召開航天科技集團公司第三次財務工作會議的目的，就是要圍繞集團公司新時期的發(fā)展戰(zhàn)略，認真貫徹落實國防科工委、財政部、國資委等上級主管部門對集團公司財務管理的一系列要求，在全面總結“十五”期間財務工作的基礎上，明確“十一五”財務工作的目標和任務，確立“十一五”集團化的財務管理模式；進一步統(tǒng)一思想，提高認識，群策群力，努力實現(xiàn)集團化財務工作的新跨越。
“十五”期間財務工作的回顧
“十五”期間，集團公司的財務工作在黨組的正確領導下，規(guī)范管理，求實創(chuàng)新，為集團公司成績的取得做出了應有的貢獻，開創(chuàng)了新的局面。財務管理意識普遍增強，財務管理模式實現(xiàn)轉變，財務管理方式突破創(chuàng)新，財務職能作用有效發(fā)揮，財會基礎工作得到夯實，財會隊伍素質明顯提升。
(一)集團公司財務指標大幅攀升，在上級主管部門績效考評中屢創(chuàng)佳績
“十五”期間，集團公司三大主業(yè)快速、健康發(fā)展，財經(jīng)管理不斷強化，財務狀況呈現(xiàn)良好的發(fā)展態(tài)勢，集中體現(xiàn)在四大能力考評指標大幅提升：
發(fā)展能力指標：集團公司主營業(yè)務收入有大幅提升；技術投入占主營業(yè)務收入的比率每年平均達到22%；國有資產(chǎn)保值增值率提高5個百分點。
盈利能力指標：利潤總額實現(xiàn)較大突破；凈資產(chǎn)收益率由2.7%提高到8.2%；成本費用率有明顯下降。
營運能力指標：資產(chǎn)總額增長顯著；凈資產(chǎn)有較大提升，年均增幅10%；總資產(chǎn)周轉率由0.28次提高到0.4次。
償債能力指標：集團公司的融資和償債能力大大改善，財務信用等級被專業(yè)機構評定為AAA最高級。
集團公司在財政部、國資委等上級部門績效考評中成績顯著。2002年、2003年度綜合績效評價連續(xù)兩年排名軍工行業(yè)第一名，2004年、2005年度中央企業(yè)負責人業(yè)績考核連續(xù)兩年被評為A級。
(二)研究確立財務管理的新模式，實現(xiàn)了向經(jīng)營型財務管理的轉變
各級領導高度重視財務工作，準確把握財務工作新方向。集團公司各級領導重視財務、學習財務、運用財務，并為廣大財務工作者指明了工作方向，提出了明確的要求。
落實黨組戰(zhàn)略部署，研究確立財務管理新目標。集團公司深入調研，上下溝通，達成共識，適時提出了具有航天企業(yè)特色的“1251”財務管理新目標，初步形成了以預算、核算、資金、價格、評價為基礎的經(jīng)營性財務管理新體系。
在財務工作中努力提升管控能力，初步形成集中統(tǒng)一的新格局。通過實施預算管理、集中管理和運作資金、統(tǒng)一會計核算政策和信息化平臺、調整收益分配、全面啟動成本工程、實行績效評價、委派總會計師、加強財務監(jiān)督、落實審計整改、加強制度建設、研究利用政策等財務管理手段，財務管理在企業(yè)管理中的核心作用逐步顯現(xiàn)。集團公司財務管理形成了科學理財、制度管事、集中統(tǒng)一、管控有效的新格局。
(三)著力推進財務管理改革創(chuàng)新，促進了集團公司發(fā)展建設目標的實現(xiàn)
為落實集團公司確立的“一項制度、兩個體系”的財經(jīng)工作方向和實現(xiàn)“兩個1000億”的經(jīng)濟發(fā)展目標，廣大財會人員以高度的責任感、使命感和緊迫感，敢破敢立，銳意創(chuàng)新，財務工作取得了可喜的成績。
首次推行了全面預算管理：集團公司及成員單位都制訂了預算管理辦法、配套制度，建立健全了預算管理的組織機構、決策程序和編報流程；經(jīng)濟活動納入預算管理，初步形成收支兩條線，年度預算主要指標逐級批復；基本實現(xiàn)了事前預測、事中控制、事后考核、持續(xù)改進的閉環(huán)管理。預算管理已成為各單位落實經(jīng)營發(fā)展目標的重要控制手段。
