股權(quán)分置改革實(shí)現(xiàn)了全流通，我國(guó)資本市場(chǎng)的收購(gòu)活動(dòng)將更加頻繁。收購(gòu)可以分為善意收購(gòu)和敵意收購(gòu)。目標(biāo)公司對(duì)敵意收購(gòu)有必要采取各種反收購(gòu)策略。研究反收購(gòu)策略的選擇，可以提高目標(biāo)公司反收購(gòu)的成功概率，降低反收購(gòu)的成本，提高反收購(gòu)的針對(duì)性，實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值及其股東利益的最大化。目標(biāo)公司在眾多的反收購(gòu)策略之中，選擇“最優(yōu)”的反收購(gòu)策略，并據(jù)此制定實(shí)施方案，需要依據(jù)各方面情況進(jìn)行科學(xué)選擇。本文結(jié)合中外反收購(gòu)案例，試予論述。
一、根據(jù)時(shí)間階段選擇適時(shí)的反收購(gòu)策略
目標(biāo)公司首先應(yīng)該根據(jù)自身所處的不同的收購(gòu)階段選擇適時(shí)的反收購(gòu)策略。按照收購(gòu)人進(jìn)行收購(gòu)的時(shí)間分析，收購(gòu)的過(guò)程可以分為事前、事中、事后三個(gè)階段，其中收到收購(gòu)要約或協(xié)議是最關(guān)鍵的標(biāo)志性事件。每個(gè)階段反收購(gòu)策略是不同的。如果說(shuō)事前階段是“未雨綢繆”，防范于未然；那么事中階段則是“短兵相接”，是反擊于已然；事后階段則是善后處理。
?。ㄒ唬┦虑半A段的策略
為了避免被收購(gòu)，上市公司應(yīng)制定出有針對(duì)性的防御措施，并考察防御措施實(shí)施的力度和效果，通過(guò)這些防御措施使收購(gòu)難度增大或使收購(gòu)根本成為不可能，令收購(gòu)人望而卻步。在華爾街，收購(gòu)襲擊者通常被稱(chēng)作鯊魚(yú)，上市公司的這些出于防衛(wèi)目的的防御措施也就被稱(chēng)作“防鯊網(wǎng)”， 或曰修筑防御工事。
事前階段可采取的反收購(gòu)策略有定向配售、培養(yǎng)戰(zhàn)略投資者、承擔(dān)社會(huì)責(zé)任以提高社會(huì)形象等。蘭州鋁業(yè)，第一次發(fā)行新股上市時(shí)，即向戰(zhàn)略投資者甘肅省電力公司和山西鋁廠定向配售了大量股票。新亞股份在2001年1月8日增發(fā)新股時(shí)，也向基金和機(jī)構(gòu)投資者定向配售了大量的股票。
?。ǘ┦轮须A段的策略
在遭到收購(gòu)襲擊時(shí)，目標(biāo)公司應(yīng)針對(duì)收購(gòu)人的收購(gòu)動(dòng)機(jī)和手段采取各種反收購(gòu)策略，策劃反收購(gòu)方案，迫使收購(gòu)人鳴金收兵或付出高昂代價(jià)。這一階段可以選擇的策略有回購(gòu)股票、帕克曼防御術(shù)等。
帕克曼防御術(shù)是指目標(biāo)公司威脅收購(gòu)人，進(jìn)行反收購(gòu)，并開(kāi)始購(gòu)買(mǎi)收購(gòu)人的普通股，以達(dá)到保衛(wèi)自己的目的。帕克曼防衛(wèi)的特點(diǎn)是以攻為守，使攻守雙方角色顛倒，致對(duì)方于被動(dòng)局面。目標(biāo)公司還可以出讓本企業(yè)的部分利益，策動(dòng)與目標(biāo)企業(yè)關(guān)系密切的友好企業(yè)出面收購(gòu)收購(gòu)方股份，來(lái)達(dá)到圍魏救趙的效果。美國(guó)收購(gòu)史上最有名的帕克曼式防御案例莫過(guò)于1982年馬丁・馬里埃達(dá)集團(tuán)（航天集團(tuán)），反擊本蒂斯重型機(jī)械和航空工業(yè)集團(tuán)的收購(gòu)戰(zhàn)。馬里埃達(dá)集團(tuán)在遭受本蒂斯集團(tuán)的標(biāo)購(gòu)后反過(guò)來(lái)收購(gòu)本蒂斯集團(tuán)。借助于其中的一件桃色新聞，本蒂斯的收購(gòu)計(jì)劃非但功虧一簣，而且造成資金極度緊張，半年后反被阿利德技術(shù)公司所兼并。
