成本與定價(jià)如何“共舞”
“隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，企業(yè)未來競爭環(huán)境具有很大的不確定性?！睏畎卣辽钣懈杏|地說，企業(yè)必須將變動(dòng)的外部環(huán)境因素納入戰(zhàn)略成本管理。
“以危機(jī)中的傳化股份為例，２００９年，傳化股份對通脹程度、經(jīng)濟(jì)增長趨勢、貨幣政策等與企業(yè)成本管理緊密相關(guān)的宏觀環(huán)境因素進(jìn)行分析，認(rèn)為宏觀環(huán)境的劇烈變化必然對企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營及業(yè)績等方面產(chǎn)生重大、深遠(yuǎn)的影響?！睏畎卣粱仡櫿f，“特別是原材料價(jià)格波動(dòng)進(jìn)一步加大，如何應(yīng)對這種情況成為２００９年傳化股份進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理的關(guān)鍵?！睂Υ?，傳化股份提出了針對原料成本變動(dòng)的兩個(gè)子課題。其中一個(gè)是：針對產(chǎn)品品種、原料品種多的實(shí)際情況，如何將原材料價(jià)格的變化和對應(yīng)的單個(gè)產(chǎn)品銷售價(jià)格調(diào)整有機(jī)地聯(lián)系起來？“為了解決這個(gè)問題，傳化決定建立快速的成本傳導(dǎo)機(jī)制?！睏畎卣量偨Y(jié)說。
快速成本傳導(dǎo)機(jī)制的具體做法包括：首先，梳理表單、明確要求、建章立制。對公司所有的原材料和包裝物進(jìn)行梳理、編號，統(tǒng)一包括原材料及包裝物的財(cái)務(wù)賬面庫存價(jià)、采購現(xiàn)市價(jià)、未來預(yù)計(jì)價(jià)等信息在內(nèi)的“原料價(jià)格信息反饋表”（由采購部門填寫），統(tǒng)一根據(jù)最新原料價(jià)格核定的“產(chǎn)品原料消耗配方成本表” （由技術(shù)部門填寫）。同時(shí)，出臺了《成本傳導(dǎo)機(jī)制管理辦法》，明確采購部門、技術(shù)部門、財(cái)務(wù)部門要分別于每月５日、２０日反饋兩次，在原材料價(jià)格急劇變化情況下可啟動(dòng)傳導(dǎo)流程。其次，完善定額成本，反映即時(shí)的產(chǎn)品單位成本，并和營銷價(jià)格進(jìn)行對比分析。再其次，定期召開聯(lián)席會(huì)議，用“數(shù)據(jù)”說話，共同商討產(chǎn)品價(jià)格的調(diào)整策略。最后，劃小營銷系統(tǒng)內(nèi)部的模擬利潤核算單位，將營銷部門的考核和獎(jiǎng)金分配與所產(chǎn)生的模擬利潤貢獻(xiàn)掛鉤。
“現(xiàn)在，我們能夠快速地將原料價(jià)格的變化及時(shí)傳遞到營銷前線，有效防止了‘溫水煮青蛙’的情況，避免了原料價(jià)格波動(dòng)對公司毛利率的‘蠶食’，真正體現(xiàn)了管理以財(cái)務(wù)為中心的理念以及財(cái)務(wù)管理工作的價(jià)值創(chuàng)造、決策支持等作用?！睏畎卣翆Υ撕軡M意。
采購成本何時(shí)最低
傳化股份針對原料成本變動(dòng)的兩個(gè)子課題中的第二個(gè)子課題是：如何有效把握和充分關(guān)注原料價(jià)格的變化，以有效降低采購成本？ “我們采用的是運(yùn)行跟蹤報(bào)告和建立降本激勵(lì)機(jī)制的方式，以此促進(jìn)采購成本降低。”楊柏樟告訴《中國會(huì)計(jì)報(bào)》記者。
楊柏樟認(rèn)為，原料價(jià)格短期瞬息變化，要想真正做到價(jià)格合理、性價(jià)比最優(yōu)，需做好兩點(diǎn)：一個(gè)是采購時(shí)點(diǎn)的把握，另一個(gè)是采購過程中價(jià)格的談判和博弈，即保持相對最低的采購價(jià)格。