首次實現(xiàn)了資金集中管理：集團公司充分利用財務公司內部金融平臺，建立三套網(wǎng)銀系統(tǒng)；規(guī)范金融性投資行為，有效地防范金融投資風險；加強授信管理，集團公司整體對外落實綜合授信額度，逐級核定貸款擔保額度；嚴禁對外提供借貸、擔保；通過資金集中和財務公司專業(yè)運作，節(jié)約了財務費用、增加了資金效益，扭轉了集團公司資金管理粗放、存貸款結構不合理的局面。
首次啟動了型號成本工程：集團公司及時啟動了全員、全過程、全要素的成本工程；明確了7年三期的成本工程規(guī)劃目標；廣泛開展成本工程的宣傳、動員和培訓活動，全員成本意識有所提高；各單位相應制定了實施細則，落實了組織體系、制度體系和責任體系；成本工程的實施情況逐級納入考核內容，促進了成本工程的順利開展；集團公司成本費用率連續(xù)兩年下降1個百分點，一期目標基本實現(xiàn)。
首次進行了內部績效考評：集團公司制定了具有航天特色的內部績效評價辦法，在軍工集團率先實行內部考評。通過績效考評，正確引導了成員單位的經(jīng)營行為，有力地促進了經(jīng)營績效的持續(xù)改善。
首次委派了各級總會計師：為了增強管控能力，集團公司黨組制定了總會計師(財務總監(jiān))委派管理辦法，明確了總會計師的工作職責?？倳嫀熢诩瘓F公司內歷史性地成為各級領導班子成員，在工作中認真履行職責，積極參與經(jīng)營決策，加強財務管理與監(jiān)督，為集團公司的發(fā)展發(fā)揮了較好的作用。
(四)努力籌融資和減輕歷史包袱，保障了科研生產(chǎn)經(jīng)營中心任務的需要
做好報價收款，保障軍品任務完成：“十五”期間，財務部門與業(yè)務部門密切配合，完成了多個航天型號任務的研制、批產(chǎn)報價和內部價格協(xié)調仲裁，有力地支持了軍品任務的圓滿完成。
發(fā)行企業(yè)債券，支持民用產(chǎn)業(yè)發(fā)展：為落實集團公司加速發(fā)展民用產(chǎn)業(yè)的決定，集團公司成功策劃發(fā)行的企業(yè)債用于衛(wèi)星應用、新能源、產(chǎn)業(yè)基地建設等6大項目，實現(xiàn)了集團公司整體融資方式的新突破。
籌措專項資金，滿足中心任務需求：財務公司向成員單位發(fā)放的內部貸款滿足了各單位流動資金需求；籌措資金40多億元，用于型號自主開發(fā)、技術創(chuàng)新、質量安全工藝、信息化與企業(yè)文化建設等。
調整政策導向，增強財務調控能力：將收益上交辦法由比例上交改為定額上交，一經(jīng)核定，三年不變，調動了成員單位的積極性；實施內部貸款貼息政策，鼓勵成員單位辦理內部貸款，優(yōu)化了融資結構，節(jié)省了財務費用；規(guī)范型號調控費的管理與使用，符合上級的管理要求。
爭取多方支持，促進減負脫困增效：根據(jù)財政部、國資委統(tǒng)一部署，財務部門全面完成了兩次清產(chǎn)核資任務，夯實了資產(chǎn)；在國家有關部門和金融機構的大力支持下，財務部門與業(yè)務部門密切配合，通過企業(yè)改革脫困、債務及股權重組、爭取減免等方式，減輕了七院、航天時代公司、長城公司、鑫諾公司、香港航科等單位的歷史包袱；爭取對外發(fā)射服務和改制企業(yè)軍品任務免稅等財稅優(yōu)惠政策支持。
(五)大力夯實各項財會基礎工作，加速了財務管理規(guī)范化、制度化的進程