?。ㄈ┦潞箅A段的策略
事后階段指在收購(gòu)戰(zhàn)爭(zhēng)收?qǐng)鰰r(shí)，進(jìn)行善后處理。目標(biāo)公司在擊敗收購(gòu)攻擊后，應(yīng)該進(jìn)行事后總結(jié)，為下一次的反收購(gòu)提供寶貴的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。例如，總結(jié)在反收購(gòu)之前，是否制定過(guò)有效的防御措施并檢討防御措施的漏洞和缺陷，及時(shí)修正和彌補(bǔ)。
可以通過(guò)調(diào)整公司股權(quán)結(jié)構(gòu)，重組業(yè)務(wù)與資產(chǎn)，改善經(jīng)營(yíng)管理，提高股價(jià)水平，鞏固第一大股東地位，以防范下次再遭收購(gòu)。2000年，天天科技入主愛(ài)使股份之后，調(diào)整了愛(ài)使股份的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)，收購(gòu)了山東泰山能源，當(dāng)年業(yè)績(jī)比上年同期增長(zhǎng)了50％。2002年3月20日，百科藥業(yè)和上海新理益聯(lián)手舉牌愛(ài)使股份1 500.65萬(wàn)股，超過(guò)天天科技持股量的0.008％，天天科技差點(diǎn)從愛(ài)使股份第一大股東地位“失守”。其后，天天科技通過(guò)增持1 522.06萬(wàn)股，使其持股量占到愛(ài)使股份總股本的5.08％，穩(wěn)住了第一大股東的地位。2003年6月23日，天天科技增持愛(ài)使股份1 951.93萬(wàn)股，實(shí)際控股比例達(dá)到該公司總股本的10.09％。
二、根據(jù)盈利能力強(qiáng)弱選擇量力的反收購(gòu)策略
上市公司經(jīng)常采用每股收益、每股股利、市盈率、每股凈資產(chǎn)等指標(biāo)評(píng)價(jià)其獲利能力。在反收購(gòu)過(guò)程中，目標(biāo)公司應(yīng)全面準(zhǔn)確分析自身的盈利能力，根據(jù)主要會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)及財(cái)務(wù)指標(biāo)顯示的信息，判斷盈利能力強(qiáng)弱，選擇量力的反收購(gòu)策略，以提高反收購(gòu)的有效性。
?。ㄒ唬┯芰?qiáng)的策略
目標(biāo)公司盈利能力相對(duì)強(qiáng)的情況下，可以采取綠色郵票、簽訂中止性協(xié)議、帕克曼防御術(shù)、股票回購(gòu)等反收購(gòu)策略。
綠色郵票也稱(chēng)綠票訛詐，指目標(biāo)公司溢價(jià)收購(gòu)公司股票以防敵意收購(gòu)。中止性協(xié)議一般伴隨著綠色郵票，是指目標(biāo)公司與潛在收購(gòu)人達(dá)成協(xié)議，收購(gòu)人在一段時(shí)間內(nèi)不再增持目標(biāo)公司的股票，如需出售這些股票目標(biāo)公司有優(yōu)先購(gòu)買(mǎi)的一種反收購(gòu)策略。1986年，已收根據(jù)“毒丸計(jì)劃”， 盛大方面最多只能再購(gòu)入新浪0.5％的普通股，如果盛大未經(jīng)新浪董事會(huì)許可繼續(xù)強(qiáng)行購(gòu)入股份，新浪的其他股東可以按市值一半的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)和自己所持股份相同數(shù)量的股份。新浪此舉意味著盛大目前所持有的股份將面臨被稀釋的可能，喪失其目前新浪第一股東的身份，而且在未經(jīng)過(guò)新浪董事會(huì)和新浪公司正常程序的情況下，盛大也將無(wú)法通過(guò)公開(kāi)市場(chǎng)取得對(duì)新浪的控股權(quán)，收購(gòu)新浪計(jì)劃遭到“毒丸計(jì)劃”抵制，無(wú)功而返。
?。ǘ┯袟l件反收購(gòu)的策略
