ERP企業(yè)資源計劃（Enterprise Resource Planning）是指建立在信息技術基礎上，以供應鏈為主線、以財務為核心，集成企業(yè)人、財、物、供、產(chǎn)、銷的全部業(yè)務流程的信息管理平臺。能為企業(yè)精細化管理和規(guī)范化運作提供有力的支持。同時，ERP是一個集成系統(tǒng)，將企業(yè)生產(chǎn)運營全過程反映出來，以及采購、成本、財務、銷售、獲利能力分析等相關數(shù)據(jù)都關聯(lián)起來，涵蓋了制造企業(yè)主要管理業(yè)務，形成統(tǒng)一的業(yè)務流程，達到了對物流、資金流、信息流統(tǒng)一管理的目的。蘭州廠充分利用ERP上線的機會，集中精力開展精細化管理。其中成本的精細化管理是一項重要的內(nèi)容。
一、實施ERP管理的必要性
隨著企業(yè)信息化管理的不斷深入和發(fā)展，越來越多的企業(yè)將ERP視為實施全面提升企業(yè)管理水平、增強企業(yè)競爭力、實現(xiàn)企業(yè)高度集成的一體化管理的有效工具。目前，實施ERP系統(tǒng)正逐漸成為各國企業(yè)實現(xiàn)全面信息化管理的最普遍的形式。
目前，國內(nèi)三大石油企業(yè)經(jīng)重組改制后的股份公司均已進入國際資本市場，這對石油企業(yè)的科學管理與規(guī)范化運作提出了更高的要求。作為上市公司的發(fā)展目標就是追求利潤最大化和股東投資回報最大化，要做到這一點就需要把石油企業(yè)真正建設成為主業(yè)突出、資產(chǎn)優(yōu)良、技術創(chuàng)新、管理科學、財務嚴謹、具有國際競爭能力的世界級公司。這就需要結合中國和石化行業(yè)的實際情況，建立以ERP系統(tǒng)應用為代表的全面信息化管理系統(tǒng)，使企業(yè)在觀念上、組織上以及業(yè)務運營上實現(xiàn)由計劃經(jīng)濟下的國有企業(yè)，向以市場為導向、以客戶為中心的商業(yè)化組織轉(zhuǎn)變。同時，由于我國石油企業(yè)的加入WTO而產(chǎn)生的國內(nèi)、國際市場的激烈競爭，使得我國石油企業(yè)更加需要一個先進的管理軟件，必須借鑒國際先進管理經(jīng)驗和技術，提高管理和經(jīng)營水平，提高自己的整體競爭力，以實現(xiàn)降本增效，為股東創(chuàng)造最大價值的目標。
二、標準產(chǎn)品成本管理
隨著ERP系統(tǒng)的推行和應用，企業(yè)從傳統(tǒng)實際成本控制轉(zhuǎn)變?yōu)闃藴食杀九c實際成本相結合的核算模式。成本控制是企業(yè)管理的一項重要內(nèi)容，如何在ERP中有效的控制產(chǎn)品成本，拓展企業(yè)全員、全過程參與成本管理，達到降本增效的目的，本文在結合生產(chǎn)營運的實際情況，簡述如下。
（一）傳統(tǒng)產(chǎn)品成本核算
在FMIS7.0等系統(tǒng)核算模式下采用的實際成本核算法，成本的歸集和分配基本依靠EXCEL表格進行處理，在月底采用一次加權平均方法。這種模式的優(yōu)點是：計算方法較為簡便，結果比較準確。但是不利于核算的及時性，反映不出物價變動幅度，按加權平均單價計算的期末存貨價值與現(xiàn)行成本有較大的差異。月末歸集產(chǎn)成品的加工費和加工成本，這種核算方式則全部需要手工核算，工作量大，核算模式較粗糙。
（二）ERP中產(chǎn)品標準成本控制
