一、銀行管理會計的內(nèi)涵及特點
管理會計產(chǎn)生于20世紀上半葉,與財務會計不同, 財務會計主要服務于股東、 債權(quán)人、 監(jiān)管機構(gòu)等外部決策者, 而管理會計是為進行決策的內(nèi)部管理者提供信息。商業(yè)銀行管理會計涵蓋了財務預算、 成本核算、 盈利分析、 業(yè)績評價、 資產(chǎn)負債管理等內(nèi)部管理的核心內(nèi)容。國外先進銀行的經(jīng)驗表明,管理會計是建立業(yè)績一流銀行的基本前提, 實施管理會計有利于銀行管理水平和競爭力的提高。銀行管理會計與財務會計相比較, 具有以下三個特征:一是管理會計的工作重點是立足本單位的經(jīng)營管理,面向未來算“活賬”, 通過靈活多樣的方法和技術(shù), 按照管理人員的需要編制各種管理報告, 為銀行內(nèi)部各級管理人員提供有效經(jīng)營和最優(yōu)管理決策信息, 控制和評價銀行的一切經(jīng)濟活動, 屬于“ 經(jīng)營性” 會計。 二是管理會計的主體主要是銀行內(nèi)部各個責任單位, 對它們?nèi)粘９ぷ鞯膶嵖兒统晒M行控制、 評價與考核, 同時也從銀行全局出發(fā), 認真考慮各項決策與計劃之間的協(xié)調(diào)配合和綜合平衡。三是管理會計不受認原則或統(tǒng)一會計制度的約束和限制, 但要服從管理人員或上級行的需要, 以及經(jīng)濟決策理論的指導和成本效益關(guān)系的約束
二、我國商業(yè)銀行大力推行管理會計的原因
1.宏觀經(jīng)濟方面的因素
目前, 我國金融市場不斷發(fā)展完善, 隨著利率市場化和混業(yè)經(jīng)營的全面推行, 未來商業(yè)銀行必須要有一套完善的管理會計系統(tǒng)。可以通過探索構(gòu)建基于市場收益率曲線的內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移體系, 配合資金轉(zhuǎn)移定價機制, 將利率風險從日常經(jīng)營業(yè)務中分離出去, 交由專門的利率風險管理部門進行專業(yè)化的監(jiān)控和管理, 從而使日常經(jīng)營管理部門可以集中精力關(guān)注于客戶營銷和信用風險。
2.商業(yè)銀行自身管理和發(fā)展方面的因素
我國加入世界貿(mào)易組織已有6年多的時間, 對本國商業(yè)銀行的保護期已經(jīng)結(jié)束,國有商業(yè)銀行為了抵擋外資金融機構(gòu)強烈的沖擊浪潮, 僅僅外抓重點行業(yè)、 重點客戶、 重點產(chǎn)品和重點地域是遠遠不夠的, 還應該加強內(nèi)部管理。內(nèi)部管理中很重要的一部分就是加強對財務資源的管理。 對財務資源的管理可以簡化為兩個方面:一個是商品價格, 另一個是商品成本。只有進行合理定價, 控制成本, 才能達到利潤最大化的目標。 產(chǎn)品定價的目的是為業(yè)銀行創(chuàng)造價值, 而價值創(chuàng)造首先要彌補過程中的成本耗費, 這必然要求以成熟的成本核算和成本管理為前提, 對某一產(chǎn)品是否提供、 提供數(shù)量等進行判斷。 因此, 要做到合理定價, 就需要正確確定商業(yè)銀行產(chǎn)品的成本, 需要應用成本性態(tài)分析、 作業(yè)成本制、 本量利分析、 責任會計制度等管理會計手段和方法, 建立一種以價值創(chuàng)造為目的的管理會計體系。 三、我國商業(yè)銀行推行管理會計的對策建議
國外銀行的組織體系、 業(yè)務發(fā)展與國內(nèi)銀行存在很大的差別, 我們不能照搬國外銀行的具體實施標準, 而應注重吸收引進其管理理念和管理原則的精髓, 因地制宜地推行管理會計新項目。
1.從理念和企業(yè)文化上為實施管理會計打好基礎(chǔ)
我們應認識到, 管理會計是對傳統(tǒng)財務會計和成本會計的超越, 管理會計能預測企業(yè)前景、 參與企業(yè)決策、 規(guī)劃企業(yè)目標、 控制經(jīng)濟過程、科學考核和評價企業(yè)內(nèi)部有關(guān)部門的經(jīng)營業(yè)績。在商業(yè)銀行推行管理會計, 能提高其預測、 決策水平, 改善其經(jīng)營管理。只有領(lǐng)導員工從思想觀念上充分認識到管理會計在商業(yè)銀行的重要作用, 才會促使大家自覺學習和運用管理會計的預測、 決策、 規(guī)劃、 控制、 責任考評等方法, 才能使單獨設(shè)置管理會計部門、 加快管理會計人才隊伍培養(yǎng)等問題得以實現(xiàn)。管理會計可以通過其技術(shù)和方法影響人們的理性分析從而發(fā)揮導向作用, 進一步通過這種技術(shù)文化的作用, 逐步引導非正式文化,最終形成追求企業(yè)價值最大化的正式文化。
2.結(jié)合我國實際, 在組織結(jié)構(gòu)上為實施管理會計提供保障
西方商業(yè)銀行大都實行扁平化管理的事業(yè)部制, 將全行分為利潤中心和成本中心, 能夠為銀行分析評價各責任中心的利潤貢獻提供詳細的數(shù)據(jù)報告。而我國商業(yè)銀行主要是總、 分、 支三級管理機構(gòu), 只能夠提供機構(gòu)核算的數(shù)據(jù)信息, 很難按照各業(yè)務、 各產(chǎn)品實施精細考核和業(yè)績評價。各商業(yè)銀行已經(jīng)意識到這一點, 正在進行有益的嘗試: 比如按業(yè)務和產(chǎn)品設(shè)立職能部門, 對銀行業(yè)務和產(chǎn)品分條線垂直進行管理, 弱化各分支行的業(yè)績評價等, 使銀行的經(jīng)營管理向更專業(yè)和精細化的方向發(fā)展, 這些都為更好地發(fā)揮管理會計的作用提供了組織保障。但是, 我們也應看到, 按照國內(nèi)的實際情況, 在今后相當長的時期內(nèi), 商業(yè)銀行“ 一級法人、 分級管理” 的體制依然是管理體系的主流, 我們不能推翻這種分級管理體制, 只能順應潮流, 完善管理會計所需信息的搜集、 報告和檢查制度, 將管理會計信息與分級管理體制和利益協(xié)調(diào)機制結(jié)合起來, 建立以管理會計信息為基礎(chǔ)的激勵約束機制, 以更好地發(fā)揮管理會計在我國商業(yè)銀行經(jīng)營管理中的職能。
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