收購(gòu)大戰(zhàn)詭異莫測(cè)，目標(biāo)公司根據(jù)各方面綜合分析，權(quán)衡利弊，實(shí)際上內(nèi)部秘密決定同意收購(gòu)。因?yàn)橐坏┍皇召?gòu)成功，可以提高公司的經(jīng)營(yíng)管理水平，促進(jìn)資源的優(yōu)化配置。但是為了保護(hù)股東的合法權(quán)益，爭(zhēng)取最大利益，實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值的最大化，目標(biāo)公司表面上不同意收購(gòu)，并在收購(gòu)過(guò)程中采取適當(dāng)?shù)姆词召?gòu)策略，促使收購(gòu)人提出更合理的報(bào)價(jià)，或者促成其他潛在收購(gòu)人的競(jìng)爭(zhēng)性報(bào)價(jià)，達(dá)到最優(yōu)效果。在這種情況下，可以選擇的反收購(gòu)策略有鎖定交易，股份回購(gòu)，修訂公司條款等。
鎖定交易類(lèi)似于白色護(hù)衛(wèi)防御。在鎖定交易中，目標(biāo)公司出售的是資產(chǎn)而非股票，將自己的資產(chǎn)賣(mài)給善意的第三方。目標(biāo)公司往往出售它認(rèn)為是收購(gòu)人最需要的部分資產(chǎn)，會(huì)使得公司對(duì)于投標(biāo)者而言缺乏吸引力。因此，收購(gòu)人如果提出收購(gòu)該部分資產(chǎn)，就需要更多的資金來(lái)支持。1985年6月中旬，佩雷爾曼出價(jià)收購(gòu)露華濃有限公司。目的是出售露華濃旗下的健康保健公司而保留著名的化妝品公司。遭到拒絕后，佩雷爾曼就以潘瑞・布萊德集團(tuán)的名義公開(kāi)以每股47.5美元向瑞福倫化妝品公司出價(jià)。1985年底，潘瑞集團(tuán)將每股收購(gòu)價(jià)提高到50美元，后又提到53美元。這時(shí)，露華濃董事會(huì)則通過(guò)了福斯特曼利特爾公司每股56美元的杠桿收購(gòu)計(jì)劃。露華濃同意以5.25億美元出售部分資產(chǎn)，前提條件是出價(jià)者需購(gòu)買(mǎi)露華濃40％的股份。佩雷爾曼認(rèn)為這個(gè)協(xié)議違反了股東權(quán)益法，而向特拉華州法院提起訴訟，要求將瑞福倫公司的方案宣布為非法和無(wú)效。在聽(tīng)候法院裁決前，福斯特曼利待爾又將報(bào)價(jià)提到每股57.25美元，而佩雷爾曼毫不示弱，將其報(bào)價(jià)提高到58美元。10月中旬，佩雷爾曼在這場(chǎng)收購(gòu)戰(zhàn)中終于獲得勝利。1985年11月5日，露華濃總裁伯杰雷克被迫辭職，佩雷爾曼作為第一大股東當(dāng)上了瑞福倫化妝品公司的新總裁。鎖定期權(quán)在交易過(guò)程中起到了重要作用，提高了收購(gòu)方的出價(jià)，增加了股東的財(cái)富。
（三）無(wú)條件同意收購(gòu)的策略
在收購(gòu)過(guò)程中，收購(gòu)人遵循公開(kāi)、公平、公正的原則，報(bào)價(jià)合理，買(mǎi)賣(mài)雙方利益拉得很近。目標(biāo)公司經(jīng)過(guò)全面科學(xué)的分析，認(rèn)為收購(gòu)能夠使雙方的資產(chǎn)、人力資源、管理資源、技術(shù)資源、銷(xiāo)售資源等得到優(yōu)化整合，能夠產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，有助于提高企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力，股東的合法權(quán)益也有保障，因而決定同意收購(gòu)。這種情況可以不采取反收購(gòu)策略，而是按照法定程序談判簽約。本文不予討論。
四、根據(jù)收購(gòu)人的類(lèi)型選擇精準(zhǔn)的反收購(gòu)策略
