現(xiàn)代企業(yè)管理以財務(wù)管理為核心，財務(wù)管理的基礎(chǔ)和前提是建立完善、高效的內(nèi)部財務(wù)管理體制。有效的內(nèi)部財務(wù)管理體制，有利于財務(wù)管理機制的合理運行，有利于調(diào)動各級管理經(jīng)營者的積極性、主動性和創(chuàng)造性，還有利于加強企業(yè)的內(nèi)部管理，進(jìn)一步提高企業(yè)的綜合經(jīng)濟效益。筆者在本文中結(jié)合在兗州煤業(yè)股份有限公司（以下簡稱“兗州煤業(yè)”）多年來的工作經(jīng)驗，探討了企業(yè)集團(tuán)如何建立和完善內(nèi)部財務(wù)管理體制。
一、建立科學(xué)的組織架構(gòu)
財務(wù)機構(gòu)的設(shè)立要圍繞授權(quán)經(jīng)營體系，按照現(xiàn)代企業(yè)管理需要，建立集中式會計核算與分權(quán)式財務(wù)管理的新型財務(wù)管理體制，分離所屬單位財務(wù)科的會計核算與財務(wù)管理職能，積極探討推行全員范圍的會計委派制度。
（一）分離所屬各單位的會計核算與財務(wù)管理職能
對所屬各單位下設(shè)的經(jīng)營財務(wù)相關(guān)科室（財務(wù)科、結(jié)算中心、經(jīng)營管理科、內(nèi)部市場辦等）進(jìn)行整合重組，分離財務(wù)會計和管理會計職能，成立會計核算中心和財務(wù)管理中心。
1．會計核算中心
作為母公司財務(wù)部門的派駐機構(gòu)，工作人員由公司財務(wù)部門委派。主要組織受派單位的會計核算，實行會計監(jiān)督；擬定受派單位辦理會計事務(wù)的具體辦法；參與受派單位的重大投資、產(chǎn)權(quán)變動、資產(chǎn)處置等經(jīng)濟活動的論證、決策與管理工作；檢查受派單位和所屬基層單位的會計核算、財務(wù)收支、資產(chǎn)使用以及財產(chǎn)保管、收發(fā)、計量、檢驗等工作情況和財經(jīng)紀(jì)律執(zhí)行情況，并提出意見和建議等。
2．財務(wù)管理中心
作為子公司和分公司的經(jīng)營財務(wù)管理機構(gòu)，業(yè)務(wù)上受會計核算中心的監(jiān)督和指導(dǎo)。主要具體實施本單位的經(jīng)營財務(wù)規(guī)劃、控制、預(yù)測、評價，擬定經(jīng)營財務(wù)管理辦法，向基層區(qū)隊和下屬單位派出會計人員；負(fù)責(zé)編制本單位經(jīng)營預(yù)算，向管理科室及基層區(qū)隊下達(dá)經(jīng)營指標(biāo)，負(fù)責(zé)下屬單位的考核兌現(xiàn)；定期向本單位領(lǐng)導(dǎo)、總會計師（財務(wù)總監(jiān)）及會計核算科提供客觀真實的財務(wù)狀況和考核指標(biāo)完成情況等。
通過分離會計核算和財務(wù)管理職能，對負(fù)責(zé)會計核算的人員實行委派，最終建立起“機制創(chuàng)新、人員精干、職責(zé)分明、監(jiān)督有力”的新型財務(wù)管控體制。
（二）推行全員范圍的會計人員委派制度
兗州煤業(yè)在2011年的經(jīng)濟工作指導(dǎo)意見中明確提出全員委派理念，并通過大力宣傳，為下一步總會計師（財務(wù)總監(jiān)）、財務(wù)科長、一般會計核算人員的委派提供了良好環(huán)境。
1．委派總會計師
母公司向所屬單位、分公司及控股子公司委派總會計師（財務(wù)總監(jiān)），總會計師（財務(wù)總監(jiān)）對母公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)。委派的總會計師（財務(wù)總監(jiān)）進(jìn)入受派單位領(lǐng)導(dǎo)班子，代表公司對各單位及控股子公司履行事前、事中、事后的財務(wù)管理與監(jiān)督。對委派單位會計資料的真實性負(fù)責(zé)，定期簽署委派財務(wù)科長的述職報告。
2．委派財務(wù)科長
母公司向所屬單位、分公司及控股子公司委派會計核算科科長，具體負(fù)責(zé)委派單位的會計核算業(yè)務(wù)，對母公司財務(wù)部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，業(yè)務(wù)上受委派單位總會計師的領(lǐng)導(dǎo)。定期簽署委派一般會計人員的述職報告，對受派單位嚴(yán)重違反財紀(jì)紀(jì)律的行為承擔(dān)相應(yīng)的行政責(zé)任或法律責(zé)任。