對此，傳化股份依據(jù)公司的實(shí)際情況采取了有效措施：一是建立采購運(yùn)行的月度跟蹤報(bào)告。二是加強(qiáng)資金支持，鼓勵(lì)適當(dāng)放量采購。結(jié)合宏觀環(huán)境分析中對２００９年原料價(jià)格變動(dòng)趨勢的預(yù)判，在相對低位時(shí)如果能把握好機(jī)會(huì)，適當(dāng)放量采購將是采購的最佳時(shí)機(jī)。同時(shí)，財(cái)務(wù)也提出了在原料價(jià)格處于下跌通道時(shí)要通過小批量、多批次的采購方式，來達(dá)到采購成本相對最低。三是完善考核評價(jià)機(jī)制，建立采購系統(tǒng)的模擬利潤中心，保障采購成本的有效降低。
“僅２００９年一季度，采購系統(tǒng)通過各種降本手段和措施實(shí)現(xiàn)模擬利潤１００多萬元。”楊柏樟告訴記者。
固定成本如何攤薄
對外部環(huán)境變化的把握，還要取決于企業(yè)內(nèi)部成本特征。
楊柏樟對此始終保持著清醒的認(rèn)識：“通過歷史成本數(shù)據(jù)比較以及與同行業(yè)數(shù)據(jù)分析和與競爭對手?jǐn)?shù)據(jù)分析的比較，我們認(rèn)識到，除了原材料價(jià)格波動(dòng)外，生產(chǎn)過程中的固定成本也是戰(zhàn)略成本管理的一大關(guān)鍵要素?！边@是有其原因的。
楊柏樟介紹說，傳化股份在２００５年以后陸續(xù)加大了內(nèi)部生產(chǎn)區(qū)域的技術(shù)改造，累計(jì)投入近３億元，這導(dǎo)致產(chǎn)品制造過程中固定成本的上升，影響了公司總體毛利率的水平。尤其是在２００８年下半年，由于受下游紡織業(yè)出口萎縮的嚴(yán)重影響，部分產(chǎn)品的銷售增長出現(xiàn)了停滯，以折舊和公用配套系統(tǒng)運(yùn)行成本等為代表的固定成本高居不下。
對此，傳化股份由財(cái)務(wù)部門牽頭，組織生產(chǎn)、工程技術(shù)等部門人員共同對所有產(chǎn)品的產(chǎn)能進(jìn)行詳細(xì)的梳理，結(jié)合現(xiàn)有實(shí)際的產(chǎn)能利用率梳理出了四大類存在部分產(chǎn)能過剩、產(chǎn)能利用不足的產(chǎn)品，結(jié)合現(xiàn)有產(chǎn)能、現(xiàn)有的銷量，就如何達(dá)到產(chǎn)銷的平衡進(jìn)行了深入分析，并從銷售達(dá)到“最大產(chǎn)能”、“８０％產(chǎn)能”、“現(xiàn)有產(chǎn)能”的3個(gè)層面分別測算了不同產(chǎn)品應(yīng)該承擔(dān)的不同固定成本水平。
“有的產(chǎn)品，‘最大產(chǎn)能’和‘現(xiàn)有產(chǎn)能’下的固定成本相差１０００元／噸?！睏畎卣粮嬖V記者，為此，針對這些特定的產(chǎn)品，傳化將一部分固定成本讓利給客戶，以“現(xiàn)有的產(chǎn)能”為最高限額，追求這些產(chǎn)品的銷售量的提升。
楊柏樟認(rèn)為，如果快速實(shí)現(xiàn)達(dá)產(chǎn)１００％，那么，由于規(guī)模效應(yīng)的存在，產(chǎn)品單位成本中承擔(dān)的固定成本會(huì)大幅度下降，讓利客戶的做法在提高銷售數(shù)量的同時(shí)提高了市場占有率，形成了一種良性循環(huán)，而且也規(guī)避了過去“毛利率低—— —提高價(jià)格—— —銷量下降—— —毛利率更低”的惡性循環(huán)。
“措施是有效的。到目前為止，四類產(chǎn)品中的三大類已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了月銷量的連續(xù)環(huán)比增長，這為企業(yè)市場占有率提升和總體毛利率的提高打開了非常好的局面?！睏畎卣粮吲d地說。