產(chǎn)品標準成本是ERP中與生產(chǎn)和會計都相關的領域。它是在充分調(diào)查、分析和技術測定的基礎上，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)已達到的技術水平，在有效經(jīng)營條件下生產(chǎn)某種產(chǎn)品所應當發(fā)生的成本，可以作為控制成本開支、評價實際成本、衡量成本控制績效的依據(jù)。采用標準成本管理的主要優(yōu)點是：簡化成本核算，通過差異分析加強成本控制。
產(chǎn)品成本控制主要作用：（1）計算每種產(chǎn)品標準制造成本和銷售成本；（2）決定產(chǎn)品的成本構成，并計算生產(chǎn)過程中每一步的附加值；（3）通過成本比較優(yōu)化產(chǎn)品制造成本；（4）給ERP系統(tǒng)其他模塊提供信息，與實際成本進行差異分析及生產(chǎn)效率控制建立比較基礎，為盈利分析和企業(yè)預算提供產(chǎn)品成本信息，為銷售模塊設定價格底線等。
?。ㄈ〦RP計算產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)準備
1．物料清單
物料清單決定了哪些材料將被計算進產(chǎn)成品的成本，以及計算的順序。是一個完整的、正式的、結構化的關于組成一個產(chǎn)品的部件清單。該清單包含每個部件的物料編號、數(shù)量和計量單位。物料清單中可能會包括一些半成品，這些半成品本身也有物料清單。這樣就構成了多層物料清單。蘭州廠目前使用的產(chǎn)成品的物料1000多個。而且每一個物料在每一個期間，在ERP系統(tǒng)中都有一本進銷存的明細賬。
2．工作中心
在ERP中，工作中心是一種抽象的組織機構，它可以被靈活地定義為各種實際的工作中心，如一條生產(chǎn)線、一個裝配中心，或者一個車間。工藝路線中的每一道工序都必須在工作中心中完成。對于產(chǎn)品成本計算來說，工作中心是計算人工成本和制造費用的基礎，工作中心中定義了和產(chǎn)品制造成本相關的公式。工作中心在ERP的物流管理中很重要，和它相關的功能很多，比如生產(chǎn)進度安排，產(chǎn)能計劃等等。對于產(chǎn)品成本計算來說，工作中心是計算人工成本和制造費用的基礎。工作中心中定義了和產(chǎn)品制造成本相關的公式，比如機器生產(chǎn)準備時間和批次有關而和批量大小無關，而生產(chǎn)機時或工時則和批量大小成正比等等。
3．工藝路線
工藝路線描述了生產(chǎn)一種產(chǎn)品所需的每一道工序以及執(zhí)行這些工序的先后次序，還包含了每一道工序在哪個工作中心執(zhí)行，需要哪些材料部件以及其他一些與生產(chǎn)成本相關的技術信息。對于每道工序，系統(tǒng)中還須定義完成該工序的標準作業(yè)，可以根據(jù)不同的行業(yè)以及ERP項目實施的要求非常靈活地定義。系統(tǒng)使用工作中心中定義公式和工藝路線中的標準值就可計算標準的作業(yè)耗用量。隨后根據(jù)成本中心會計計算出來的作業(yè)價格，系統(tǒng)就可以計算出標準的制造成本。
4．成本中心和作業(yè)類型
成本中心是ERP歸集和控制成本的組織機構。任何一個工作中心都必須明確地隸屬于一個成本中心，事實上幾個工作中心可以同時屬于一個成本中心。在實際中，工作中心和成本中心的隸屬關系通常應遵循能明確成本控制責任和方便成本核算的原則。成本中心有投入也有產(chǎn)出，投入固定資產(chǎn)、人員、水電動力、設備維修配件等等企業(yè)的資源到成本中心，這些作業(yè)完成了產(chǎn)品制造的過程，同時也將價值轉(zhuǎn)移到了產(chǎn)品中去。
作業(yè)類型是進行成本分攤分配，統(tǒng)計作業(yè)量數(shù)據(jù)的管理報表的重要工具。企業(yè)的作業(yè)類型在控制范圍下進行定義。作業(yè)類型和生產(chǎn)計劃模塊的工作中心緊密聯(lián)系，通過工作中心來收集作業(yè)量。目前主要使用的有員工、折舊、動力、其他等作業(yè)類型。