首次編制了合并會計報表：通過課題研究，對軍工事業(yè)和基建會計科目實施轉換編制合并會計報表，被國資委推廣應用；實現(xiàn)了企業(yè)新舊會計制度的接軌，規(guī)范統(tǒng)一了企業(yè)會計政策；改變型號結算辦法，促進了型號任務完工后的及時結算，集團公司財務決算和快報信息質量大幅提升，多次受到財政部、國資委、國防科工委的好評與表彰。
首次統(tǒng)一了財會信息平臺：根據(jù)財務信息化要成為管理信息化先行官的要求，制定了財務信息化整體規(guī)劃，明確了三期工作目標；所有預算內單位和主要公司共計200多戶按照統(tǒng)一標準，全部使用了統(tǒng)一的會計核算軟件；開發(fā)了財務信息領導查詢系統(tǒng)，為集團公司和院級領導提供了動態(tài)財務信息；建立了財務管理急需的專用數(shù)據(jù)庫，初步集中了財務信息資源。
首次構建了行為規(guī)范體系：根據(jù)財務管理的新要求，結合審計整改的需要，對集團公司財務管理規(guī)章制度進行了頂層設計，新出臺了60多項管理辦法，各院級單位也相應制定了實施細則。
首次建立了型號基礎價格：加強型號基礎價格體系研究，制定了基礎價格與數(shù)據(jù)采集辦法，統(tǒng)一了各級型號基礎價格信息的采集模式和標準，完成了三個型號試點工作，建立了三級基礎價格數(shù)據(jù)庫，為型號概算、批產(chǎn)報價和型號定價提供了依據(jù)。
首次開展了決策支持分析：集團公司和院級單位通過年度財經(jīng)工作會等平臺，深入分析財務狀況，用數(shù)據(jù)說話，揭示問題尋對策；集團公司建立了適應管理需要的內部報表；各級總會計師、財務部門開展定期財務分析和重大專題分析。財務分析為各級領導的決策提供了有力支持。
(六)全力提升財會隊伍綜合素質，保證了各項財務工作目標的順利實現(xiàn)
注重學習培訓，拓寬知識范圍：集團公司和院級單位舉辦財務管理、產(chǎn)權管理、新會計制度、發(fā)展戰(zhàn)略、型號知識等培訓班，參加者達5000余人次；財會人員100%參加了年度繼續(xù)教育培訓，達到了持證上崗的職業(yè)要求；結合工作需要，集團公司廣泛開展調研，進行了50余項課題研究，成果應用于管理實踐，為建立學習型組織營造了良好氛圍。
優(yōu)化隊伍結構，提升業(yè)務素質：“十五”末與初期相比，本科以上學歷的財會人員增加了11.2%，中級以上職稱提高了10.6%。學歷、職稱、年齡和知識結構得到改善，隊伍素質明顯提升。
倡導誠信務實，提高執(zhí)行能力：對廣大財會人員進行了誠信為本、堅持準則的從業(yè)道德教育，堅持依法理財和以德理財相結合，防范職業(yè)道德風險；強化服務意識，倡導務實精神，注重實踐鍛煉，與各業(yè)務系統(tǒng)人員大力協(xié)同，提高了執(zhí)行能力，保障了各項工作的順利開展。
盡管在“十五”期間取得了很大的成績，但集團公司財務工作與發(fā)展和管理的要求相比還存在較大的差距。財務工作雖然實現(xiàn)了歷史性的突破，但還不適應精細化管理的要求。為此，“十一五”期間，集團公司的財務工作必須精心謀劃，圍繞集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略和中心任務，進行周密部署。
“十一五”期間財務工作的目標與任務
集團公司“十一五”期間財務工作要堅持“支撐戰(zhàn)略、集中控制、精細管理、創(chuàng)造價值”的指導思想，實現(xiàn)由經(jīng)營性財務管理向集團化財務管理的新跨越?！笆晃濉逼陂g財務工作的目標和任務是：繼承“1251”財務工作基本架構，完善財務管理模式；深化財務改革創(chuàng)新，發(fā)揮籌資管理、投資管理、營運管理、利潤分配等主要財務管理職能，形成激勵、約束并重的財務管理機制；進一步打造好財會基礎平臺，建立面向決策支持的財務信息資源系統(tǒng)；優(yōu)化事前預測、過程監(jiān)督、動態(tài)分析、事后考評的財務管理流程，健全適應市場經(jīng)濟的財務管理體系；造就一支誠信為本、奉獻高效、結構合理、人才輩出的財會隊伍。
