一、引言
電網(wǎng)企業(yè)作為一個資產(chǎn)與投資密集型企業(yè)，每年不僅有著巨大的營運(yùn)現(xiàn)金流入，同時也有著巨大的營運(yùn)現(xiàn)金流出和電網(wǎng)投資支出?？h級子公司的電網(wǎng)建設(shè)資金，主要依靠向銀行等金融機(jī)構(gòu)大量舉債，給縣級子公司投資建設(shè)和持續(xù)健康發(fā)展帶來了巨大的籌資壓力和經(jīng)營風(fēng)險。為了真正做到管理過程的“可控、能控、在控”，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最優(yōu)化的經(jīng)營目標(biāo)，一個好的預(yù)算管理體系就相當(dāng)于企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)資源的最優(yōu)整合，是企業(yè)建立自我約束、自我控制、自我發(fā)展的良好機(jī)制和有效辦法，它能使企業(yè)得到最優(yōu)配置。
二、全面預(yù)算管理在縣級供電子公司的現(xiàn)狀分析
（一）業(yè)務(wù)計劃與財務(wù)預(yù)算的銜接方面
現(xiàn)行縣級子公司的年度預(yù)算均是通過各業(yè)務(wù)部門在各自收集數(shù)據(jù)后，使用電子表格形成年度預(yù)算表，并報財務(wù)部匯總成企業(yè)總預(yù)算。由于財務(wù)系統(tǒng)與各業(yè)務(wù)系統(tǒng)沒有聯(lián)系的通道，所以需要大量手工勞動，信息的準(zhǔn)確性和時效性受到很大的制約，同時財務(wù)部及業(yè)務(wù)部門對口預(yù)算的執(zhí)行情況也不能有效實(shí)時掌握。
（二）預(yù)算準(zhǔn)入方面
項(xiàng)目預(yù)算的選擇主要依靠申報單位和歸口管理部門相關(guān)人員的主觀判斷，缺乏評價因素和評分量化標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)算準(zhǔn)入機(jī)制不統(tǒng)一，機(jī)制有待健全。部分生產(chǎn)部門出現(xiàn)計劃與工程項(xiàng)目未列入預(yù)算，且其重點(diǎn)側(cè)重從生產(chǎn)安全考慮，較少顧及投入產(chǎn)出等經(jīng)營效益，所以容易導(dǎo)致預(yù)算與生產(chǎn)業(yè)務(wù)脫節(jié)，形成有計劃而無預(yù)算的現(xiàn)象出現(xiàn)。部分預(yù)算項(xiàng)目財務(wù)的準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)與業(yè)務(wù)部門的準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)不一致，導(dǎo)致部分費(fèi)用的預(yù)算科目不一致，而產(chǎn)生數(shù)據(jù)間存在差異。
（三）預(yù)算協(xié)調(diào)方面
相關(guān)職能部門缺乏有效協(xié)調(diào)，管理流程不暢，并把全面預(yù)算管理與其他專業(yè)管理人為地割裂開來。預(yù)算的溝通協(xié)調(diào)有待提升，部門預(yù)算員提供的預(yù)算多為有規(guī)可循的年度固定業(yè)務(wù)的預(yù)算，部門與部門間，預(yù)算員與歸口部門領(lǐng)導(dǎo)在編制預(yù)算時，未能實(shí)現(xiàn)充分的溝通協(xié)調(diào)，導(dǎo)致計劃、業(yè)務(wù)等項(xiàng)目不一致，有項(xiàng)目沒預(yù)算的現(xiàn)象經(jīng)常出現(xiàn)。
（四）預(yù)算程度方面
預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化程度不深。成本費(fèi)用預(yù)算基本遵循歷史成本原則，沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的計算基數(shù)。預(yù)算額度多以年度為基礎(chǔ)，沒有細(xì)化到季度或月度。
（五）預(yù)算執(zhí)行方面
現(xiàn)行的預(yù)算執(zhí)行辦法，由于缺乏有效的預(yù)算執(zhí)行過程的考核，預(yù)算員往往不注重預(yù)算的執(zhí)行效果，經(jīng)常敷衍了事，不注意預(yù)算數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，容易導(dǎo)致預(yù)算精確完成情況缺少依據(jù)，預(yù)算歸口部門對預(yù)算的使用情況沒進(jìn)行登記，使實(shí)際使用金額與預(yù)算批復(fù)可使用金額數(shù)據(jù)不相符，超資的現(xiàn)象常常出現(xiàn)。
