透激勵的本質(zhì),用“公平、公正”等這些衡量獎勵制度科學(xué)性的標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)公司的人才激勵工作,導(dǎo)致員工的注意力長期停留在對過去業(yè)績的斤斤計較上。
1.2 從評估工具來看,忽視崗位價值評估的適用條件。對于處在成熟期的企業(yè)來說,崗位內(nèi)容基本固化,用崗位價值來間接反映任職者的價值是妥當(dāng)?shù)摹５珜τ谔幵诔砷L期的中小企業(yè)來說,崗位內(nèi)容可謂變化莫測,且兼崗、輪崗現(xiàn)象非常普遍,在這種情況下,崗位的價值與人的價值沒有嚴(yán)格意義上的對應(yīng)關(guān)系,生硬地套用崗位價值評估工具,不僅不能為制定合理的激勵制度提供參考,而且會抑制員工的潛能發(fā)揮。
1.3 從激勵方式來看,導(dǎo)向不明,缺乏長期激勵手段。激勵的效果不僅取決于激勵力度,更取決于激勵的方向。很多中小企業(yè)的員工激勵之所以無效,不是因為企業(yè)投入的激勵基金太少,而是沒有明確的激勵方向。
1.4 從實施策略來看,計劃性不足,監(jiān)控力度不夠。無論是短期激勵,還是長期激勵,其發(fā)放時機、發(fā)放理由、發(fā)放形式、發(fā)放頻率都非常重要。對于很多中小企業(yè)來說,往往對工資額度、獎金數(shù)量、提成點數(shù)非常關(guān)注,而忽視了對薪酬結(jié)構(gòu)的規(guī)劃和薪酬動態(tài)管理的設(shè)計,導(dǎo)致激勵喪失了調(diào)控員工行為的功能。
2 激勵概念與功能
行為學(xué)家一般認(rèn)為,所有人類行為都具有一定的動機性,也就是說,不存在無目標(biāo)導(dǎo)向的人類行為。而人的動機多起源于人的需求欲望,一種沒有得到滿足的需求是激發(fā)動機的起點,也是引起行為的關(guān)鍵,因為末得到滿足的需求會造成個人的內(nèi)心緊張,從而導(dǎo)致個人采取某種行為來滿足需求以解除或減輕其緊張程度。所謂激勵就是指一個有機體在追求某種既定目標(biāo)時的愿意程度。一個激勵的過程,實際上就是人的需求滿足的過程。激勵機制就是在激勵中起關(guān)鍵性作用的一些因素,一般由激勵時機、激勵頻率、激勵程度、激勵方向等因素組成。
2.1 激勵有利于員工素質(zhì)的提高。人的行為與其他受本能支配的動物行為不同,是完全可以改變的,是具有可塑性的。通過激勵來控制和調(diào)節(jié)人的行為趨向,會給學(xué)習(xí)和實踐帶來巨大的動力,從而會導(dǎo)致個人素質(zhì)的不斷提高。
2.2 激勵能夠加強一個組織的凝聚力。行為學(xué)家們通過調(diào)查和研究發(fā)現(xiàn):對一種個體行為的激勵,會導(dǎo)致或消除某種群體行為的產(chǎn)生。也就是說,激勵不僅僅直接作用于個人,而且還間接影響其周圍的人。
2.3 激勵對一個組織的生存和發(fā)展有著非常重要的作用,而激勵機制的建立和完善對現(xiàn)代公司的發(fā)展更為重要。中小企業(yè)要想在激烈的競爭中立于不敗之地并保持著對人才恒久的吸引力,建立一個有效可行的激勵機制顯得尤其重要。
3 中小企業(yè)建立激勵機制建議
中小企業(yè)由于所處的發(fā)展階段及面臨的管理主題不同,切忌生搬硬套成熟企業(yè)的人才激勵模式,否則,不僅會浪費稀缺的激勵基金,而且還會激起了員工的強烈不滿。中小企業(yè)可以找到切合自身特色的人才激勵模式,從而構(gòu)建起一套行之有效的員工激勵體系。
3.1 以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向,對員工激勵進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃。中小企業(yè)要從公司所處行業(yè)的發(fā)展趨勢、公司目前所處的發(fā)展階段、公司現(xiàn)階段的管理主題等方面對公司業(yè)務(wù)進(jìn)行了系統(tǒng)解析,幫助員工明確企業(yè)所處的位置和自己的努力方向。員工激勵是為公司戰(zhàn)略服務(wù)的,強調(diào)“激勵為主、獎勵為輔”指導(dǎo)思想,激勵著眼于未來,致力于調(diào)控員工的行為取向;獎勵著眼于過去,致力于營造和諧的企業(yè)氛圍。
3.2 以人力資本價值評估為基準(zhǔn),劃分激勵層面。中小企業(yè)要根據(jù)公司所處的發(fā)展階段,采用人力資本價值評估工具對激勵對象進(jìn)行了價值評估。根據(jù)評估結(jié)果,結(jié)合員工的工作性質(zhì),可將激勵對象分層。對于公司的骨干員工,其特點是人力資本附加值較高、績效周期較長、歷史貢獻(xiàn)較大或者掌握企業(yè)的商業(yè)機密,此類員工以長期激勵為主,根據(jù)企業(yè)業(yè)績目標(biāo)的實現(xiàn)情況和個人預(yù)期績效確定最終激勵額度,激勵力度較大;對于普通員工以短期激勵為主,根據(jù)個人所參與項目的實際完成情況確定激勵額度,激勵力度適中。
3.3 明確激勵標(biāo)的物,引導(dǎo)員工的努力方向。激勵要發(fā)揮調(diào)控激勵對象行為的功能,必須明確激勵標(biāo)的物。一個合理的激勵標(biāo)的物必須滿足兩個主要條件:其一是與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)存在高度一致性;其二是能夠被激勵對象的工作努力所影響。對于公司自己認(rèn)為應(yīng)當(dāng)培養(yǎng)核心員工的人可以考慮采用職位、股權(quán)而非獎金來激勵。對于一般員工,收入方面的獎勵可達(dá)到其努力工作的目標(biāo)。而對于不同年齡的員工,也應(yīng)采用不同的激勵方式。
3.4 強調(diào)以人為本,重視公司內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)工作。知識經(jīng)濟的發(fā)展要求公司員工具有靈活性,創(chuàng)造性,積極性。因此,企業(yè)必須樹立“以人為本”和“人高于一切”的價值觀。建立一種制度化和非制度化相結(jié)合的溝通與反饋機制十分重要。機制上的靈活性是中小企業(yè)的優(yōu)勢,但同時,規(guī)范化不足又是中小企業(yè)的最大欠缺。規(guī)范有序,可以減少組織“能量”的浪費,靈活、人性化可以增強組織的內(nèi)在動力。
3.5 分階段推進(jìn)激勵方案,強化對激勵過程的監(jiān)控。對于股權(quán)高度集中的中小企業(yè)而言,監(jiān)督人缺位的現(xiàn)象非常嚴(yán)重。如何妥善解決委托-代理問題,實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏是人才激勵中一個不容忽視的問題。盡管長期激勵的實施可以促使員工能夠自覺主動地開展工作,但對激勵過程的監(jiān)控依然不可或缺。當(dāng)員工激勵機制建立起來之后,就要真正實行獎優(yōu)罰劣,在承認(rèn)員工勞動價值的同時,對不合格的員工也要進(jìn)行淘汰。采用新的體系后,根據(jù)考核結(jié)果的不同,在收入上充分體現(xiàn)了員工的業(yè)績。