“完善一種模式、推進三項工程、健全六個體系、造就一支隊伍(簡稱‘1361’)”是對“十一五”期間集團公司財務工作要求的簡單概括。
(一)完善一種模式
集團公司要完善建立“統(tǒng)一管理、集中運作、預算統(tǒng)籌、核算集成、風險監(jiān)控、績效考評”的集團化財務管理模式。
統(tǒng)一管理：統(tǒng)一制定重大財經(jīng)政策，統(tǒng)一規(guī)范重大財經(jīng)決策程序和審批權限；統(tǒng)一建立健全有效的財務管理規(guī)章制度；統(tǒng)一產(chǎn)權管理，統(tǒng)一國有資本收益管理，統(tǒng)一內部會計政策，統(tǒng)一金融性投資管理，統(tǒng)一籌融資和信用管理，統(tǒng)一型號價格管理。
集中運作：逐步對重大國有資產(chǎn)經(jīng)營與資本運作實行整體策劃、集中實施；對大額自有資金的使用實行有效控制，集中財力，發(fā)揮整體優(yōu)勢；強化預算內單位的資金集中，主要公司納入資金集中范圍，提高資金集中度；依托財務公司開展資金的專業(yè)化規(guī)?；羞\作創(chuàng)效。
預算統(tǒng)籌：年度預算管理由自下而上匯總編制為主，轉向自上而下統(tǒng)籌分解落實戰(zhàn)略目標；由財務預算為主轉向強化全面預算管理，統(tǒng)籌財務資源和非財務資源；由本級預算管理為主轉向對下一級預算的統(tǒng)籌管理。項目預算管理由資金預算為主轉向統(tǒng)籌資金和成本費用并重的預算控制；航天型號由年度經(jīng)費預算管理轉向對研制生產(chǎn)交付全周期的經(jīng)費和資金流實施統(tǒng)籌管理。
核算集成：實現(xiàn)集團公司內部會計政策和核算辦法的統(tǒng)一；實現(xiàn)院級單位對上升單位和非法人實體集中核算；實現(xiàn)由本級成本費用核算轉向統(tǒng)籌所屬單位的成本費用核算；實現(xiàn)支持管理決策需要的會計核算工作精細化；實現(xiàn)會計信息由事后、分散提供為主轉向實時、有效集成反映。
風險監(jiān)控：強化財務風險控制，對與投融資等重大經(jīng)營事項相關的財務風險，建立健全風險評估、策略制定、風險應對、責任追究的管理機制；強化財務監(jiān)督，對各類經(jīng)濟活動實施過程監(jiān)控，對重大財務事項實施專項檢查，對審計檢查問題實現(xiàn)歸零管理；強化會計內控建設，健全制度流程，落實崗位職責，形成制衡機制。
績效考評：突出反映航天特色，體現(xiàn)成員單位差異性和貢獻度；突出績效考評與預算相銜接，主要預算指標納入考評體系，促進考評有效性；突出考評的覆蓋范圍，要逐級對下屬單位實施績效考評；突出年度與任期考評相結合，考評結果與薪酬掛鉤，引導經(jīng)營行為。
(二)推進三項工程
一是推進航天科研生產(chǎn)型號全員、全過程、全要素的成本工程。
逐級完善和健全成本工程的組織體系、制度體系和責任體系。宣傳貫徹成本文化，進一步提高全員成本意識。成本工程要與“班組工程”、6S管理、精益6西格瑪、型號信息化等有效工作載體緊密結合，使成本管理融入日常業(yè)務當中，強化全員成本責任；落實各級法人代表和型號負責人成本目標考核責任制，新立項型號一律實行技術經(jīng)濟評審，逐級分解目標成本，強化定額管理等重點工作。
二是推進標準統(tǒng)一、信息集成、支持有效的財務信息系統(tǒng)工程。