預(yù)算滾動修編的時候，部分預(yù)算歸口部門對預(yù)算的認(rèn)識不夠，在對各自實(shí)際使用資金和預(yù)算總批復(fù)數(shù)進(jìn)行滾動編制時，多為按照個人預(yù)算猜想來進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，使預(yù)算與實(shí)際使用情況脫節(jié)，容易導(dǎo)致修編后的預(yù)算準(zhǔn)確度降低，從而影響公司的經(jīng)營管理。
（六）信息化方面
現(xiàn)行的預(yù)算編制過程是部門預(yù)算員在整理本部門預(yù)算后，以表格形式提交到預(yù)算匯總部門；再由預(yù)算匯總部門匯總形成表格式的預(yù)算總表，并輸入財務(wù)系統(tǒng)；最后由預(yù)算匯總員將預(yù)算匯總表以表格形式反饋到各部門。預(yù)算的執(zhí)行過程信息化支撐水平不高，各業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)和財務(wù)信息系統(tǒng)之間存在信息孤島問題。
由于現(xiàn)行的財務(wù)系統(tǒng)與各業(yè)務(wù)系統(tǒng)無關(guān)聯(lián)，數(shù)據(jù)不能形成共享，整個預(yù)算，在錄入財務(wù)系統(tǒng)前，都是以手工填制表格，手工匯總，需要大量手工勞動，每位預(yù)算參與填制人員都必須嚴(yán)格把關(guān)，確保數(shù)據(jù)在錄入系統(tǒng)前全部與部門初始數(shù)據(jù)統(tǒng)一，這樣才能確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。
（七）預(yù)算責(zé)任方面
預(yù)算責(zé)任不清，各部門管理水平和管理理念差異較大，部分部門對全面預(yù)算管理的理解較片面，認(rèn)為全面預(yù)算管理只是財務(wù)部門的事情，與自己無關(guān)，一些職能部門只是消極地應(yīng)付，甚至產(chǎn)生抵觸情緒。對預(yù)算的相關(guān)資料和數(shù)據(jù)信息不重視，使預(yù)算的報送過程常出現(xiàn)停滯或數(shù)據(jù)不全、數(shù)據(jù)不符等現(xiàn)象。
（八）預(yù)算管理方面
由于各縣級子公司的財務(wù)相對獨(dú)立，且各縣級子公司內(nèi)部財務(wù)管理的方法沒有統(tǒng)一，要使其財務(wù)管理基本與地市供電企業(yè)接軌，統(tǒng)一的預(yù)算機(jī)制有利于提升各層財務(wù)之間的聯(lián)系。
（九）預(yù)算需求方面
全面預(yù)算管理是中長期與短期預(yù)算并行的一種預(yù)算管理模式，最重要的作用應(yīng)屬于預(yù)算的最基本功能，而現(xiàn)行的預(yù)算管理遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)企業(yè)長期發(fā)展對整個預(yù)算管理控制系統(tǒng)的要求，因而必須在觀念上更新對預(yù)算管理作用的認(rèn)識，強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理對實(shí)施獎懲、激勵、協(xié)調(diào)、溝通和未來發(fā)展的重要作用。
三、縣級供電子公司全面預(yù)算管理模式的制定
（一）預(yù)算管理模式與執(zhí)行分析體制
預(yù)算編制起點(diǎn)和預(yù)算管理的中心需要根據(jù)企業(yè)的市場環(huán)境、規(guī)模、所處的發(fā)展階段、戰(zhàn)略目標(biāo)來確立。從事前規(guī)劃、事中控制到事后考核評價。預(yù)算與業(yè)務(wù)、作業(yè)相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)歸口管理，指標(biāo)歸口負(fù)責(zé)，按照預(yù)算方案跟蹤實(shí)施預(yù)算控制管理，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算政策，及時反映和監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，實(shí)施必要的制約手段，把企業(yè)管理的方法戰(zhàn)略貫穿于執(zhí)行預(yù)算的過程中，最終形成全員和全方位的“自上而下、自下而上、上下結(jié)合、分級編制、逐級審批”的程序。