5．統(tǒng)計指標
統(tǒng)計指標是進行成本費用分攤分配的基準，通過統(tǒng)計指標來確定費用成本的分攤分配比例。潤滑油公司現(xiàn)確定的統(tǒng)計指標為基本生產(chǎn)成本中心的產(chǎn)量。統(tǒng)計指標通常以數(shù)量、時間、面積等為單位。系統(tǒng)會通過統(tǒng)計值之間的比例關系，將應分攤的費用按此比例分攤到應承擔的費用部門。
?。ㄋ模┊a(chǎn)品標準成本計算方法
ERP成本計算方法是采用滾加法，按物料清單所規(guī)定的物料之間的層次、需求關系和制造過程，從產(chǎn)品結構的最低層次開始，從低層向高層逐層累計。成本的發(fā)生和累計與生產(chǎn)制造過程同步，隨著生產(chǎn)制造過程的進行，在材料、計劃生產(chǎn)信息動態(tài)產(chǎn)生的同時。成本信息也隨之產(chǎn)生，使得在計劃、控制物流的同時，也控制了資金流，做到了物流、信息流和資金流的統(tǒng)一。采用滾加法進行成本計算時，滾加的結構和依據(jù)就是產(chǎn)品的物料清單。在物料清單中處于各個不同層次的物料項目的成本都包含兩部分，即：本層發(fā)生的成本和低層累計的成本。在典型的產(chǎn)品物料清單中，最底層的物料項目都是外購件，即原材料或標準件，它的材料費（采購件費）和采購間接費（采購部門的管理費、運輸及保管費等）之和組成產(chǎn)品成本中的直接材料費。
目前，公司產(chǎn)品成本核算基于生產(chǎn)訂單進行核算，生產(chǎn)訂單歸集的原料、工資福利、燃料、動力、輔料、動力、制造費用通過一定的結算規(guī)則分配到產(chǎn)品上，形成產(chǎn)品的單位成本和總成本?；驹硪彩菨L加法計算產(chǎn)品成本。
三、利用ERP系統(tǒng)開展企業(yè)成本精細化管理
企業(yè)信息化尤其是ERP的成功實施，可以使企業(yè)的管理水平得到大幅度的提升。精細化ERP的應用，能夠加快企業(yè)信息流通速度，使企業(yè)管理由局部擴展為全局，變靜態(tài)為動態(tài)，由事后管理向事前、事中管理前移，最終實現(xiàn)各級管理者能實時、全方位監(jiān)控和動態(tài)管理。
?。ㄒ唬┥a(chǎn)、計劃管理
生產(chǎn)要以抓好成本控制管理為目標，實現(xiàn)生產(chǎn)管理精細化。要充分利用ERP系統(tǒng)生產(chǎn)模塊，深入研究生產(chǎn)工藝流程。要認真梳理產(chǎn)品生產(chǎn)的每一個流程，分析產(chǎn)品價值鏈形成的各個環(huán)節(jié)，找出能提升工作效率、提高效益的各個要素環(huán)節(jié)，優(yōu)化生產(chǎn)工藝管理、細化生產(chǎn)過程管理、強化經(jīng)濟核算分析。從生產(chǎn)源頭上加強管理，將ERP系統(tǒng)管理思想用通俗易懂的語言，讓生產(chǎn)人員快速接受并消化。生產(chǎn)人員根據(jù)物料清單，分析產(chǎn)品的B0M（Bill of Material）。BOM是指產(chǎn)品所需零部件明細表及其結構。
計劃分析人員要根據(jù)ERP系統(tǒng)建立產(chǎn)品邊際效益核算機制，降低調(diào)合裝置操作生產(chǎn)成本，實現(xiàn)邊際效益的最大化。對于每罐次的油品調(diào)合，生產(chǎn)技術部依據(jù)需要調(diào)合油品的臺帳，均要核算出單位油品成本，計劃科則核算調(diào)合品種邊際效益，每月月末召開調(diào)合成本分析例會，對同一品種、罐次調(diào)合成本出現(xiàn)較大偏差的油品，要從調(diào)合源頭查找、分析原因，督促調(diào)合生產(chǎn)在合理配置組分、添加劑加入計量等方面不斷實現(xiàn)精細化管理，使單位加工成本有效降低。
