（安徽工業(yè)大學(xué) 管理學(xué)院，安徽 馬鞍山 243002）
摘要：隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，母子公司體制逐漸成為主要的組織形式。但是, 由于企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展過程中，不加節(jié)制地發(fā)展子公司，導(dǎo)致母子公司財(cái)務(wù)關(guān)系出現(xiàn)問題。本文通過分析母子公司財(cái)務(wù)關(guān)系的現(xiàn)狀，提出協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)關(guān)系的思路。
關(guān)鍵字：母公司 子公司 財(cái)務(wù)關(guān)系 協(xié)調(diào)
改革開放以來，我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)體制建設(shè)取得了一定程度的發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)從松散聯(lián)合向以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶的母子公司體制迅速轉(zhuǎn)變。而隨著我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展壯大，集團(tuán)財(cái)務(wù)關(guān)系日益復(fù)雜化。在財(cái)務(wù)關(guān)系上很容易產(chǎn)生利益沖突；嚴(yán)重地影響了企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益的提高和進(jìn)一步的發(fā)展壯大，因此,筆者認(rèn)為有必要妥善處理好與下屬子公司之間的財(cái)務(wù)關(guān)系，做到既能集中統(tǒng)一調(diào)動(dòng)，上下協(xié)調(diào)一致，保證企業(yè)戰(zhàn)略的有效實(shí)施，又有利于調(diào)動(dòng)下屬子公司的積極性，促進(jìn)母子公司有序、穩(wěn)健地發(fā)展。
一、母子公司財(cái)務(wù)關(guān)系的現(xiàn)狀
1、母子公司整體性不夠，各個(gè)子公司缺乏協(xié)同效應(yīng)
大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)追求大規(guī)模，盲目擴(kuò)張，涉足多個(gè)產(chǎn)業(yè)，非相關(guān)多元化發(fā)展，使得核心業(yè)務(wù)不突出，母公司對(duì)子公司的管理缺乏一個(gè)統(tǒng)一的戰(zhàn)略指導(dǎo)。我國(guó)許多企業(yè)集團(tuán)以產(chǎn)品為紐帶和行政隸屬關(guān)系建立起來的，企業(yè)集團(tuán)缺乏內(nèi)部凝聚力，尚未形成集團(tuán)利益的整體意識(shí)，往往過于強(qiáng)調(diào)局部利益，集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)關(guān)系不清晰，很難使集團(tuán)形成協(xié)同效應(yīng)，發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)。因此，筆者認(rèn)為在母子公司財(cái)務(wù)管理關(guān)系上，存在的問題主要表現(xiàn)在:母子公司關(guān)系有名而無實(shí)。有些企業(yè)只是為了貪圖虛名，只是滿足申報(bào)取得企業(yè)集團(tuán)名稱的需要而確定母子公司關(guān)系，疏忽了企業(yè)集團(tuán)的管理；并不去認(rèn)真研究企業(yè)集團(tuán)如何理順母子公司之間的財(cái)務(wù)關(guān)系，結(jié)果往往矛盾重重，致使企業(yè)集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)不能發(fā)揮。
2、在母公司管理中，管理過度集權(quán)，子公司缺乏經(jīng)營(yíng)自主權(quán)
由于我國(guó)多數(shù)企業(yè)集團(tuán)實(shí)行的是多級(jí)法人制，母子公司層級(jí)多，一些大企業(yè)集團(tuán)中有幾十個(gè)甚至幾百個(gè)子公司、孫公司，管理的鏈條過長(zhǎng)，形成“尾大不掉”的局面。在這些企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，管理方式上過度集權(quán)?？偛空莆罩鴰缀跛械呢?cái)務(wù)控制權(quán)，把整個(gè)企業(yè)集團(tuán)當(dāng)作一個(gè)大企業(yè)來管理，過度的插手，一方面使總部把過多的精力放在日常事務(wù)的控制上，不利于其對(duì)集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略的把握;另一方面在一定程度上也抑制了子公司的靈活性和創(chuàng)造性，事事上報(bào)母公司，致使其成為母公司的附屬，缺少自己要發(fā)展的積極性，并且面對(duì)瞬息萬變的市場(chǎng)環(huán)境，也缺乏應(yīng)對(duì)的應(yīng)變性。子公司同時(shí)感覺到處在母公司的掌控下，難以伸展手腳，限制了子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。
3、子公司的監(jiān)管存在很多問題，缺乏有效的監(jiān)管