利用好財務(wù)作為“經(jīng)營數(shù)據(jù)中心”的綜合優(yōu)勢；加強(qiáng)業(yè)財聯(lián)動，將經(jīng)營分析滲透到業(yè)務(wù)、滲透到最底層；挖掘財務(wù)數(shù)據(jù)背后的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)本質(zhì)，準(zhǔn)確把握企業(yè)的經(jīng)營狀況和發(fā)展趨勢；有針對性地提出優(yōu)化經(jīng)營管理的工作舉措，發(fā)揮經(jīng)營分析工作的效用和效能。這樣的預(yù)算體制才能成為推進(jìn)預(yù)算執(zhí)行落地和優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營管理的重要平臺。
全方位的預(yù)算執(zhí)行分析體制推行應(yīng)注意：
1.分析實(shí)現(xiàn)表單、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一化。用統(tǒng)一的表單、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)將各項(xiàng)數(shù)據(jù)進(jìn)行分類、分部門的填制，確保數(shù)據(jù)在匯總前就形成統(tǒng)一的模式，便于后期的匯總整理。
2.分析滲透到業(yè)務(wù)最底層，發(fā)揮預(yù)算分析的導(dǎo)向作用。將預(yù)算的責(zé)任滲透到業(yè)務(wù)的最底層，是將預(yù)算的執(zhí)行、推廣最深入的運(yùn)用，這樣是實(shí)現(xiàn)全員參與、全方位應(yīng)用和全過程執(zhí)行的最佳狀態(tài)。比如在進(jìn)行售電量分析的時候，會延伸分析到各供電所的報裝增容情況，以準(zhǔn)確把握電量增長背后的社會經(jīng)濟(jì)因素，以及未來的電量增長后勁。按月對各單位反饋公布預(yù)算執(zhí)行情況，鼓勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，促進(jìn)各單位加強(qiáng)工作的計劃性，確保預(yù)算執(zhí)行落地落實(shí)。
3.把握“總量、結(jié)構(gòu)、趨勢”三要素，使分析更加立體、透徹。全面預(yù)算管理涉及到企業(yè)全部的業(yè)務(wù)流程，在整個預(yù)算年度，各項(xiàng)費(fèi)用要有序、合理、均衡地開支，相應(yīng)預(yù)算分析必須建立在有序、合理、均衡地開支的前提下，通過對歷史數(shù)據(jù)的深層次挖掘和分析，為滾動預(yù)測提供合理的預(yù)測依據(jù)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算的動態(tài)、實(shí)時管理，以滿足精細(xì)化管理需求。比如在分析售電量的時候，會在分析總量增長的基礎(chǔ)上，深入分析各類用電不同的增長情況，以及它們不同的增長走勢，以挖掘出影響電量增長快、慢的核心因素，有針對性地采取更有效的增供擴(kuò)銷措施。
4.加強(qiáng)資產(chǎn)分析和綜合經(jīng)營效益分析。資產(chǎn)管理作為經(jīng)營分析的重點(diǎn)之一，突出加強(qiáng)資產(chǎn)報廢凈值率的監(jiān)控和分析，做到了分類別、分單位、分原因以及同比增減變化的全方位監(jiān)控分析。緊緊抓住EVA考核的兩個核心指標(biāo)“總資產(chǎn)內(nèi)部報酬率”和“萬元固定資產(chǎn)購電量”，深入分析企業(yè)加大電網(wǎng)建設(shè)投入等對企業(yè)綜合經(jīng)營效益的影響，形成早分析、早應(yīng)對，做到心中有數(shù)。
5.重落實(shí)情況。根據(jù)分析的結(jié)果直接指出存在的突出問題，并一一有針對性地提出解決問題的具體措施，做到經(jīng)營分析不講空話、套話、虛話。如電力主營業(yè)務(wù)增速將趨于平緩就得抓好資產(chǎn)管理工作；經(jīng)營回報水平存在下滑風(fēng)險就要抓好增供擴(kuò)銷；資產(chǎn)精益化管理水平有待提高就得抓好成本管理；成本精益化管理水平有待提高就得抓好指標(biāo)綜合管理。
（二）全面預(yù)算管理實(shí)施流程
預(yù)算管理流程要以明確的層次管理，清晰的職責(zé)分工為基礎(chǔ)，以核心業(yè)務(wù)流程貫穿預(yù)算管理全過程，形成覆蓋公司各部門間縱向貫通的管理過程。一般的步驟流程可分為：