收購(gòu)人類(lèi)型主要分為池底漁夫、擴(kuò)張者、戰(zhàn)略買(mǎi)家和金融買(mǎi)家四種。不同類(lèi)型收購(gòu)人的盈利能力、收購(gòu)方式和收購(gòu)目標(biāo)各不相同。一旦出現(xiàn)惡意收購(gòu)行為，目標(biāo)公司要分析出收購(gòu)人所屬的類(lèi)型，選擇精準(zhǔn)的反收購(gòu)策略，制定出詳盡的反收購(gòu)方案。
?。ㄒ唬┓磳?duì)池底漁夫的策略
池底漁夫是指在收購(gòu)市場(chǎng)上不斷尋找便宜貨色、行為活躍的買(mǎi)主，他們傾向于收購(gòu)低市盈率的有利可圖的公司。目標(biāo)公司應(yīng)對(duì)池底漁夫可以及時(shí)評(píng)估企業(yè)資產(chǎn)的實(shí)際價(jià)值并向市場(chǎng)公布，建立預(yù)警機(jī)制和設(shè)置降落傘計(jì)劃。
降落傘計(jì)劃是通過(guò)提高企業(yè)員工的更換費(fèi)用來(lái)實(shí)現(xiàn)的。巨額補(bǔ)償是降落傘計(jì)劃的一個(gè)特點(diǎn)。降落傘計(jì)劃規(guī)定在目標(biāo)公司被收購(gòu)的情況下， 相關(guān)員工無(wú)論是主動(dòng)還是被迫離開(kāi)公司， 都可以領(lǐng)到一筆巨額的安置費(fèi)，增加敵意收購(gòu)方重組目標(biāo)公司的難度，驅(qū)趕池底漁夫。在20世紀(jì)80年代，“金降落傘”增長(zhǎng)很快，美國(guó)公司中有一半以上的董事會(huì)通過(guò)了金降落傘議案。1985年6月，瑞福龍公司在受潘帝布萊德公司收購(gòu)?fù){時(shí)就為其管理人員提供“金降落傘”。1985年A111edCo.（亞萊德公司）與SignaICo.（西格納耳公司）合并成亞萊德西格納耳公司時(shí)，前者須向其126位高級(jí)干部支付慰勞金（金傘）計(jì)2 280萬(wàn)美元。當(dāng)年美國(guó)著名地克朗塞勒巴克公司也通過(guò)了一項(xiàng)金降落傘計(jì)劃：“16名高級(jí)負(fù)責(zé)人離際，有權(quán)領(lǐng)取三年工資和全部的退休保證金?！?986年戈德史密斯收購(gòu)了克朗公司后不得不支付該等款項(xiàng)。該項(xiàng)金額合計(jì)共達(dá)9 200萬(wàn)美元。其中董事長(zhǎng)克勒松一人就領(lǐng)取了2 300萬(wàn)美元。貝梯克思公司被艾倫德公司接管時(shí)，其總裁威廉艾格得到了高達(dá)250萬(wàn)英鎊的額外津貼。
?。ǘ┓磳?duì)擴(kuò)張者的策略
擴(kuò)張者可分為市場(chǎng)份額擴(kuò)張者和產(chǎn)品系列擴(kuò)張者兩種，其目標(biāo)在于擴(kuò)張他們產(chǎn)品的市場(chǎng)份額或者產(chǎn)品的系列。應(yīng)對(duì)虎視眈眈的擴(kuò)張者，目標(biāo)公司可以采用相互持股計(jì)劃、白衣騎士、培養(yǎng)股東和投資者等策略進(jìn)行反收購(gòu)。
相互持股是指關(guān)聯(lián)企業(yè)或關(guān)系友好企業(yè)之間相互持有對(duì)方一定比例的股份，當(dāng)其中一方受到收購(gòu)?fù){時(shí)，另一方施以援手。相互持股可以減少流通在外的股份，從而降低被收購(gòu)的機(jī)會(huì)。相互持股還有助于雙方公司形成穩(wěn)定、友好的商業(yè)合作伙伴關(guān)系。2004年9月1日，中信證券召開(kāi)董事會(huì)，通過(guò)了擬收購(gòu)廣發(fā)證券股份有限公司部分股權(quán)的議案。此前，遼寧成大持有廣發(fā)25.58%的股份，是廣發(fā)的第一大股東；廣發(fā)證券工會(huì)是遼寧成大的第二大股東，持股16.91%。廣發(fā)證券與遼寧成大堅(jiān)定的相互持股關(guān)系，在廣發(fā)證券反收購(gòu)成功中起到了很重要的作用。在中信證券發(fā)出收購(gòu)消息之初，遼寧成大即表示要堅(jiān)定持有廣發(fā)的股權(quán)，并于9月28日受讓美達(dá)股份所持有的廣發(fā)證券1.72% 的股權(quán)，保持第一大股東地位，給了廣發(fā)證券極大支持。10月14日，因無(wú)法達(dá)到公開(kāi)收購(gòu)要約的條件，中信證券只能發(fā)出解除要約收購(gòu)說(shuō)明，廣發(fā)證券反擴(kuò)張者收購(gòu)成功。
