所謂企業(yè)業(yè)績評價就是按照企業(yè)目標設計相應的評價指標體系，依據(jù)特定的評價標準，采用特定的評價方法，對企業(yè)一定經(jīng)營期間的經(jīng)營業(yè)績做出客觀、公正和準確的綜合判斷。我國傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績評價主要依據(jù)財務報告資料，根據(jù)其揭示的指標來分析評價企業(yè)使用財務資本和實物資本為股東創(chuàng)造價值的效率。隨著信息經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)間的競爭已不再是單純的技術、資本之間的競爭，而更多地表現(xiàn)為智力等無形資產的競爭，而傳統(tǒng)的業(yè)績評價主要是針對企業(yè)的有形資產進行，無法對無形資產和智力資產進行評價，但這些資產恰恰是企業(yè)在現(xiàn)代社會競爭中取勝的關鍵因素，傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系已不能適應現(xiàn)實的需求；同時，傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績評價主要采用財務指標進行評價，而忽視了對對非財務指標的關注，這無疑不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。因此，建立一套全新的業(yè)績評價體系，將財務衡量指標和非財務衡量指標完美結合，以彌補傳統(tǒng)業(yè)績評價體系的不足，并將業(yè)績評價和戰(zhàn)略聯(lián)系起來，己經(jīng)勢在必行。而平衡記分卡的出現(xiàn)，正是滿足了這種要求，它在保留傳統(tǒng)財務指標的同時，成功地引入了非財務指標，通過財務、客戶、內部經(jīng)營、學習與創(chuàng)新四個方面的指標對企業(yè)的業(yè)績進行全面、綜合的評價。平衡計分卡己經(jīng)跳出了財務核算的范圍，它與傳統(tǒng)的業(yè)績評價系統(tǒng)最大的區(qū)別就在于它所具有的戰(zhàn)略性，有關戰(zhàn)略的制定、溝通、執(zhí)行和調整均可借助這個工具有效的完成。
一、平衡計分卡的優(yōu)越性
平衡記分卡是由哈佛商學院教授羅伯特•S•卡普蘭和諾頓研究院的執(zhí)行長大衛(wèi)•P•諾頓通過對12家在業(yè)績評價方面處于領先地位的公司進行為期一年的研究后，于1992年提出的一種綜合業(yè)績評價系統(tǒng)。許多跨國公司多年來一直把它用作主要的管理工具，據(jù)權威機構調查：美國60%，歐洲50%，澳大利亞40%，新加坡80%的組織使用了平衡計分卡，在現(xiàn)代管理中它的優(yōu)越性主要體現(xiàn)在如下幾方面：
1．實現(xiàn)了業(yè)績評價與財務目標的結合
企業(yè)戰(zhàn)略體系是多層次的，要實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，首先要將其轉化為具體的戰(zhàn)略目標。企業(yè)的財務戰(zhàn)略屬于部門性戰(zhàn)略，財務指標自然是描述企業(yè)戰(zhàn)略的主要目標，同時也是企業(yè)其它三個方面非財務指標的出發(fā)點和歸宿。企業(yè)在運用財務指標保持對短期經(jīng)營業(yè)績關注的同時，又通過非財務指標揭示了企業(yè)在保持長期財務業(yè)績和競爭優(yōu)勢方面取得的成果。所以說，平衡計分卡是使來源于企業(yè)戰(zhàn)略的各種評價方法一體化的一個新框架，通過對財務、顧客、內部經(jīng)營過程、學習和成長等方面的評價將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為具體目標和評價方法。