在合并報表范圍內的單位統(tǒng)一會計核算平臺，完善會計核算軟件的功能開發(fā)，實現(xiàn)主要會計報表的自動生成；完善預算、資金、產(chǎn)權、價格、評價等財務管理功能軟件的開發(fā)，實現(xiàn)財務系統(tǒng)內部信息的集成與共享，消除內部信息孤島，對大額資金收支等重大財務信息動態(tài)反映、及時監(jiān)控，促進財務管理職能的有效發(fā)揮；按“統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一標準、統(tǒng)一制度、統(tǒng)一數(shù)據(jù)管理”的原則，開展財務信息系統(tǒng)的頂層設計，形成總體方案并組織實施，有效支持管理決策。
三是推進預警及時、措施得當、監(jiān)控到位的財務風險控制工程。
對重大財務風險事項開展預警、跟蹤、報告，重點監(jiān)控大額投資融資、借貸擔保抵押、財務信息披露、財務公司資金運作等，防止出現(xiàn)重大風險事件，把財務風險控制在可承受范圍內；逐級加強動態(tài)財務監(jiān)督，發(fā)揮總會計師的財務監(jiān)督作用，開展定期不定期財務檢查，重點監(jiān)督財經(jīng)法規(guī)執(zhí)行、金融性投資、存貨、往來款、銀行賬戶等情況，積極配合國家監(jiān)管部門和內外部審計檢查工作，對發(fā)現(xiàn)的問題及時整改；結合財務管理規(guī)章制度建設，突出財務風險控制要求，建立職責到位、措施得當、獎懲分明的財務風險控制機制。
(三)健全六個體系
一是健全全面預算管理體系。所有成員單位、全資、控股公司納入預算管理范圍，形成財務預算、業(yè)務預算、資本預算、籌資預算為主要內容的全面預算。各級單位要以現(xiàn)金流和成本為重點逐級統(tǒng)籌下屬單位預算，按部門分工歸口負責各類預算的編制、審核、控制、考核。年度預算指標不低于戰(zhàn)略目標分解指標，不低于前三年平均值，不低于上級考核值。新型號、新項目按全周期編制項目預算，實行預分預控，并與年度預算實現(xiàn)對接。
二是健全會計核算體系。集團公司制訂新企業(yè)會計準則內部實施細則，規(guī)范會計核算流程，統(tǒng)一會計科目的使用。院級單位統(tǒng)籌上升單位和非法人實體成本費用核算，實現(xiàn)單戶規(guī)范、整體合理的模擬實體化的會計核算。完成會計基礎工作達標，完善輔助核算系統(tǒng)，加強項目明細核算，提高財務報告質量，規(guī)范會計信息披露，及時提供有效的財務信息。
三是健全資金管理體系。統(tǒng)籌長、中、短期融資規(guī)劃，集團公司整體實現(xiàn)企業(yè)債券、產(chǎn)業(yè)基金等直接融資的新突破；集中落實信用額度，與金融機構建立戰(zhàn)略伙伴關系；開立撤銷賬戶實行更加嚴格的審批或備案；實現(xiàn)預算內單位資金集中度達到90%，全資、控股公司資金集中度達到50%；建立自主網(wǎng)銀系統(tǒng)，實現(xiàn)內部轉賬結算的安全、準確、高效；發(fā)揮財務公司“一個平臺、四個中心”的作用，嚴控風險，精心運作，規(guī)模和效益年均增長力爭超過30%。
四是健全型號價格管理體系。集團公司制定航天型號價格管理規(guī)定和對外報價辦法，明晰各級價格管理職責；完善集團公司內部價格協(xié)調仲裁機制，合理確定內部配套產(chǎn)品價格；完善建立型號基礎價格信息，加強定額等基礎工作，為有效實施價格管理提供依據(jù)。
五是健全資產(chǎn)產(chǎn)權管理體系。健全國有資產(chǎn)與產(chǎn)權管理制度，依法規(guī)范資產(chǎn)與產(chǎn)權管理行為，保障出資人權益；結合改革重組和公司清理，開展資本金清理、核定工作，規(guī)范預算內企事業(yè)單位投資的各級公司產(chǎn)權關系和財務掛賬；加強產(chǎn)權登記、資產(chǎn)評估、無償劃轉、產(chǎn)權轉讓等的監(jiān)管，對已提取資產(chǎn)減值的項目要加強分析，對可能產(chǎn)生損失的項目要采取得力措施，遏制不良資產(chǎn)的再生；完成清產(chǎn)核資賬銷案存資產(chǎn)的清理、追索與回收。