?。ㄈ┓磳?duì)戰(zhàn)略買(mǎi)家的策略
戰(zhàn)略買(mǎi)家是指尋求多元化發(fā)展或者重新組合資產(chǎn)的購(gòu)買(mǎi)者，其目的是希望通過(guò)對(duì)目標(biāo)公司的控制，獲得收購(gòu)后企業(yè)的聯(lián)合收益。戰(zhàn)略買(mǎi)家一般非常關(guān)注目標(biāo)公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、戰(zhàn)略的可行性以及交易后的整合問(wèn)題，因此，他們通常會(huì)支付比其他購(gòu)買(mǎi)者更高的價(jià)格。戰(zhàn)略買(mǎi)家的收購(gòu)要約一般都很優(yōu)越。面對(duì)這樣的收購(gòu)人，目標(biāo)公司很難找到愿意出高價(jià)的白衣騎士。如果采用毒丸計(jì)劃或者焦土政策，減少目標(biāo)公司的吸引力，會(huì)對(duì)本公司造成傷害。因此，可以考慮開(kāi)展公關(guān)行動(dòng)。主要措施有：發(fā)布文件，披露自己的業(yè)績(jī)，批評(píng)收購(gòu)人邏輯和收購(gòu)價(jià)格，建議目標(biāo)公司股東不要接受；發(fā)布利潤(rùn)預(yù)測(cè)，報(bào)告或預(yù)測(cè)以往或當(dāng)年年度利潤(rùn)，削弱收購(gòu)人對(duì)高回報(bào)的預(yù)期；游說(shuō)、爭(zhēng)取員工支持，批評(píng)收購(gòu)人對(duì)目標(biāo)公司的計(jì)劃等。
2003年，萬(wàn)和集團(tuán)繞道ST美雅管理層，通過(guò)鶴山國(guó)資辦就直接拿下美雅27.49%的國(guó)家股。面對(duì)強(qiáng)大的收購(gòu)對(duì)手，美雅急中生智， 高高舉起“ 同業(yè)收購(gòu)、產(chǎn)業(yè)整合”利于全體股東利益的大旗，采取一系列公關(guān)行動(dòng)反擊收購(gòu)方：第一招：輿論進(jìn)攻。2003年10月16日，ST美雅董事會(huì)立即披露了預(yù)虧公告：由于受市場(chǎng)變化及公司客觀情況影響，ST美雅經(jīng)對(duì)2003年前三季度經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)狀況初步測(cè)算，預(yù)計(jì) 2003年1~9月份的累計(jì)凈利潤(rùn)為負(fù)數(shù)。一個(gè)虧損累累的公司， 萬(wàn)和收購(gòu)是為了什么？第二招：提高費(fèi)用戰(zhàn)。ST美雅在期間“對(duì)職工勞動(dòng)合同期滿補(bǔ)助”，這樣“導(dǎo)致期間管理費(fèi)用同比增加41.76%，使美雅價(jià)值下降。第三招：高帽戰(zhàn)。ST美雅在董事會(huì)報(bào)告中稱(chēng)，“股權(quán)轉(zhuǎn)讓是企業(yè)發(fā)展的新機(jī)遇”，鶴山市國(guó)資辦會(huì)考慮“更有利于本公司的發(fā)展而決定轉(zhuǎn)讓其所持股權(quán)”。第四招： 股民戰(zhàn)。ST 美雅在董事會(huì)報(bào)告中稱(chēng)，引入對(duì)紡織行業(yè)有充分了解、有紡織領(lǐng)域技術(shù)及市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的收購(gòu)方“相信會(huì)更符合全體股東的根本利益”。ST美雅公開(kāi)地將強(qiáng)大的收購(gòu)對(duì)手――萬(wàn)和集團(tuán)置于不歡迎的――面，鶴山國(guó)資辦“陳前反悔”――停止將美雅國(guó)有股轉(zhuǎn)讓給萬(wàn)和集團(tuán)。面對(duì)不利的戰(zhàn)斗局面，萬(wàn)和集團(tuán)只有往回撤退。