3．委派一般會計核算人員
委派的會計核算人員對委派財務(wù)科長負(fù)責(zé)，對所提供的會計資料的真實性、合法性、完整性負(fù)責(zé)，對受派單位嚴(yán)重違反財紀(jì)紀(jì)律的行為承擔(dān)相應(yīng)的行政責(zé)任或法律責(zé)任。
二、設(shè)置嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呢攧?wù)管理級次與分析流程
2004年兗州煤業(yè)在母公司統(tǒng)一物資采購和產(chǎn)品銷售的基礎(chǔ)上，將原來的11個會計核算主體合并成一個會計主體，最終建立起“三級核算-四級管理-六級分析”的新型財務(wù)管理體制。
（一）三級核算
在一個會計核算主體下，具體核算到哪一級應(yīng)根據(jù)企業(yè)特點而定。兗州煤業(yè)通過實地調(diào)研，在綜合各級財務(wù)人員觀點的基礎(chǔ)上，最終確定了一個法人為一級核算主體，明細(xì)核算到區(qū)隊（管理科室）。兗州煤業(yè)所屬獨立法人的三級核算即：公司-礦處-區(qū)隊（管理科室）。核算最細(xì)的成本點沒有設(shè)置在班組，主要考慮許多成本費用無法在班組細(xì)分。公司核算所屬業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的資產(chǎn)、負(fù)債、所有者權(quán)益變動及收入、利潤明細(xì)項目；礦處核算本成本中心的資產(chǎn)、負(fù)債及成本費用；區(qū)隊核算本成本點的明細(xì)項目。在一個會計主體下，集中業(yè)務(wù)處理，減少了基層單位的會計核算工作量。
（二）四級管理
兗州煤業(yè)所屬獨立法人的四級管理即：公司-礦處-區(qū)隊-班組。公司作為利潤中心，其主要職責(zé)是完成集團(tuán)下達(dá)的各項經(jīng)營指標(biāo)，負(fù)責(zé)公司的整體經(jīng)營狀況和資本運營，確保資產(chǎn)的保值增值，對股東負(fù)責(zé)；礦處作為成本中心，其主要職責(zé)是在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，努力降低成本費用消耗，量化成本管理，并將指標(biāo)分解到所屬成本點，對公司負(fù)責(zé)；區(qū)隊作為成本點，其主要職責(zé)是采取各項具體措施，深挖內(nèi)潛，完成礦處下達(dá)的指標(biāo)，對成本中心負(fù)責(zé)；班組作為成本點的基本管理與考核單位，是成本費用控制的最終執(zhí)行者，對成本點負(fù)責(zé)。通過財務(wù)預(yù)控，將各項指標(biāo)層層分解，逐級簽訂責(zé)任書，達(dá)到會計核算與財務(wù)管理有效結(jié)合的目的。
（三）六級分析
財務(wù)分析既是已完成的財務(wù)活動的總結(jié)，又是財務(wù)預(yù)測的前提，在財務(wù)管理循環(huán)中起著承上啟下的作用。只有通過財務(wù)分析，才能總結(jié)經(jīng)營得失，發(fā)現(xiàn)財務(wù)管理中存在的主要問題，為改進(jìn)企業(yè)財務(wù)管理工作和優(yōu)化經(jīng)濟決策提供重要的財務(wù)信息。兗州煤業(yè)所屬法人的六級分析即：在四級逐級管理分析的基礎(chǔ)上，增加產(chǎn)品生產(chǎn)過程及生產(chǎn)環(huán)節(jié)的分析。在六級分析中，兗州煤業(yè)逐步完善了成本點的專項分析、成本中心的月度分析和公司的季度分析，為各級領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營決策提供了豐富素材。
“三級核算-四級管理-六級分析”在兗州煤業(yè)的成功應(yīng)用，簡化并統(tǒng)一了會計流程，提高了核算效率和報告質(zhì)量，大大減少了基層財務(wù)人員的業(yè)務(wù)數(shù)量，轉(zhuǎn)變了部分會計人員的核算職能，實現(xiàn)了所屬單位財務(wù)科人員的前移，為財務(wù)管理的精細(xì)化奠定了堅實基礎(chǔ)。