企業(yè)集團(tuán)涉及多種利益關(guān)系人,管理層次多,管理活動(dòng)復(fù)雜,所以,筆者認(rèn)為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)關(guān)系的明晰尤其需要完善的控制機(jī)制。由于我國(guó)大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)本身沒有建立起貫通母子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制,財(cái)務(wù)監(jiān)控缺乏全過程,監(jiān)管不到位,監(jiān)督力度不足。另外,企業(yè)集團(tuán)不能從整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度統(tǒng)一安排投融資活動(dòng), 子公司拒絕母公司監(jiān)管，子公司認(rèn)為母公司對(duì)它的管理是多余的。子公司追求局部最優(yōu)而損害集團(tuán)的整體利益,弱化了集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)和綜合功能的發(fā)揮。筆者認(rèn)為目前集團(tuán)公司的現(xiàn)實(shí)狀況是子公司董事會(huì)和經(jīng)理層與母公司董事會(huì)經(jīng)理層人員高度重疊，董事會(huì)對(duì)重大經(jīng)營(yíng)問題和重大人事任免決策往往只是履行一種形式，同時(shí)，母公司在對(duì)子公司行使監(jiān)督職權(quán)時(shí)，也有很大的阻力。如子公司的經(jīng)理同時(shí)也是母公司的董事長(zhǎng)或董事。
4、財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)缺乏激勵(lì)機(jī)制
我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制普遍存在這種情況:強(qiáng)調(diào)從外部加大控制力度來控制子公司，而較少考慮從激勵(lì)子公司經(jīng)營(yíng)者的角度來減少代理成本，并輔以約束手段，從而達(dá)到對(duì)子公司的有效控制。筆者認(rèn)為企業(yè)集團(tuán)約束機(jī)制乏力的根源在于法人治理結(jié)構(gòu)不健全，缺乏完善的股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)體系。董事會(huì)不能有效監(jiān)督經(jīng)理，被經(jīng)理班子控制，結(jié)果是董事會(huì)形同虛設(shè)，缺乏權(quán)威性和約束力量。股東大會(huì)和監(jiān)事會(huì)普遍質(zhì)量不高，其職權(quán)難以落實(shí)，大部分都是流于形式。在激勵(lì)方面，當(dāng)前大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)沒有或者采取的激勵(lì)方式較為單一，缺乏有效的長(zhǎng)期激勵(lì)手段。在激勵(lì)機(jī)制不健全的情況下，經(jīng)營(yíng)者缺乏監(jiān)督約束，極易引發(fā)個(gè)別國(guó)有資產(chǎn)的變相流失。事實(shí)上，財(cái)務(wù)關(guān)系協(xié)調(diào)的實(shí)現(xiàn)要靠激勵(lì)與約束的統(tǒng)一。有激勵(lì)沒有約束，難免“內(nèi)部人控制”的風(fēng)險(xiǎn)，有約束沒有激勵(lì)，既降低效率又影響代理人積極性。因此，我國(guó)母子公司暴露的許多問題，究其根源，在相當(dāng)程度上與沒有建立起有效的約束和激勵(lì)機(jī)制有關(guān)。
二、協(xié)調(diào)母子公司財(cái)務(wù)關(guān)系的思路
1、完善母子公司的運(yùn)行機(jī)制，增強(qiáng)整體性
母公司作為集團(tuán)的管理總部對(duì)整個(gè)集團(tuán)有控制和導(dǎo)向性，為了提高集團(tuán)整體經(jīng)營(yíng)的績(jī)效，保持集團(tuán)及所屬子公司的生存和發(fā)展，必須借助于某種特定的機(jī)制來協(xié)調(diào)各個(gè)子公司的行動(dòng)。集團(tuán)公司內(nèi)部各層次的財(cái)務(wù)制度應(yīng)重點(diǎn)突出公司權(quán)力機(jī)構(gòu)(股東會(huì))、決策機(jī)構(gòu)(董事會(huì))、執(zhí)行機(jī)構(gòu)(經(jīng)理層)和財(cái)務(wù)管理部門四層次的財(cái)務(wù)權(quán)限和責(zé)任，包括他們各自在籌資決策、投資決策、收益分配決策等各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)中的權(quán)限和責(zé)任，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理制度化和程序化。對(duì)于母公司來說，既要維護(hù)出資者的參與管理、選擇經(jīng)營(yíng)者、資產(chǎn)收益等合法權(quán)益，對(duì)子公司擁有股權(quán)性控制權(quán)和契約性支配權(quán)，從而實(shí)施有效的監(jiān)管，又要在發(fā)揮母公司主導(dǎo)作用的同時(shí)，調(diào)動(dòng)子公司的積極性和主動(dòng)精神。對(duì)于子公司來說，既要充分行使法人財(cái)產(chǎn)權(quán)和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的自主權(quán)，享有法律上與母公司相同的民事權(quán)利，又要承擔(dān)集團(tuán)成員企業(yè)的義務(wù)，服從集團(tuán)的整體規(guī)劃，自覺接受母公司來自產(chǎn)權(quán)方面和集團(tuán)章程規(guī)定的監(jiān)管，從而確保企業(yè)集團(tuán)整體資源綜合配置效益最大化。
2、選擇適當(dāng)?shù)哪缸庸矩?cái)務(wù)控制模式
