近幾年，作為大型企業(yè)，XX建筑集團(tuán)的各項(xiàng)改革不斷向縱深發(fā)展。與之相配套的“勞動(dòng)人事制度”、“勞動(dòng)用工制度”、“勞動(dòng)薪酬制度”三項(xiàng)制度改革也在不斷深化發(fā)展。在這種改革態(tài)勢(shì)下，如何建立一個(gè)與之相適應(yīng)的工資薪酬制度成為XX建筑集團(tuán)三項(xiàng)制度改革中的核心工作。圍繞這一課題，在有關(guān)管理專(zhuān)家的指導(dǎo)下，XX建筑集團(tuán)對(duì)內(nèi)部的薪酬制度進(jìn)行了系統(tǒng)的診斷，并進(jìn)行了全方位的薪酬制度改革，目的在于通過(guò)改革、創(chuàng)新，制定出鼓舞士氣、吸引人才、留住人才和促進(jìn)公司發(fā)展的薪酬體系，確保公司工資薪酬制度的先進(jìn)性和可行性。
一、企業(yè)背景介紹
XX建筑集團(tuán)公司是集房屋建筑、機(jī)電安裝、市政公用、道路、橋梁承包等多元化經(jīng)營(yíng)制造于一體的大型建筑業(yè)企業(yè)。公司現(xiàn)有資產(chǎn)20多億元，擁有施工人員5萬(wàn)余名，各類(lèi)經(jīng)濟(jì)技術(shù)人員1萬(wàn)余名，各類(lèi)大、中型機(jī)械3千余臺(tái)（套），具有獨(dú)立承建境內(nèi)外各類(lèi)高、大、難工程的綜合施工能力。建筑市場(chǎng)分布在北京、上海、天津、重慶等20多個(gè)省、市、自治區(qū)和地區(qū)。公司在境內(nèi)設(shè)立了十多個(gè)分公司。
XX建筑集團(tuán)公司是“ENR全球最大225家國(guó)際承包商”之一、“ENR全球承包商225強(qiáng)”之一、“中國(guó)建筑業(yè)綜合實(shí)力排序100強(qiáng)”之一、“中國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)”之一。建筑產(chǎn)品質(zhì)量、施工速度均處于國(guó)內(nèi)較高水平。為了鞏固競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，保持長(zhǎng)足的發(fā)展動(dòng)力，公司高層領(lǐng)導(dǎo)班子意識(shí)到，企業(yè)人力資源在現(xiàn)代企業(yè)激烈競(jìng)爭(zhēng)中具有重要地位。因此，近幾年，公司在培訓(xùn)人力資源專(zhuān)業(yè)隊(duì)伍和學(xué)習(xí)、運(yùn)用現(xiàn)代人力資源管理方法上做了許多具體工作，以增強(qiáng)XX建筑集團(tuán)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
二、薪酬體系問(wèn)題的解決方案
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為了解決原工資薪酬結(jié)構(gòu)中“崗位之間差別小，易崗易薪力度小，難留住人才”等問(wèn)題，在管理專(zhuān)家的建議下，XX建筑集團(tuán)決定采取靈活、多元化的工資分配模式，以“檔案工資+崗位工資（一崗N檔）+效益工資+企業(yè)年金為主，其他薪酬形式為輔”代替以前“崗位工資（一崗一檔）+效益工資”的分配模式。新的分配模式通過(guò)調(diào)整員工的工資比例，充分調(diào)動(dòng)員工工作的主動(dòng)性和積極性，使員工的收入與個(gè)人工作能力、勞動(dòng)成果以及公司經(jīng)濟(jì)效益更加緊密地結(jié)合起來(lái)。同時(shí)，這種新模式還將側(cè)重于把優(yōu)厚的待遇向有貢獻(xiàn)的人員傾斜，建立有效的公司內(nèi)部工資薪酬激勵(lì)約束機(jī)制，實(shí)現(xiàn)“獎(jiǎng)勤罰懶，按勞取酬”的按勞分配目標(biāo)。新的分配制度以崗位評(píng)價(jià)為依據(jù)，易崗易薪，崗變薪變。結(jié)構(gòu)薪酬的設(shè)計(jì)吸收了檔案工資和崗位工資的優(yōu)點(diǎn)，并加大了崗位工資中考核的部分，其各個(gè)工資單元分別對(duì)應(yīng)體現(xiàn)勞動(dòng)結(jié)構(gòu)的不同形態(tài)和要素，較為全面地反映了按崗位、按技術(shù)、按勞分配的原則，對(duì)調(diào)動(dòng)職工的積極性、促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)效益的提高，在一定時(shí)期內(nèi)起到了積極的推動(dòng)作用。