1.財務(wù)規(guī)劃的制定。財務(wù)規(guī)劃作為全面預(yù)算規(guī)劃的起點(diǎn)，是公司落實(shí)戰(zhàn)略的具體實(shí)踐。合理的財務(wù)規(guī)劃，是對公司戰(zhàn)略的具體落實(shí)和進(jìn)一步量化。將經(jīng)營數(shù)據(jù)與資本性投資數(shù)據(jù)間建立聯(lián)系，設(shè)定邏輯關(guān)系，設(shè)計動態(tài)測算模型，通過基本財務(wù)分析、敏感性分析、情景分析和不確定性分析等，對投資規(guī)模提出建議。經(jīng)過分析論證，以實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健的財務(wù)狀況為目標(biāo)，提出建議方案，尋找到投資規(guī)模與經(jīng)營發(fā)展間的平衡點(diǎn)，形成公司財務(wù)規(guī)劃。
2.目標(biāo)的設(shè)定。以公司中長期財務(wù)規(guī)劃為基礎(chǔ)，以關(guān)鍵績效指標(biāo)為載體，結(jié)合國家政策、外部經(jīng)營形勢及上級單位有關(guān)要求，合理設(shè)定年度預(yù)算管理目標(biāo)，并通過目標(biāo)分解模型，將公司年度預(yù)算管理目標(biāo)分解至各個歸口部門。建立年度資本性支出總額確定與目標(biāo)分解模型，以實(shí)現(xiàn)資本性投資規(guī)模與經(jīng)營效益的科學(xué)把握。
3.預(yù)算的編制?；谀甓阮A(yù)算目標(biāo)，以供電標(biāo)準(zhǔn)成本為依托，將供電成本預(yù)算明細(xì)化，明確各驅(qū)動因素的成本發(fā)生動因，根據(jù)地區(qū)間的差異，結(jié)合各公司的實(shí)際情況，形成基本的成本預(yù)算；結(jié)合先進(jìn)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、通過歷史核算數(shù)據(jù)測算以及基層數(shù)據(jù)收集，規(guī)范供電成本的預(yù)算編制驅(qū)動因素和相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算編制過程的可控、在控，并為預(yù)算編制結(jié)果審核及匯總提供參考依據(jù)。
業(yè)務(wù)部門依據(jù)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的準(zhǔn)入授權(quán)體系，遵照預(yù)算準(zhǔn)入流程，使用統(tǒng)一準(zhǔn)入優(yōu)選模型開展預(yù)算項(xiàng)目自評分和復(fù)評分，經(jīng)過打分、排序、刪減，最終形成預(yù)算準(zhǔn)入優(yōu)選結(jié)果。將項(xiàng)目類型明確到技改、生產(chǎn)、修理，主網(wǎng)基建、配網(wǎng)基建、小型基建、配網(wǎng)持改，配網(wǎng)修理、技改營銷計量和信息化的基礎(chǔ)項(xiàng)目，以便快速達(dá)到“精細(xì)化管理”；按“預(yù)算準(zhǔn)入”機(jī)制結(jié)合實(shí)際制定安全生產(chǎn)、項(xiàng)目交付，技術(shù)發(fā)展、經(jīng)營效益、業(yè)務(wù)實(shí)施、財務(wù)管理等優(yōu)選因素的評價因素，開展初次業(yè)務(wù)優(yōu)選工作，形成年度預(yù)算方案。經(jīng)逐級匯總審核再次業(yè)務(wù)優(yōu)選等，最終形成公司年度預(yù)算。
4.監(jiān)控調(diào)整的實(shí)施。搭建預(yù)算監(jiān)控體系，推進(jìn)預(yù)算滾動和預(yù)算調(diào)整機(jī)制，構(gòu)建預(yù)算閉環(huán)管理，實(shí)現(xiàn)公司中長期目標(biāo)。建立各類預(yù)算分析模板，利用模板對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤、分析，并根據(jù)分析結(jié)果及時調(diào)整預(yù)算，提高預(yù)算執(zhí)行的準(zhǔn)確性。
建立預(yù)算執(zhí)行結(jié)果實(shí)時分析機(jī)制，定期對預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行實(shí)時的反映和分析，結(jié)合外部環(huán)境的變化，進(jìn)行季度和月度的滾動預(yù)測；推進(jìn)公司預(yù)算季度滾動預(yù)測、年中調(diào)整更新，確保對預(yù)算的實(shí)施情況和反饋的意見作出相應(yīng)的調(diào)整與更新，最后將預(yù)算調(diào)整回歸到公司的年度預(yù)算目標(biāo)，確保公司的中長期財務(wù)規(guī)劃能順利實(shí)現(xiàn)。
四、全面預(yù)算管理執(zhí)行期間的評價與考核措施