?。ㄋ模┓磳?duì)金融買(mǎi)家的策略
金融買(mǎi)家指僅僅追求財(cái)務(wù)效應(yīng)的投資者，比較傾向于用現(xiàn)金或金融杠桿完成交易。金融買(mǎi)家通常只關(guān)心企業(yè)價(jià)格、財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)和預(yù)期收益，要求企業(yè)具有穩(wěn)定收入，很少的負(fù)債和良好的成長(zhǎng)性，不太在意公司的內(nèi)在屬性。由于金融買(mǎi)家通常希望以很低的價(jià)格買(mǎi)入目標(biāo)公司，然后尋找時(shí)機(jī)轉(zhuǎn)手出售或者分拆出售，以賺取差價(jià)，因此價(jià)格對(duì)于金融買(mǎi)家至關(guān)重要。針對(duì)這一特點(diǎn)，目標(biāo)公司可以建立預(yù)警措施，尋找白衣騎士、調(diào)整資本結(jié)構(gòu)加大負(fù)債或者采取“虛胖”策略等。
1989年，桑塔菲公司實(shí)施了有史以來(lái)最大的資本結(jié)構(gòu)調(diào)整計(jì)劃，以此作為反收購(gòu)策略防止公司被亨利集團(tuán)收購(gòu)。根據(jù)該資本結(jié)構(gòu)調(diào)整計(jì)劃，桑塔菲公司將向股民支付47億美元的紅利，這筆資金通過(guò)出售資產(chǎn)和承擔(dān)巨額債務(wù)來(lái)籌集。桑塔菲公司共發(fā)行1.565億股股份，他們同意付給股民每股25美元的紅利，同時(shí)搭配5美元的次級(jí)債券。桑塔菲公司支付的現(xiàn)金達(dá)到40億美元，支付的債權(quán)其票面價(jià)值為7.83億美元，息票利率為16%。這些債券5年內(nèi)不需要償還，償付方式的設(shè)計(jì)為了盡量減少桑塔菲公司已經(jīng)擴(kuò)大的現(xiàn)金流需求。另外，桑塔菲公司通過(guò)出售南太平洋鐵路、管道、林地、其他房地產(chǎn)以及其他輔助措施籌集到將近22.5億美元，貸款19億美元。這些措施使桑塔菲公司財(cái)務(wù)杠桿急劇提高，總負(fù)債率從26%提高到近87%。如此高的財(cái)務(wù)杠桿對(duì)公司而言意味著更高的風(fēng)險(xiǎn)水平，公司對(duì)金融買(mǎi)家的吸引力急劇下降。
五、根據(jù)反收購(gòu)策略的特點(diǎn)選擇定向的反收購(gòu)策略
目標(biāo)公司還要根據(jù)各種反收購(gòu)策略自身的特點(diǎn)進(jìn)行選擇。研究表明，反收購(gòu)策略有近二十種。每一種反收購(gòu)策略都有自己的特點(diǎn)，使用條件、適用范圍、成本、態(tài)度、結(jié)果等各不相同，定向針對(duì)不同的收購(gòu)人。
?。ㄒ唬┖献鞴糙A型策略
目標(biāo)公司對(duì)待收購(gòu)人持合作態(tài)度，謀求共贏，相應(yīng)的反收購(gòu)策略包括白衣騎士、白衣護(hù)衛(wèi)等。
“白衣騎士”策略是指在公司遇到惡意收購(gòu)時(shí)，管理層可以尋找一個(gè)相對(duì)友好的支持者，扮演收購(gòu)方的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的角色，以更高的價(jià)格競(jìng)購(gòu)目標(biāo)公司，從而迫使惡意收購(gòu)人要么提高收購(gòu)價(jià)格，要么放棄收購(gòu)。1996年底，主要從事房地產(chǎn)業(yè)的廣州三新實(shí)業(yè)公司接連兩次舉牌申華實(shí)業(yè)，其改組申華董事會(huì)的提議遭到了董事長(zhǎng)瞿建國(guó)的強(qiáng)烈抵抗，申華公司的董事會(huì)內(nèi)部也因此發(fā)生決裂。在此期間，瞿建國(guó)卻已經(jīng)私下聯(lián)系了君安證券，希望其能作為“白衣騎士”出現(xiàn)，以解決僵持不下的“申三事件”。11月21日，君安證券公告稱(chēng)已經(jīng)持有申華的股份達(dá)5.045%，已經(jīng)略高于三新在申華的股權(quán)。同日，瞿建國(guó)依據(jù)公司章程的某些規(guī)定罷免了與其作對(duì)的副董事長(zhǎng)的職務(wù)。君安隨后又發(fā)布了4次增持公告，期間申華召開(kāi)了董事會(huì)臨時(shí)會(huì)議，君安的人選順利進(jìn)入申華，董事會(huì)進(jìn)行了重組。至此，君安對(duì)申華的收購(gòu)成為定局。