具體地，公司根據(jù)以下四個(gè)方面制定薪酬：（l）指導(dǎo)思想：充分體現(xiàn)“崗位靠競(jìng)爭(zhēng)，收入靠貢獻(xiàn)”；（2）基本思路：采用科學(xué)測(cè)評(píng)手段確定工資薪酬依據(jù)，實(shí)行一崗多薪（一崗N檔）；（3）改革原則：崗位導(dǎo)向原則、效益優(yōu)先原則；（4）工資模式：檔案工資+崗位工資+效益工資+各項(xiàng)福利/補(bǔ)貼+社會(huì)保障；協(xié)議工資制。
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新的工資模式是XX建筑集團(tuán)薪酬制度改革的中心內(nèi)容和最終目標(biāo)。新模式主要包括：檔案工資+崗位工資+效益工資+各項(xiàng)福利/補(bǔ)貼+社會(huì)保障，協(xié)議工資制主要為談判工資制等，具體內(nèi)容如下。
1．檔案工資+崗位工資+效益工資制+各項(xiàng)福利/補(bǔ)貼+社會(huì)保障
?。?）員工薪資管理的日常工作機(jī)構(gòu)是薪酬委員會(huì)，薪酬委員會(huì)在董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下工作，負(fù)責(zé)制定、修改公司薪酬管理制度，審核確定員工崗位工資分配標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工崗位工資確定時(shí)的各因素（工齡、職稱(chēng)等）審核裁定，決定崗位工資矩陣、效益工資分配系數(shù)表、補(bǔ)貼的參數(shù)調(diào)整時(shí)間和幅度。
?。?）組成年工資的各部分均與員工出勤情況相關(guān)，檔案工資不與員工年度考核掛鉤；在企業(yè)實(shí)現(xiàn)效益正增長(zhǎng)的情形下，每年調(diào)增一級(jí)；崗位工資與員工個(gè)人年度考核成績(jī)掛鉤；與員工個(gè)人出勤情況掛鉤；崗位工資考慮崗位本身的價(jià)值確定，與工作量、工作辛苦程度、工作所需的技能、工作難易、崗位的責(zé)任性重要程度等因素相關(guān)。各部門(mén)在確定崗位工資對(duì)應(yīng)的級(jí)別、檔次時(shí)，應(yīng)制定相應(yīng)的崗位職責(zé)、工作考核要求。員工工資分級(jí)分檔確定共分為十級(jí)十一檔：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門(mén)正職、部門(mén)副職、科級(jí)、副科級(jí)、主管、主辦、一般管理人員、輔助崗位等十個(gè)級(jí)別，員工崗位工資先按所在崗位確定級(jí)別，再按工作年限、任職年限、職稱(chēng)、學(xué)歷、能力等因素確定檔位。崗位工資分為基本崗位工資和崗位考核工資兩部分，基本崗位工資部分不與考核掛鉤，崗位考核工資部分與員工個(gè)人考核成績(jī)掛鉤。
效益工資與員工個(gè)人年度考核成績(jī)、部門(mén)績(jī)效考核掛鉤；與員工個(gè)人出勤情況掛鉤；分公司按當(dāng)年實(shí)現(xiàn)效益情況（凈上繳實(shí)績(jī)），分檔計(jì)提分公司效益工資總額，設(shè)定分配比例進(jìn)行分配。公司機(jī)關(guān)按分公司當(dāng)年實(shí)現(xiàn)效益情況（分公司凈上繳實(shí)績(jī)），分檔計(jì)提公司機(jī)關(guān)人員效益工資總額，設(shè)定分配比例進(jìn)行分配。高管人員實(shí)行低保障、高激勵(lì)政策。
各項(xiàng)補(bǔ)貼主要為工齡補(bǔ)貼、職稱(chēng)補(bǔ)貼、加班補(bǔ)貼、各類(lèi)執(zhí)業(yè)資格津貼、駐外補(bǔ)貼、醫(yī)療補(bǔ)貼等，不與考核掛鉤；與員工個(gè)人出勤情況掛鉤；計(jì)算工齡補(bǔ)貼的工齡，按工作年限確定工齡，每年1月1日進(jìn)行調(diào)整。工齡補(bǔ)貼按員工的工齡長(zhǎng)短分段計(jì)算。津貼是指依據(jù)國(guó)家有關(guān)規(guī)定核準(zhǔn)對(duì)特殊作業(yè)人員發(fā)放的費(fèi)用。加班補(bǔ)貼則按《勞動(dòng)法》執(zhí)行。
社會(huì)保障包括養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、生育保險(xiǎn)、住房公積金、工會(huì)會(huì)費(fèi)等部分，社會(huì)保障部分按國(guó)家和地方相應(yīng)規(guī)定執(zhí)行，員工在職期間，社會(huì)保障部分不與考核掛鉤。
2．協(xié)議工資制主要為談判工資制等