2．平衡計分卡建立了以因果關系為紐帶的戰(zhàn)略實施系統(tǒng)
平衡計分卡所包括的四個方面并不是相互獨立的，它展示了財務業(yè)績和業(yè)績動因之間的一系列因果關系。比如說，為了改善財務業(yè)績，企業(yè)就需要對顧客群體的定位進行調整，調整后的顧客群體將有新的需求變化，企業(yè)為了獲得調整后顧客群體的滿意，就必須對企業(yè)的內部業(yè)務流程進行改進，而這個過程又需要企業(yè)對員工不斷地進行培訓。平衡計分卡就是根據(jù)這一系列因果關系建立綜合的評價系統(tǒng)。
3．平衡計分卡跨越了制定戰(zhàn)略與實施戰(zhàn)略之間的鴻溝
實施戰(zhàn)略的第一個障礙是無法讓員工理解和支持企業(yè)戰(zhàn)略，以及如何使經(jīng)營戰(zhàn)略與各部門、各小組和個人的目標聯(lián)系起來。平衡計分卡所展示的財務業(yè)績與業(yè)績動因之間的因果關系，有助于員工對經(jīng)營戰(zhàn)略的理解和信任。同時，平衡計分卡從開始制定起就注重各部門之間的協(xié)調和溝通，它通過對學習與成長方面評價增加了企業(yè)上下交流的機會，使各部門在如何實施戰(zhàn)略上達成共識。另外，平衡計分卡將企業(yè)戰(zhàn)略目標及實施戰(zhàn)略的措施具體化為各部門、小組和個人的業(yè)績評價指標，實現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略與各部門、小組、個人目標的結合。實施戰(zhàn)略的第二大障礙是是戰(zhàn)略實施中的反饋是戰(zhàn)術性的，而非戰(zhàn)略性的。平衡計分卡要求所有評價手段最終必須與財務業(yè)績聯(lián)系起來，如果平衡計分卡所運用的各項非財務評價指標都達到了目標值，而財務業(yè)績并沒有明顯改善，這就提醒經(jīng)理們需要對制定戰(zhàn)略依據(jù)的一系列因果假設進行質疑并進行調整，或根據(jù)當前的跡象對企業(yè)戰(zhàn)略進行修正。平衡計分卡通過對業(yè)績監(jiān)督為企業(yè)提供了戰(zhàn)略性反饋信息，經(jīng)理們可據(jù)此更新戰(zhàn)略。
二、我國企業(yè)實施平衡計分卡遇到的問題
中國從2001年開始引進平衡計分卡，一些著名企業(yè)已經(jīng)開始嘗試應用平衡計分卡，比如聯(lián)想、中國移動、平安保險和順馳集團等就是其中較為成功的案例，02年順馳集團開始實施平衡計分卡，02年收入12億元，03年收入40億，04年收入100億，短短幾年成為全國年收入排第一的房地產企業(yè)。雖然一些應用平衡計分卡或得了成功，但據(jù)調查，大多數(shù)中國企業(yè)實施平衡計分卡的效果并不理想。為什么會這樣呢？實施中到底存在什么問題？究其原因與病癥主要有以下幾方面：
1. 缺乏高層的充分支持
平衡計分卡是一套戰(zhàn)略管理工具，它的構建模式是由上至下，即由高層主管主導戰(zhàn)略的制定，然后將制定好的戰(zhàn)略轉換成一套環(huán)環(huán)相扣的業(yè)績評價指標體系，以確保全體員工努力達成企業(yè)的戰(zhàn)略目標。平衡計分卡在實施中必須要由高層主管直接參與才能確保平衡計分卡的構建不會流于形式。而我國企業(yè)在實施平衡計分卡時只由一兩個部門（如財務部或人力資源部）去做，或只是以中層主管為主導，而缺乏高層主管的參與，導致平衡計分卡實施的號召力不強，員工的積極性沒有調動起來。
2．將戰(zhàn)略目標簡單地層層分解