六是健全績效考評體系。把上級部門業(yè)績考核和績效評價的主要內容，落實到集團公司內部績效考評體系中，完善有關辦法。結合年度財務決算和審計工作，逐級實行年度績效評價，著力關注核心競爭力、創(chuàng)新投入、規(guī)模效益，重點對盈利能力、資產(chǎn)質量、債務風險、經(jīng)營增長進行評價。
(四)造就一支隊伍
要完善總會計師隊伍建設，主要三級單位總會計師(財務總監(jiān))要全部委派到位，并實現(xiàn)內外交流；要加大高素質人才的引進和財會隊伍的培訓培養(yǎng)力度，加強崗位交流，建立學習型組織，提升業(yè)務水平；要倡導敢于管理、善于學習、嚴于律己的風尚，造就一支誠信為本、奉獻高效、結構合理、人才輩出的財會隊伍。
努力實現(xiàn)集團化財務工作的新跨越
集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略已經(jīng)明確，財務工作目標已經(jīng)確立，需要財務工作者統(tǒng)一思想，提高認識，堅定信心，落實責任，埋頭苦干，把各項管理舉措真正落到實處。
(一)必須強化集中統(tǒng)一的財務管理原則
集團公司要實現(xiàn)優(yōu)勢互補，發(fā)揮協(xié)同效應、規(guī)模效應，形成產(chǎn)業(yè)集聚效應和整體優(yōu)勢，這就必然要求實施集團化的經(jīng)營管理，財務集中統(tǒng)一管理是其中的重要方面。集團公司在實施集團化經(jīng)營管理方面做了很多努力，取得了很大成績，但是與發(fā)展的要求還存在較大差距。各級領導一定要站在集團公司整體發(fā)展大局的立場上，提高認識，強調整體利益高于局部利益，集中財力，促進整體發(fā)展。集中不是集權，要在財務工作中實行集中統(tǒng)一管理，落實兩級管理責任，充分發(fā)揮各級的協(xié)同效應，確?！笆晃濉睉?zhàn)略目標的實現(xiàn)。
(二)必須把控好快速發(fā)展中的財務風險
要發(fā)展就會有風險，跨越式發(fā)展更是伴隨著巨大的風險，能否把控好風險對企業(yè)的生存發(fā)展至關重要。在這方面，國際國內包括集團
公司自身都有經(jīng)驗教訓，值得深思。在實現(xiàn)跨越式發(fā)展的新時期，作為國家特大型國有企業(yè)集團和航天產(chǎn)業(yè)的重要依托，集團公司必須要強化風險控制能力，尤其需要把控好重大投資、籌融資、對外借貸擔保和高風險業(yè)務，堅持有所為有所不為，避免盲目擴張和出現(xiàn)重大風險。財務系統(tǒng)要從保障落實集團公司戰(zhàn)略出發(fā)，主動參與經(jīng)營活動的全過程，為有效控制風險貢獻力量。
(三)必須繼續(xù)推進財務管理改革創(chuàng)新
“十五”期間，財務管理改革創(chuàng)新取得了突破性進展，“十一五”期間財務工作如逆水行舟，不進則退。財會人員要充分估計到新時期財務工作的難度，必須繼續(xù)推進財務管理改革創(chuàng)新。