?。ǘ┩瑲w于盡型策略
目標(biāo)公司寧可破壞公司的價(jià)值，兩敗俱傷，也不接受收購(gòu)。這是自殘型策略，只在比較極端和緊急的情況下使用，包括毒丸戰(zhàn)術(shù)、焦土政策等。
“焦土政策”是指目標(biāo)公司采取類(lèi)似于自殘的方式，對(duì)公司現(xiàn)有的資源進(jìn)行破壞，以降低自身吸引力的行為。1985年2月，美沙石油公司決心對(duì)尤諾卡進(jìn)行全面收購(gòu)。美沙找到能提供30億美元的130名投資家，又從商業(yè)銀行貸出10億美元，在《紐約時(shí)報(bào)》上公布：以每股54美元收購(gòu)尤諾卡6 400萬(wàn)股票。這樣美沙就能取得過(guò)半數(shù)的股份，剩下的股票則以每股54美元的保證價(jià)格買(mǎi)進(jìn)。 尤諾卡立即進(jìn)行反擊，提出每股72美元買(mǎi)回5 000萬(wàn)股的“自我股權(quán)收購(gòu)報(bào)價(jià)”，但是美沙如果不先買(mǎi)尤諾卡的股票，他們就不買(mǎi)回。這實(shí)在將焦土戰(zhàn)術(shù)運(yùn)用地淋漓盡致。他們知道，尤諾卡的股票沒(méi)有72美元的價(jià)格，提出這個(gè)報(bào)價(jià)，只是為了不讓股東將股票賣(mài)給美沙而已。如果美沙先買(mǎi)，尤諾卡就得以72美元的高價(jià)買(mǎi)回美沙所買(mǎi)剩的股票，這么一來(lái)，尤諾卡公司就陷入瀕臨破產(chǎn)的狀態(tài)。不論什么樣的股東，一定會(huì)在報(bào)價(jià)最高時(shí)脫手。這次收購(gòu)戰(zhàn)，美沙因尤諾卡的焦土戰(zhàn)術(shù)而沒(méi)有收購(gòu)成功。
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介于合作共贏型和同歸于盡型兩個(gè)極端之間，相對(duì)比較溫和的反收購(gòu)策略。通常采用修訂公司條款、培養(yǎng)戰(zhàn)略投資者、鎖定向友好方發(fā)售股票、管理層收購(gòu)等。
管理層收購(gòu)指目標(biāo)公司的管理者與經(jīng)理層融資收購(gòu)自己的公司，以保持對(duì)目標(biāo)公司的控制權(quán)，進(jìn)而獲得產(chǎn)權(quán)預(yù)期收益的一種收購(gòu)行為。1999年12月10日，勝利集團(tuán)凍結(jié)的國(guó)家股份被公開(kāi)拍賣(mài)。在拍賣(mài)過(guò)程中，廣州市通百惠服務(wù)有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)通百惠）從4家競(jìng)拍者中脫穎而出，以每股1.06元的價(jià)格購(gòu)得3 000萬(wàn)股，從而以占總股本13.77%的股份成為公司第一大股東，對(duì)勝利股份的控制權(quán)意在必奪。然而這一努力卻遭到了以原管理層為代表的山東勝邦企業(yè)有限公司的極力抵觸。為了不讓“肥水外流”，勝邦公司在短短一個(gè)月內(nèi)的出擊讓廣州通百惠斷絕了入主勝利股份的希望。2000年3月2日，勝利股份發(fā)布公告稱(chēng)，勝邦公司通過(guò)受讓山東省廣告公司等四家公司所持股份一躍成為勝利股份第一大股東，持股比例高達(dá)15.34%。勝邦公司及其相關(guān)聯(lián)的公司所持有的勝利股份總量加在一起，其持股量已經(jīng)超過(guò)30%，穩(wěn)居控制地位，成為勝利股份新的第一大股東。至此，勝利股份的管理層收購(gòu)正式實(shí)施完畢。