為了吸引和留住優(yōu)秀人才，公司每年以年工資總額的5%設(shè)立特定人才談判工資。享有談判工資的人員為公司總?cè)藬?shù)的1%-3%，主要是生產(chǎn)、管理、技術(shù)、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)方面的精英和公司急需的專(zhuān)業(yè)人才。工資水平由雙方根據(jù)人才市場(chǎng)供求關(guān)系、最新勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格情況、同行業(yè)工資水平、個(gè)人工作業(yè)績(jī)、個(gè)人工作能力等因素協(xié)商確定。談判工資的年工資總額固定的部分按月平均發(fā)放，其他部分經(jīng)量化考核后發(fā)放。特定人才的試用期為3-6個(gè)月，實(shí)施動(dòng)態(tài)管理，按年度考核，有進(jìn)有出。
3．制定相關(guān)考核制度，年度考核與特定考核結(jié)合
績(jī)效考核與內(nèi)部控制制度相結(jié)合，對(duì)單位內(nèi)部各職能部門(mén)和全體員工的業(yè)績(jī)進(jìn)行定期考核和客觀評(píng)價(jià)，考核結(jié)果與員工崗位考核工資部分、效益工資掛鉤，并作為職務(wù)晉升、評(píng)優(yōu)、降級(jí)、調(diào)崗和辭退等的依據(jù)。
?。ㄈ┬匠曛贫仍O(shè)計(jì)優(yōu)缺點(diǎn)
1．在筆者看來(lái)，這套薪酬制度設(shè)計(jì)優(yōu)點(diǎn)在于：結(jié)構(gòu)薪酬的設(shè)計(jì)吸收了檔案工資和崗位工資的優(yōu)點(diǎn)，并加大了崗位工資中考核的部分，較為全面地反映按崗位、按技術(shù)、按勞分配的原則，對(duì)調(diào)動(dòng)職工的積極性、促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)效益的提高，在一定時(shí)期內(nèi)起到了積極的推動(dòng)作用。
2．崗位效益制雖有諸多優(yōu)點(diǎn)，但也有弊端。體現(xiàn)為：（1）以分公司凈上繳為考核目標(biāo)，決定管理人員的效益工資，沒(méi)有考慮使用資本成本，忽視了生產(chǎn)成本、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用等，只注重賬面利潤(rùn)，忽視了資金成本，有可能損害企業(yè)價(jià)值。（2）薪酬是與公司的利潤(rùn)表現(xiàn)緊密掛鉤的，人們都已經(jīng)習(xí)慣用利潤(rùn)表現(xiàn)衡量公司業(yè)績(jī)，卻都忽略了公司安全性問(wèn)題和潛在的虧損。（3）由于影響績(jī)效工資的因素很多，因而在使用過(guò)程中存在許多操作性困難。首先，績(jī)效工資可能對(duì)雇員產(chǎn)生負(fù)面影響。有時(shí)候，績(jī)效工資的使用會(huì)影響“暫時(shí)性”績(jī)劣員工的情緒，甚至?xí)⑵涮蕴?，而這種淘汰會(huì)引發(fā)企業(yè)管理成本的大幅上揚(yáng)。其次，績(jī)效工資的效果受外界諸多因素制約；其評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)必須得到勞資雙方的共同認(rèn)可；員工對(duì)績(jī)效工資具體方案的真正滿意度如何；有時(shí)績(jī)效評(píng)價(jià)難免會(huì)存在主觀評(píng)價(jià)。這些困難的存在，一定程度上影響了績(jī)效工資制度的有效實(shí)施，從而降低了激勵(lì)效用。（4）在對(duì)管理人員的短期激勵(lì)中，沒(méi)有考慮中長(zhǎng)期激勵(lì)。公司的短期效益可讓管理人員拿到高額獎(jiǎng)金或分紅，甚至可以讓管理人員在公司危機(jī)尚未顯現(xiàn)的時(shí)候走人，也不會(huì)因?yàn)樵诼殨r(shí)的決策失誤行為對(duì)公司長(zhǎng)期業(yè)績(jī)的滯后影響產(chǎn)生什么損失，這一切使各項(xiàng)薪酬的支付條件都顯得過(guò)于寬松。
三、結(jié)論
在不同的企業(yè)中實(shí)施不同的薪酬制度，激勵(lì)的效果也存在差異。企業(yè)要根據(jù)自身的實(shí)際情況設(shè)計(jì)合理的薪酬激勵(lì)制度。公司面臨的經(jīng)營(yíng)情況瞬息萬(wàn)變，具有較高經(jīng)營(yíng)管理能力的高管無(wú)疑是稀缺資源：千金易得，良將難求。然而，僅以千金求得良將，如不能有效地對(duì)其加以激勵(lì)和約束，也是無(wú)益的。而且，薪酬的合理化將是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，需要經(jīng)常加以檢討與完善。
