對于資金集中管理模式，國內(nèi)的許多專家學(xué)者均做過不少專門論述，一般認(rèn)為，在實(shí)際工作中得到普遍運(yùn)用的資金集中管理模式分為：統(tǒng)收統(tǒng)支模式、撥付備用金模式、結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模式、財務(wù)公司模式、現(xiàn)金池模式等。
一、統(tǒng)收統(tǒng)支模式
統(tǒng)收統(tǒng)支模式是指企業(yè)的一切現(xiàn)金收付活動都集中在集團(tuán)公司財務(wù)部門，各成員單位不單獨(dú)設(shè)立賬號或不控制本單位賬號，一切現(xiàn)金支出都通過集團(tuán)財務(wù)付出，現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中在資金經(jīng)營者或其授權(quán)代表。這種模式是一種財權(quán)高度集中的資金管理方式，多為國際上大型企業(yè)所采用。
該模式控制了現(xiàn)金流向，提高了現(xiàn)金流轉(zhuǎn)效率，在減少資金沉淀的同時，有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)全面收支平衡。不足之處是，這種模式不利于調(diào)動各層次開源節(jié)流的積極性，影響各成員經(jīng)營的靈活性，降低了集團(tuán)公司經(jīng)營活動和財務(wù)活動的效率。
二、撥付備用金模式
撥付備用金模式是指集團(tuán)按照一定的期限，統(tǒng)撥給所屬各成員單位一定數(shù)額的現(xiàn)金備其使用。各成員單位實(shí)際支出現(xiàn)金后，持有關(guān)憑證到集團(tuán)財務(wù)部門報銷并補(bǔ)足備用金。
撥付備用金模式是一種較為寬松的資金管理方式，比較適合企業(yè)集團(tuán)從分散型資金管理模式向集中型資金管理模式過渡時采用。這一模式能有效地減少各成員企業(yè)對資金集中管理的抵觸情緒。該模式缺點(diǎn)在于，集團(tuán)所屬分支機(jī)構(gòu)或子公司不獨(dú)立設(shè)置財務(wù)部門，其支出的報銷仍要通過集團(tuán)財務(wù)部門，超范圍和超標(biāo)準(zhǔn)的開支必須經(jīng)過經(jīng)營者或其授權(quán)代表批準(zhǔn)，降低了各分支機(jī)構(gòu)財務(wù)活動的效率。
與統(tǒng)收統(tǒng)支模式比較，集團(tuán)企業(yè)具有一定的資金經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)。一方面，子公司或分支機(jī)構(gòu)在備用金額度內(nèi)擁有現(xiàn)金經(jīng)營權(quán)；另一方面，在集團(tuán)規(guī)定的現(xiàn)金支出范圍和支出標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)，可以對備用金的使用行使決策權(quán)。
三、結(jié)算中心模式
結(jié)算中心模式是以集團(tuán)內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)來辦理集團(tuán)成員單位現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的資金管理模式。它通常設(shè)立于財務(wù)部門之內(nèi)，是具有資金管理職能并相對獨(dú)立運(yùn)行的職能機(jī)構(gòu)。
這種資金管理方式在國內(nèi)大型企業(yè)集團(tuán)中最為常見，其主要職能為：代表集團(tuán)統(tǒng)一對外籌資、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一撥付資金。這種現(xiàn)金控制方式具有以下特征：各成員單位擁有現(xiàn)金的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)；提高了現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)效率，節(jié)約資金成本；各成員單位不對外直接借款，由結(jié)算中心統(tǒng)一對外辦理。如寶鋼、大型礦業(yè)集團(tuán)等就采用了這種資金管理方式。
其流程如圖1所示：
四、內(nèi)部銀行模式
內(nèi)部銀行模式將商業(yè)銀行的基本職能與管理方式引入到企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理中，它采用模擬銀企關(guān)系的方式來管理各成員單位與內(nèi)部銀行的資金往來。內(nèi)部銀行作為企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)部日常的往來結(jié)算和資金調(diào)撥。具體包括以下方面：設(shè)立內(nèi)部結(jié)算賬戶、辦理集團(tuán)內(nèi)部結(jié)算往來、籌措資金、發(fā)放內(nèi)部貸款、發(fā)行內(nèi)部支票和貨幣、制定結(jié)算制度等。