我國(guó)企業(yè)集團(tuán)生成的過程依賴甚至屈從于行政的捏合和強(qiáng)制。較之西方企業(yè)集團(tuán)源自母公司衍生的自然法則，我國(guó)諸多企業(yè)集團(tuán)卻體現(xiàn)了一種先子公司而后生成母公司直至企業(yè)集團(tuán)的反自然特征。由于上述原因，使得諸多的企業(yè)集團(tuán)普遍存在管理不規(guī)范、母公司和子公司等成員企業(yè)間契約關(guān)系的非完整性，以及彼此對(duì)集團(tuán)整體戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)缺乏共同的認(rèn)知等。針對(duì)上述問題，筆者認(rèn)為必須借助一種統(tǒng)一的強(qiáng)權(quán)力量才能駕馭，但完全集權(quán)不可能也不經(jīng)濟(jì)，因此恰當(dāng)集權(quán)與分權(quán)的結(jié)合既能發(fā)揮集團(tuán)母公司的財(cái)務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營(yíng)者及子公司風(fēng)險(xiǎn)。由此可見，集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，有利于克服過分集權(quán)或分權(quán)的缺陷，有利于綜合集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢(shì)，因此對(duì)于規(guī)模較大的企業(yè)集團(tuán)有必要采用以集權(quán)為主分權(quán)為輔的控制模式。企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的主要目的是以效益為中心，追問資本的最大化。集權(quán)與分權(quán)結(jié)合是以集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目的為核心，將集團(tuán)內(nèi)重大決策權(quán)集中于母公司，而賦予子公司經(jīng)營(yíng)自主權(quán)和其他決策權(quán)，因此，在當(dāng)前以及未來的可預(yù)知的一定時(shí)期內(nèi)，相當(dāng)一些企業(yè)集團(tuán)首選集權(quán)為主分權(quán)為輔的控制模式或許更具有現(xiàn)實(shí)意義。
3、構(gòu)建完善的激勵(lì)約束相容機(jī)制
母子公司的最大優(yōu)勢(shì)在于它的整體性。要使母子公司的整體優(yōu)勢(shì)得以充分發(fā)揮，就需要通過建立激勵(lì)約束機(jī)制來實(shí)現(xiàn)。集團(tuán)公司的激勵(lì)約束機(jī)制可以通過各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度來體現(xiàn)，因?yàn)橹贫缺旧砭褪且环N約束、一種督促、一種壓力。但在具體制定財(cái)務(wù)管理制度時(shí)，單純地約束勢(shì)必?fù)p害子公司的積極性、創(chuàng)造性和責(zé)任感，造成控制的低效率。因此在實(shí)行財(cái)務(wù)管理控制和加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)控的同時(shí)，必須運(yùn)用合理的激勵(lì)手段，特別需要明確并落實(shí)對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)政策和方案。進(jìn)而為滿足子公司的利益提供更大的可能性，為了實(shí)現(xiàn)母子公司財(cái)務(wù)管理上的最佳激勵(lì)效果，在制定財(cái)務(wù)管理制度時(shí)就應(yīng)突出激勵(lì)內(nèi)容，形成獎(jiǎng)罰分明的業(yè)績(jī)考評(píng)制度。以激發(fā)子公司和領(lǐng)導(dǎo)人的內(nèi)在動(dòng)力，調(diào)動(dòng)他們經(jīng)營(yíng)和管理的積極性，促使他們?cè)谀腹镜陌l(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，自我發(fā)展，不斷挖掘自身潛力，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)而奮斗。
4、完善母公司對(duì)子公司的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系
母子公司應(yīng)該建立一套科學(xué)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，對(duì)各子公司在一定經(jīng)營(yíng)期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)狀況、資本運(yùn)營(yíng)效益、經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)等進(jìn)行定性定量考核分析，以做出客觀公正的評(píng)價(jià)，企業(yè)集團(tuán)母公司作為子公司的出資人，通過開展內(nèi)部效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，能夠全面掌握子公司經(jīng)營(yíng)管理狀況和年度經(jīng)營(yíng)成果，正確行使出資者的各項(xiàng)權(quán)利；通過開展企業(yè)集團(tuán)子公司經(jīng)營(yíng)效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)可發(fā)現(xiàn)子公司經(jīng)營(yíng)管理中存在的問題，及時(shí)研究制定相應(yīng)的監(jiān)管策略，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)整體資本營(yíng)運(yùn)效益水平的提高；圍繞母公司下達(dá)的投資回報(bào)目標(biāo)，建立自上而下的企業(yè)集團(tuán)效績(jī)考核體系，在評(píng)價(jià)的同時(shí)將各部門的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)與其部門的薪酬相掛鉤，起到激勵(lì)和督促、監(jiān)督的作用?？陀^評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益和經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)，促進(jìn)完善企業(yè)激勵(lì)與約束機(jī)制，正確引導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為，提高子公司持續(xù)盈利能力和未來價(jià)值，確保出資人投資回報(bào)的實(shí)現(xiàn)。