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蘭州廠利用ERP系統(tǒng)，強化訂單執(zhí)行全過程管理，提高計劃執(zhí)行率。密切產(chǎn)銷銜接，堅持生產(chǎn)和發(fā)運的每日銜接制度，逐個品種落實貨源數(shù)量、供貨時間，并由企業(yè)銷售部負責提前制定5日發(fā)運計劃，以發(fā)運計劃為導向，協(xié)調(diào)生產(chǎn)計劃安排和物流流向安排；營運部要科學合理安排發(fā)運計劃，建立優(yōu)化發(fā)運模型，根據(jù)要貨計劃和庫存情況自動優(yōu)化發(fā)運方案。進一步加強發(fā)運過程管理，對發(fā)運各環(huán)節(jié)實行限時管理，加快各環(huán)節(jié)銜接；在生產(chǎn)營運系統(tǒng)上增加要貨計劃到期預警功能，對三日內(nèi)即將到期計劃實行預警，以優(yōu)先安排生產(chǎn)和發(fā)運。
（三）倉儲管理
ERP系統(tǒng)將企業(yè)的物流、資金流、信息流進行全面一體化管理的管理信息系統(tǒng)。在ERP的實施和運行過程中，結合實際工作，按照事物類型全程跟蹤企業(yè)內(nèi)部物料的轉(zhuǎn)移過程，能夠處理企業(yè)內(nèi)部物料轉(zhuǎn)移的各種業(yè)務，在具體業(yè)務上主要應用有以下幾個方面。
1．細化庫存管理
（1）完善《庫存管理辦法》，規(guī)范產(chǎn)品入庫交接、移庫和出庫管理，明確破損、退換貨等特殊業(yè)務操作流程，并制定相應考核辦法；（2）細化產(chǎn)品標識管理，對產(chǎn)品名稱、質(zhì)量狀態(tài)、批次等信息按照貨位進行標識，每一變動同時變更標識，并保持現(xiàn)場標識與系統(tǒng)賬面信息的完全一致；（3）對包裝油啟用批次管理，在批次中明確包含生產(chǎn)日期、對應的散油批次等信息，再發(fā)貨時嚴格按照先入先出原則發(fā)貨，以減少庫存積壓，保持庫存商品的快速流轉(zhuǎn)；（4）改變庫房管理人員勞動組織方式，對所有廠內(nèi)庫區(qū)，按照業(yè)務進行分工，細化日常管理；（5）生產(chǎn)發(fā)料管理。應用ERP系統(tǒng)可由生產(chǎn)計劃部門根據(jù)材料定額按照生產(chǎn)計劃安排生成生產(chǎn)任務領用單，因此實現(xiàn)了按定額發(fā)放生產(chǎn)用料；（6）倉庫的收料業(yè)務。微機操作員根據(jù)入庫單，及時地輸入采購、產(chǎn)成品等人庫單據(jù)，及時更新ERP系統(tǒng)的庫存信息；（7）通過ERP系統(tǒng)的應用可實現(xiàn)隨時快速查詢現(xiàn)有庫存，可按不同條件查詢物料的收、發(fā)、存的數(shù)量金額狀況，生產(chǎn)領料時可即時反映在系統(tǒng)的盤點報表中。
2．細化中心庫管理，建立中心庫對應的成本中心
在ERP中，各個中心庫對應的成本中心歸集當月發(fā)生倉庫費用。對中心庫配送到站進行經(jīng)濟學評價，按照經(jīng)濟性原則分別采取入庫后配送和從廠內(nèi)直發(fā)兩種；加強中心庫出入庫的信息管理，實行發(fā)運的統(tǒng)一協(xié)調(diào)指揮；優(yōu)化中心庫產(chǎn)品結構。在與銷售分公司充分溝通的基礎上，合理確定市場所需產(chǎn)品的入庫。對入庫產(chǎn)品的存放周期，周轉(zhuǎn)情況，每月進行分析，并建立到期預警制度，在過期分析到期前60天，與銷售分公司要進行專題對接，協(xié)商處理方式，并將情況報物流部。通過以上措施力爭使中心庫年周轉(zhuǎn)達到4次以上。