該運(yùn)行模式有利于強(qiáng)化內(nèi)部成員單位的市場化意識，但是由于內(nèi)部銀行不具備銀行吸儲放貸的功能，且需要另設(shè)賬套核算，所以內(nèi)部銀行的核算模式已經(jīng)很少被集團(tuán)公司采用。
五、財務(wù)公司模式
財務(wù)公司模式是在集團(tuán)公司發(fā)展到一定水平后，由人民銀行批準(zhǔn)，作為集團(tuán)公司的子公司而設(shè)立的，以加強(qiáng)資金集中管理和提高資金使用效率為目的，為企業(yè)集團(tuán)成員單位提供財務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)資金管理模式。財務(wù)公司是獨(dú)立經(jīng)營部分銀行業(yè)務(wù)的法人企業(yè)，與集團(tuán)內(nèi)其他成員企業(yè)之間是一種業(yè)務(wù)關(guān)系。財務(wù)公司的經(jīng)營范圍除發(fā)行金融債券、同業(yè)拆借、境外借款等融資功能外，還具有投資和中介等業(yè)務(wù)。
集團(tuán)設(shè)立財務(wù)公司能夠極大地提高投資融資能力，降低集團(tuán)財務(wù)費(fèi)用，但同時帶來的弊端是，集團(tuán)財權(quán)較多地轉(zhuǎn)移到財務(wù)公司，財務(wù)公司受到的監(jiān)管較內(nèi)部機(jī)構(gòu)要多，且不能設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，稅收上按照金融機(jī)構(gòu)納稅，增加了合并納稅集團(tuán)的總體稅賦。
六、現(xiàn)金池模式
所謂現(xiàn)金池（Cash Pooling），也稱“現(xiàn)金總庫”，最早是由跨國公司的財務(wù)公司與國際銀行聯(lián)合開發(fā)的資金管理模式，用來統(tǒng)一調(diào)撥集團(tuán)的全球資金，最大限度地降低集團(tuán)持有的凈頭寸。現(xiàn)金池業(yè)務(wù)主要包括的事項(xiàng)有成員單位賬戶余額上劃、成員企業(yè)日間透支、主動撥付與收款、成員企業(yè)之間委托借貸以及成員企業(yè)向集團(tuán)總部的上存、下借分別計息等?，F(xiàn)金池模式通常用在跨國公司各成員企業(yè)之間外幣的拆借和集中管理之中。
近年來國內(nèi)銀行如招商銀行已經(jīng)推出現(xiàn)金池業(yè)務(wù)。招商銀行開發(fā)的“跨銀行現(xiàn)金管理平臺(CROSS－BANK SOLUTION FOR CASH MANAGEMENT，簡稱CBS）”就是為集團(tuán)客戶的現(xiàn)金集中管理、風(fēng)險控制、管理決策提供完善支持的一套系統(tǒng)軟件。該系統(tǒng)結(jié)合商業(yè)銀行的資金管理模式，具有交易結(jié)算、賬戶管理、流動性管理、內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移計價、資金預(yù)算管理、資金數(shù)據(jù)報表定制等業(yè)務(wù)模塊，協(xié)同企業(yè)實(shí)現(xiàn)專業(yè)化集團(tuán)財資管理，強(qiáng)化風(fēng)險控制能力，全面提升集團(tuán)資金管理水平，提高資金使用效益。
現(xiàn)金池資金集中管理模式可以借助現(xiàn)代商業(yè)銀行強(qiáng)大的資金清算和賬戶管理功能，采取內(nèi)部委托貸款的形式，規(guī)避了母子公司都是法人，集團(tuán)公司對子公司的資金不能實(shí)行“收支兩條線”等法律上的障礙。在提升資金管理效果的同時，該模式下集團(tuán)和子公司需要應(yīng)用網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)，對會計人員素質(zhì)、企業(yè)信息化程度以及企業(yè)內(nèi)部控制的要求較高。
七、結(jié)論
本文總結(jié)并分析評價了集團(tuán)公司資金集中管理的幾種模式。當(dāng)然，企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展過程中可能會根據(jù)其戰(zhàn)略或規(guī)模的變化而調(diào)整其資金管理模式，也可以將某兩種模式進(jìn)行綜合應(yīng)用，如將結(jié)算中心模式和財務(wù)公司模式綜合運(yùn)用。此外，隨著因特網(wǎng)的普及，國內(nèi)金融機(jī)構(gòu)紛紛推出了面向企業(yè)的公司現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)，集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段和電子商務(wù)、ERP的應(yīng)用進(jìn)程，有選擇地實(shí)踐并不斷改善資金集中管理模式。