5、向子公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，加強(qiáng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)監(jiān)控力度
為了發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的整體組合優(yōu)勢(shì)，全面提升各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)運(yùn)行能力，筆者認(rèn)為集團(tuán)公司可以通過委派財(cái)務(wù)總監(jiān)來實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控。財(cái)務(wù)總監(jiān)代表母公司的權(quán)益，直接對(duì)母公司負(fù)責(zé)，財(cái)務(wù)總監(jiān)作為集團(tuán)公司的派出人員，直接受集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)，但財(cái)務(wù)總監(jiān)同時(shí)又是子公司日常財(cái)務(wù)工作的負(fù)責(zé)人，參與子公司的重大決策，平時(shí)要在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，協(xié)助總經(jīng)理工作。因此要充分發(fā)揮財(cái)務(wù)總監(jiān)的作用，就必須對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)的職責(zé)和權(quán)限進(jìn)行科學(xué)、明確的界定和規(guī)范。同時(shí)子公司的財(cái)務(wù)報(bào)告必須經(jīng)過財(cái)務(wù)總監(jiān)審核，并定期向集團(tuán)公司匯報(bào)。這樣，集團(tuán)公司通過財(cái)務(wù)總監(jiān)來控制監(jiān)督子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)，可以縮短集團(tuán)內(nèi)部的信息溝通時(shí)間，強(qiáng)化集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制，而且還能監(jiān)督子公司會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性和客觀性，使其總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)在子公司得到貫徹和實(shí)現(xiàn)。同時(shí)通過委派財(cái)務(wù)總監(jiān)來協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部各層次的財(cái)務(wù)關(guān)系，減少內(nèi)部各層次由于利益沖突所帶來的損失。
6、加強(qiáng)母子公司定期或不定期審計(jì)
集團(tuán)母子公司的關(guān)系是受托經(jīng)濟(jì)責(zé)任關(guān)系，審計(jì)是一種確保受托經(jīng)濟(jì)責(zé)任有效履行的社會(huì)控制機(jī)制。因此，筆者認(rèn)為從監(jiān)督子公司經(jīng)營(yíng)規(guī)范化和保證財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)真實(shí)、可靠性角度來看，母公司必須對(duì)子公司開展定期或不定期的財(cái)務(wù)收支審計(jì)工作。內(nèi)部審計(jì)在處理企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)關(guān)系過程中有著不可替代的作用，它既是最直接、最全面、最有效的監(jiān)控、又是最具彈性、隨意性和不確定性的監(jiān)控。集團(tuán)公司通過對(duì)子公司的審計(jì)，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正所存在的問題，增強(qiáng)內(nèi)部控制意識(shí)，發(fā)揮內(nèi)部管理強(qiáng)有力的控制機(jī)制作用，實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督。內(nèi)審部門的作用不僅在于監(jiān)督子公司財(cái)務(wù)工作，也包括稽查、評(píng)價(jià)內(nèi)部控制制度是否完善和企業(yè)內(nèi)各組織機(jī)構(gòu)執(zhí)行指定職能的效率，也是監(jiān)督、控制內(nèi)部其他環(huán)節(jié)的主要力量。如何在集團(tuán)內(nèi)部建立有效的內(nèi)審機(jī)制去充分發(fā)揮其強(qiáng)有力的監(jiān)督功能，這是擺在許多集團(tuán)管理層面前一個(gè)較為復(fù)雜的課題。處理得好則可以大大增強(qiáng)母公司的約束力，保證集團(tuán)整體利益的實(shí)現(xiàn)，處理不好則會(huì)令此機(jī)構(gòu)形同虛設(shè)，不但造成資源浪費(fèi)，更使子公司處于失控狀態(tài)。
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作者：陸丹丹 文章來源：安徽工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院