?。ㄋ模┵M用管理
利用ERP內(nèi)部訂單功能來控制五項費用。內(nèi)部定單是一個高度靈活性的暫時歸集成本的工具。它有利于管理層決策，訂單用于計劃、收集、監(jiān)視和結算在公司內(nèi)部進行的特定操作或任務。通過內(nèi)部訂單的預算功能各部門實現(xiàn)對五大費用和研發(fā)項目的提前預警和管控。
從生產(chǎn)廠發(fā)生的費用支出來看，固定性費用較多。一是與石化公司簽訂關聯(lián)交易費用，全年接近1600萬元；二是人工費用，即人員工資、福利費、職工教育經(jīng)費、工會經(jīng)費、社會保險款、商業(yè)人身險、住房公積金和其它人工費等相對比較固定；三是固定資產(chǎn)折舊費用全年預計發(fā)生1300萬元。以上費用基本是不可控的。變動性費用主要是運輸費用、財務費用、部分裝置維修費、五項非生產(chǎn)費用、勞保費用和低值易耗品，其中運輸費用受銷售流向和運輸方式的制約比較大，增加了控制難度。生產(chǎn)廠可根據(jù)銷售計劃合理安排流向和選擇最優(yōu)的運輸方式來降低運成本。財務費用受銷售價格和庫存的影響較大，也不易控制。財務人員強化資金管理，及時還貸，力爭在資金運作上降低財務費用。
?。ㄎ澹嵭腥珕T全過程的成本控制
注重成本過程控制，拓展企業(yè)全員管理。提起成本，很多人感覺只是會計部門和生產(chǎn)部門的事情。這種認識是極為有害的。成本是企業(yè)素質(zhì)的集中表現(xiàn)，生產(chǎn)經(jīng)營的每一個環(huán)節(jié)、企業(yè)的每一名員工的素質(zhì)及某項管理決策等。都對成本的形成及水平造成影響。因此必須從成本控制體系、控制制度和方法等方面不斷地完善與加強，要求企業(yè)的各個部門協(xié)調(diào)和共同努力。成本優(yōu)勢的取得絕對不限于成本本身，應該從管理的高度去挖掘成本和獲取效益的潛力。
企業(yè)在全員管理的活動中，需要按照員工的崗位責任和職責設計出相應的成本目標。在實施全員成本控制過程中。首先要劃分成本控制實體，應該根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)工藝的特點和職能部門、各類人員的職權范圍。將企業(yè)內(nèi)部劃分為若干不同層次的責任實體，形成一個縱橫相交的控制體系。
四、結束語
ERP成本管理主要思想是基于標準成本管理，這就注定它是以企業(yè)日常的經(jīng)營活動為基礎進行的約束性管理，其著眼點是企業(yè)內(nèi)部的資源管理，所以系統(tǒng)提供的成本信息仍局限于可以量化的成本因素，而對于隱含的成本因素則不能揭示。采用標準成本體系將成本計劃、控制、核算、分析、改進有機地結合，形成一個成本管理的科學體系。而且它的優(yōu)秀成本管理理論和方法為企業(yè)的實施提供了很好的技術支持，使得一些優(yōu)秀的成本管理思想可以被企業(yè)真正使用起來。
研究實際的管理問題，必須做到企業(yè)內(nèi)部管理和ERP系統(tǒng)的匹配。提高員工的認識和素質(zhì)，積極調(diào)動員工學習和使用新系統(tǒng)的積極性，大力加強培訓工作，針對實際工作中出現(xiàn)的問題，聯(lián)合ERP顧問尋求有效的解決辦法。雖然ERP在成本管理方面功能強大，但它是一種軟件產(chǎn)品，真正改善企業(yè)管理現(xiàn)狀的是ERP中蘊涵的管理思想,企業(yè)應該運用ERP系統(tǒng)中包含的成本管理思想,構建適合企業(yè)發(fā)展的成本管理體系。