一是財務管理要將視野拓寬到集團公司的戰(zhàn)略高度，圍繞集團公司的戰(zhàn)略目標和提高核心競爭力開展工作。通過創(chuàng)新籌融資方式保障戰(zhàn)略目標，通過強化預算管理落實戰(zhàn)略目標，通過改進績效考評引導經(jīng)營行為。二是財務管理要延伸到科研生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)，財務部門要與業(yè)務部門密切配合，建立有效的服務、診斷、反饋機制，發(fā)揮全面預算管理、成本工程建設的統(tǒng)籌牽引作用，由財務部門理財轉向全員理財。加強資金、價格、收益分配管理的改革創(chuàng)新，促進經(jīng)濟發(fā)展的快速、持續(xù)、健康。三是財務管理要學習先進的管理技術，提高信息化水平，充分借鑒國內外大企業(yè)集團在財務管理中的先進經(jīng)驗，并結合自身實際運用到財務工作中，進一步提高工作效率，把廣大財務人員從繁重的業(yè)務性工作中解放出來，把更多的精力投入到?jīng)Q策支持服務上來。
(四)必須夯實基礎實現(xiàn)精細化財務管理
只有實現(xiàn)精細化管理，才能發(fā)揮技術優(yōu)勢緩解體制差異造成的影響，更好地滿足國家綜合部門的監(jiān)管需要和其他利益相關者的要求，更好地為集團公司的經(jīng)營決策做好支撐服務。新時期集團公司財務工作在著力改革創(chuàng)新的同時仍需以“細”為起點，通過標準化、數(shù)據(jù)化和信息化手段，將重視細節(jié)的理念變成具有可操作性的程序；進一步規(guī)范會計核算，細化成本核算，深化合并報表，實現(xiàn)主要報表生成的自動化、實時化；進一步做好決策支持，實現(xiàn)財務分析科學化、系統(tǒng)化。細節(jié)無止境，精細管理要深入到財務工作的每一個環(huán)節(jié)，挖掘潛在的管理功能，將從前未能考慮的方面納入進去，未能想到的服務落實下去。
(五)必須處理好與利益相關者的財務關系
市場經(jīng)濟越發(fā)展就越要求企業(yè)承擔起更多的社會責任，樹立良好的社會形象，處理好與利益相關者的關系，做倍受尊重的企業(yè)。因此，集團公司的財務管理要遵守國家法規(guī)，尊重市場規(guī)則，特別要管好用好財政資金，依法納稅，實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值；要正確處理好與政府、出資人、用戶、金融機構、員工等利益相關者的關系，同時要通過內部價格、收益分配、資金信用等財務杠桿，協(xié)調內部單位的利益關系，構建和諧財務，促進和諧航天建設；要樹立和維護集團公司良好的企業(yè)形象和市場信譽，創(chuàng)造和提升價值，促進戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。
(六)必須進一步加快航天財會隊伍建設
集團化財務管理既為財會人員提供了發(fā)揮才能的廣闊空間，也為財會人員提高自身修養(yǎng)提出了新的命題。各級領導要繼續(xù)大力支持關心財會隊伍建設，財會人員更要尊重自己的職業(yè)，用專業(yè)精神來約束自己的行為，自我激勵，自覺接受監(jiān)督，不斷提升專業(yè)素養(yǎng)，正確行使財務職責，努力保證各項經(jīng)濟活動的正常進行。面對新的發(fā)展機遇期，廣大財會人員要發(fā)揚航天精神、“兩彈一星”精神和載人航天精神，嚴于律己，勇于拼搏，甘于奉獻，在各自的崗位上做出扎扎實實的業(yè)績。
在黨中央帶領全國人民全面建設小康社會，建設創(chuàng)新型國家和構建社會主義和諧社會之際，集團公司踏上了新的歷史征程。集團公司“十一五”的宏偉藍圖，為財務工作提供了廣闊的空間。相信在集團公司黨組的領導下，在國家上級主管部門的關心指導下，在各級領導的大力支持下，只要廣大財會人員充分發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性，同心同德、開拓進取、真抓實干、奉獻拼搏，就一定能夠實現(xiàn)集團化財務工作的新跨越，為集團公司持續(xù)、快速、健康發(fā)展和早日鑄造成國際一流宇航公司做出新的更大的貢獻！