建立平衡計分卡的一個重要的前提條件是企業(yè)的戰(zhàn)略目標能夠在企業(yè)內部層層分解，轉換為企業(yè)的部門目標和個人目標，并設定各種業(yè)績評價指標來幫助我們判斷行動是否滿足戰(zhàn)略目標的要求。許多企業(yè)管理人員誤以為公司級計分卡可簡單分解成部門計分卡，部門計分卡又可簡單分解為個人計分卡。實際上，公司級、部門級與崗位級之間不是簡單的疊加關系，而是戰(zhàn)略協(xié)同關系，是戰(zhàn)略目標從上到下的層層落實與從下到上的層層推動，三者之間是一種協(xié)同關系。部門級的戰(zhàn)略目標支持并推動公司層的戰(zhàn)略目標，部門級的戰(zhàn)略目標應根據(jù)部門的職能戰(zhàn)略來確定，不是簡單的分解。
3．與獎勵機制脫節(jié)
戰(zhàn)略與獎勵脫節(jié)是組織戰(zhàn)略實施的障礙之一。許多企業(yè)由于其平衡計分卡的關鍵評價指標值要么無法確定，要么只設一個值，難以確定浮動薪酬方案。導致平衡計分卡與獎勵機制脫節(jié)，難以達到預期結果。
4．員工對企業(yè)戰(zhàn)略難以達成共識
平衡計分卡是基于企業(yè)戰(zhàn)略的一種業(yè)績評價系統(tǒng)，因此，全體員工是否清楚企業(yè)戰(zhàn)略對平衡計分卡的成功實施有著重要作用。據(jù)調查，多數(shù)企業(yè)不能成功地執(zhí)行戰(zhàn)略的一個重要原因是只有5%的員工明白企業(yè)的戰(zhàn)略。盡管高層管理者認識到達成戰(zhàn)略共識的重要性，但卻少有企業(yè)將戰(zhàn)略有效地轉化成被基本員工能夠理解且必須理解的內涵，且職務層級越低越不清楚、各層級對戰(zhàn)略的看法也頗為分歧。
5．信息系統(tǒng)方面的障礙
平衡計分卡的編制和實施涉及大量的業(yè)績指標的取得和分析，是一個較為復雜的過程，一般要通過管理軟件來輔助實現(xiàn)。信息系統(tǒng)在幫助管理者分解總體性測評指標方面，可以發(fā)揮難以估量的作用。當平衡計分卡出現(xiàn)了未預期到的信號時，管理者就可以查詢信息系統(tǒng)，找出問題的根源所在。若企業(yè)對信息的管理及信息基礎設施的建設不完善而致使信息系統(tǒng)不夠靈敏，它就會成為業(yè)績評價的致命弱點。與歐美企業(yè)相比，我國企業(yè)的信息化進程較慢，信息的精細度和質量偏低，這會在很大程度上影響到平衡計分卡的應用。
6．與管理流程脫節(jié)
管理流程包括年度計劃制定流程與全面預算管理流程。許多企業(yè)的平衡計分卡由人力資源組織制定，年度計劃由辦公室組織制定，預算由財務部組織制定，三者各自為政、互不相干。實際上，平衡計分卡的關鍵指標值需要通過預算流程確定，而實現(xiàn)指標值的行動方案需要在制定年度計劃時確定，而年度計劃與預算又是對應互動關系，是戰(zhàn)略計劃的具體體現(xiàn)。因此平衡計分卡作為一套戰(zhàn)略管理工具，它必須與預算管理流程、年度計劃制定流程無縫相連，保持內在的一致性。否則，相互不支持，企業(yè)根本不可能實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。中國大多數(shù)企業(yè)的預算流程與年度計劃流程不完善，基本是為做預算而做預算，根本未考慮戰(zhàn)略。平衡計分卡要想實施成功，必須想方設法完善管理流程，以達到內在戰(zhàn)略的一致性。
四、我國企業(yè)實施平衡計分卡業(yè)績評價體系的政策建議
雖然平衡計分卡業(yè)績評價系統(tǒng)在我國的實施存在著上述諸多障礙，但這些障礙并不能夠成為許多企業(yè)不采用平衡計分卡業(yè)績評價系統(tǒng)的理由。我們只要認清障礙并想辦法去清除這些障礙，在實踐的過程中不斷地去摸索它、探索它，采取一些切實可行的措施，就能最大程度的保證平衡計分卡的成功實施。