俗話說：“沒有規(guī)矩，不成方圓?！本幹迫骖A(yù)算是為公司的各項(xiàng)經(jīng)營活動制定了規(guī)矩，能不能達(dá)到預(yù)期的經(jīng)營目標(biāo)，關(guān)鍵在于公司是否能夠搞好預(yù)算的執(zhí)行與控制。各部門嚴(yán)格控制預(yù)算，對于預(yù)算外的項(xiàng)目支出，應(yīng)當(dāng)由預(yù)算委員會審批決定。對于無預(yù)算、無合同無憑證、無手續(xù)的項(xiàng)目支出，一律不予支付。
預(yù)算編制一般都是在當(dāng)年年末編制第二年全年預(yù)算，在預(yù)算編制的過程中，各部門應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行生產(chǎn)和成本費(fèi)用預(yù)算，努力完成利潤指標(biāo)；建立健全原始記錄，記錄各部門發(fā)生的一切費(fèi)用，以便與預(yù)算消耗定額、定率作比較；要及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的異常情況，查明原因，提出解決辦法；財務(wù)部門細(xì)化核算，實(shí)行按月、按季核算。
預(yù)算的實(shí)施過程中，應(yīng)將其層層分解，設(shè)置關(guān)鍵業(yè)績的具體指標(biāo)目標(biāo)，形成用制度安排工作，按工作確定人員機(jī)制，每一位預(yù)算負(fù)責(zé)人都必須做到責(zé)任明確，預(yù)算崗位之間界限清晰，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都可以找到相應(yīng)的責(zé)任人。從項(xiàng)目規(guī)劃、計劃、設(shè)計、招投標(biāo)到實(shí)施，整個過程必須一環(huán)扣一環(huán)，預(yù)算員與部門領(lǐng)導(dǎo)間，部門與部門間、上下級之間，在預(yù)算編制、控制、分析過程中要多溝通、多協(xié)調(diào)，避免財務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算脫節(jié)而導(dǎo)致預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果與整體目標(biāo)不吻合。
預(yù)算執(zhí)行的過程中應(yīng)注意：杜絕預(yù)算外開支不按規(guī)定程序履行審批手續(xù)；避免項(xiàng)目存在隨意擴(kuò)大工作內(nèi)容、提高建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)象；避免存在預(yù)算調(diào)整隨意性大，業(yè)務(wù)部門現(xiàn)場把關(guān)不嚴(yán)現(xiàn)象，防止預(yù)算失真、執(zhí)行不利的出現(xiàn)；堅決不允許偽造、變造虛假項(xiàng)目騙取預(yù)算資金；采取各種手段虛列支出等。因全面預(yù)算管理內(nèi)容涉及營銷、財務(wù)、信息、人力資源、業(yè)務(wù)管理等眾多方面，盡管各種預(yù)算最終多以貨幣形式表現(xiàn)出來，但預(yù)算的基礎(chǔ)還是得明確到各種業(yè)務(wù)的日常工作管理中，而這些業(yè)務(wù)部門的日常管理并非都是財務(wù)部門所能確定和左右的。
預(yù)算考核主要針對預(yù)算執(zhí)行紀(jì)律及預(yù)算準(zhǔn)確性進(jìn)行考核，財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來，建立健全考核激勵機(jī)制，確保預(yù)算管理落實(shí)到位，同時，各歸口管理部門對預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算完成情況也同樣需要進(jìn)行考核。杜絕只注重結(jié)果管理、缺乏彈性、浪費(fèi)的現(xiàn)象出現(xiàn)。對于在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的違規(guī)違紀(jì)行為、預(yù)算編制出現(xiàn)重大偏差等情況將在年底資產(chǎn)經(jīng)營考核時進(jìn)行重點(diǎn)考核。
五、結(jié)束語
本文以全面預(yù)算管理在縣級子公司的推廣為背景，對全面預(yù)算管理在縣級子公司的規(guī)劃、實(shí)行和監(jiān)督做了分析和闡述。通過對全面預(yù)算管理模式在縣級子公司運(yùn)行進(jìn)行了設(shè)想，認(rèn)為在縣級子公司推行全面預(yù)算管理是非常必要的。發(fā)展企業(yè)文化，注重發(fā)揮員工的主動能動性，鼓勵各級員工參與到全面預(yù)算管理的工作中，使企業(yè)的效益在全面預(yù)算的帶動下達(dá)到最優(yōu)化。