三、推行多方位的財務(wù)控制手段
兗州煤業(yè)主要運用財務(wù)預(yù)算管理、財務(wù)信息化管理、財務(wù)風(fēng)險管理和對標(biāo)管理等手段，不斷提升公司的財務(wù)控制水平。
（一）實行全面預(yù)算管理，加大支出類項目控制
兗州煤業(yè)始終以市場為導(dǎo)向，以經(jīng)濟效益為中心，逐步完善預(yù)算管理制度。公司各級均成立全面預(yù)算管理委員會，明確責(zé)任分工，制定預(yù)算實施細(xì)則，健全了預(yù)算管理責(zé)任體系，完善了預(yù)算考評機制。在實踐中，注重實效，選樹典型，積極推進(jìn)個性化預(yù)算管理模式，開發(fā)PMS、ZPG等預(yù)算管理模塊，提高了預(yù)算管理水平。按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的預(yù)算編制程序，完善了預(yù)算的輸入與調(diào)整、審批與控制、考核與兌現(xiàn)等流程，重點加大了對貨幣資金、成本費用、在建工程等支出項目的預(yù)算管理，形成了“有預(yù)算不超支，無預(yù)算不開支”的良好氛圍；深化預(yù)算審批流程，確保“以旬保月、以月保季、以季保年”預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。
（二）分步實施ERP管理，提高財務(wù)信息化管理水平
2001年兗州煤業(yè)成功實施SAP系統(tǒng)的ERP管理軟件，首開煤炭行業(yè)ERP管理先河。公司通過不斷對業(yè)務(wù)流程再造和ERP系統(tǒng)升級，本部于2007年順利實現(xiàn)第三次系統(tǒng)上線，2009年境內(nèi)子公司全部推廣實施了ERP系統(tǒng)管理，2010年開始準(zhǔn)備境外子公司ERP系統(tǒng)管理。通過財務(wù)信息化建設(shè)，建立了科學(xué)的組織架構(gòu)，實現(xiàn)了會計核算與財務(wù)控制的有機統(tǒng)一。規(guī)范銷售業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)了客戶的集中管理，統(tǒng)一了信用管理，使銷售交易在可預(yù)見和控制的額度內(nèi)進(jìn)行。規(guī)范采購業(yè)務(wù)流程，建立了嚴(yán)格的供應(yīng)商準(zhǔn)入機制，降低了物資采購成本，統(tǒng)一了材料出庫價格。通過對控股子公司的信息化整合，徹底杜絕了子公司工程超計劃或無計劃付款、成本費用超計劃或無計劃列支等現(xiàn)象的發(fā)生。通過遠(yuǎn)程登錄系統(tǒng)，時刻監(jiān)控子公司主要產(chǎn)品的產(chǎn)銷存狀況、價格執(zhí)行情況等重要信息，為公司領(lǐng)導(dǎo)決策及時提供準(zhǔn)確可靠的財務(wù)信息。
（三）加大財務(wù)風(fēng)險管理，提升資金營運能力
兗州煤業(yè)為減少財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生，重點加大對投資風(fēng)險、現(xiàn)金流量風(fēng)險、利率風(fēng)險和匯率風(fēng)險的管理。對于重大投資項目，除遵循盡職調(diào)查、可研報告等一般計劃管理程序外，根據(jù)金額大小需經(jīng)董事會或股東大會審批。建立投項目后評價制度，對完成的重大項目投資，公司組織各業(yè)務(wù)部室對項目完成后取得的效益情況進(jìn)行綜合評價，對未達(dá)到預(yù)期效果的加大責(zé)任追究力度。加大公司現(xiàn)金池管理力度，初步建立起全球現(xiàn)金管理體系，實現(xiàn)了全球現(xiàn)金資源的有效整合，在全公司范圍內(nèi)推廣資金ZPG系統(tǒng)，所有撥付款項嚴(yán)格按上報計劃進(jìn)行，境外子公司通過NRA賬戶，實現(xiàn)收入與支出的集中管理。針對利率和匯率風(fēng)險，公司密切關(guān)注國際利率、匯率變動，積極研究應(yīng)對措施，抓住美元貸款利率處于低位時機，完成境外子公司貸款利率保值業(yè)務(wù)。完善套期管理的內(nèi)控規(guī)定，有效規(guī)避了利率、匯率變動帶來的運營風(fēng)險。
（四）不斷完善對標(biāo)管理，增強公司核心競爭力