1．獲得高層主管支持
高層主管主導實施平衡計分卡是成功的必要條件。在中國，企業(yè)戰(zhàn)略的制定通常依靠高層主管的洞察力和直覺，因此，大多數(shù)中國企業(yè)要想成功實施平衡計分卡，需要高層主管全力支持，并帶動管理團隊將企業(yè)戰(zhàn)略和目標具體落實到基層，使企業(yè)上下協(xié)同配合，讓所有員工都充分理解并參與戰(zhàn)略的執(zhí)行工作。
2．注意溝通和反饋
在使用平衡計分卡時，要利用各種溝通渠道如刊物、信件、公告欄、標語、會議等，讓各層管理人員知道企業(yè)的遠景、戰(zhàn)略、目標與業(yè)績衡量指標，通過溝通了解員工對平衡計分卡衡量指標的意見，以便修正指標和企業(yè)戰(zhàn)略。
3．與企業(yè)的激勵機制掛鉤
企業(yè)中每個員工的職責雖然不同，但使用平衡計分卡會使大家清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向，有助于群策群力，也可以使每個人的工作更具有方向性，從而增強員工的積極性和責任感。為充分發(fā)揮平衡計分卡的實施效果，就必須和獎勵制度掛鉤，使企業(yè)的每個層次、不同部門員工的注意力集中在各自的工作業(yè)績上，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。只有這樣，平衡計分卡才具有現(xiàn)實意義。
4．與企業(yè)的預算結合起來
預算是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的有效手段。優(yōu)秀的企業(yè)，一般都具有積極、先進的財務計劃、業(yè)務計劃和預算編制體系。從表面上看，預算的編制費時費力，但隨著企業(yè)信息系統(tǒng)的完善，這些問題將得到解決。預算包括運營預算和戰(zhàn)略預算。通過運營預算，企業(yè)確定為維持現(xiàn)有的生產和客戶所需花費的成本。我國現(xiàn)行的預算基本上都是這種預算。在預算管理實踐中，除了編制詳細的運營預算，進行決策管理和決策控制外，更需要關注企業(yè)長遠的發(fā)展狀況和發(fā)展目標。而戰(zhàn)略預算則是從一個長遠的角度來編制預算，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為具體的企業(yè)各期的預算任務，再通過企業(yè)當期預算的制定和分解來落實到每個部門和個人，利用預算控制，形成切實可行的戰(zhàn)略部署。戰(zhàn)略預算實際上是“預算中的預算”。通過這兩種預算，企業(yè)一方面實現(xiàn)了同時對戰(zhàn)略和戰(zhàn)術的管理，另一方面，這些預算數(shù)字將成為企業(yè)成本控制、業(yè)績評價和信息反饋的依據(jù)。
5．重視信息系統(tǒng)的選擇與完善
信息系統(tǒng)在幫助組織成功的實施平衡計分卡業(yè)績評價系統(tǒng)的過程中起著極其重要的作用。但如果組織選擇信息系統(tǒng)不當，信息系統(tǒng)不夠靈敏，則無法滿足組織使用平衡計分卡法來客觀、公正的評價各項業(yè)績指標的信息需要，那它會成為這個新的系統(tǒng)的致命之處。因此，組織在實施平衡計分卡的過程中應該根據(jù)自身的需要選擇合理的信息系統(tǒng)。選擇好了合適的信息系統(tǒng)，我們還必須根據(jù)組織內外環(huán)境的變化不斷地完善它，從而使它緊密的與組織的戰(zhàn)略結合在一起。
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作者：姜毅 文章來源：東北財經(jīng)大學津橋商學院