兗州煤業(yè)從2009年開展對標(biāo)活動，由財務(wù)部門牽頭，制定了安全管理、節(jié)能環(huán)保、生產(chǎn)管理、經(jīng)營管理等八大領(lǐng)域的對標(biāo)實施細(xì)則，始終堅持“橫向?qū)?biāo)爭一流，縱向?qū)?biāo)求發(fā)展”的原則，確保了對標(biāo)管理工作的健康發(fā)展。在經(jīng)營管理對標(biāo)中，各單位均將產(chǎn)品產(chǎn)量、產(chǎn)品銷售價格、可控成本費用、材料及電力單耗等指標(biāo)與先進(jìn)企業(yè)對比，按照“一季一對比、一分析、一改進(jìn)、一提升”的工作思路，創(chuàng)造“比、學(xué)、趕、幫、超”的輿論氛圍，進(jìn)行啟發(fā)與觸動，激發(fā)各單位的對標(biāo)工作熱情。具體步驟是先樹立內(nèi)部標(biāo)桿單位，通過后進(jìn)追先進(jìn)，實現(xiàn)內(nèi)部經(jīng)營最優(yōu)；再樹立外部標(biāo)桿企業(yè)，通過先進(jìn)單位創(chuàng)立行業(yè)水平，不斷提升公司核心競爭力。
兗州煤業(yè)通過開展以上財務(wù)管理活動，完善了財務(wù)管理責(zé)任制，推動了公司管理創(chuàng)新和經(jīng)營創(chuàng)效。2010年，公司材料費支出比預(yù)算節(jié)約5640萬元，可控費用支出比預(yù)算節(jié)約1960萬元，節(jié)約固定資產(chǎn)投資2.4億元，應(yīng)收款項比計劃降低4.5億元，澳大利亞公司匯兌收益達(dá)26億元。
四、完善多元化的內(nèi)部承包經(jīng)營體系
由于企業(yè)內(nèi)部各單位承擔(dān)的經(jīng)濟責(zé)任不同，其財務(wù)責(zé)任也應(yīng)有所區(qū)別。兗州煤業(yè)針對子公司和分公司的經(jīng)營責(zé)任，制定了符合自身特點的內(nèi)部承包指標(biāo)體系。
（一）子公司指標(biāo)體系
以追求投資收益為目標(biāo)，將凈利潤和經(jīng)營活動凈現(xiàn)金流作為子公司基本考核指標(biāo)，以凈利潤反映子公司經(jīng)營業(yè)績，以經(jīng)營活動凈現(xiàn)金流反映經(jīng)營質(zhì)量，切實增強投資收益意識和經(jīng)營風(fēng)險意識。其中，基本考核指標(biāo)為凈利潤和經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量；附加考核指標(biāo)為經(jīng)濟增加值、產(chǎn)品產(chǎn)量、產(chǎn)品單位完全成本、可控費用總額、應(yīng)收款項和內(nèi)控缺陷等。
（二）分公司指標(biāo)體系
由于分公司為成本中心，以生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品和降低成本為主要經(jīng)營責(zé)任，在基本指標(biāo)的設(shè)置上與子公司不同。
以生產(chǎn)為主的礦處的基本考核指標(biāo)為產(chǎn)品產(chǎn)量和產(chǎn)品單位完全成本，附加考核指標(biāo)為產(chǎn)品質(zhì)量、掘進(jìn)進(jìn)尺、可控費用總額、應(yīng)收款項和內(nèi)控缺陷等；以產(chǎn)品銷售為主的運銷部門的基本考核指標(biāo)為產(chǎn)品銷量和銷售收入總額，附加考核指標(biāo)為應(yīng)收款項、產(chǎn)品價格、可控費用總額和內(nèi)控缺陷等；以采購為主的物資供應(yīng)部門的基本考核指標(biāo)為材料費總額和可控費用，附加考核指標(biāo)為存貨資金占用、其他業(yè)務(wù)利潤、應(yīng)收款項和內(nèi)控缺陷等。
兗州煤業(yè)通過十多年的經(jīng)營承包實踐，將基本考核指標(biāo)與經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)的年薪掛鉤，節(jié)支降耗指標(biāo)與廣大職工的工資收入掛鉤，形成了“一級承包一級、下級對上級負(fù)責(zé)”的良性考核與激勵機制，確保了指標(biāo)體系、考核體系與組織保證體系的有機結(jié)合。
