近年來，同煤集團在轉(zhuǎn)型跨越的道路上不斷探索、奮進，發(fā)展戰(zhàn)略由單一的煤炭主業(yè)發(fā)展成煤炭、電力兩大產(chǎn)業(yè)并舉，多種產(chǎn)業(yè)并行的發(fā)展大格局。同煤集團電力產(chǎn)業(yè)以做大做強、打造優(yōu)勢電力板塊為目標，搶抓機遇，果敢作為，穩(wěn)步推進，在項目建設、生產(chǎn)運營、經(jīng)營管理等方面進行了積極的探索，并取得了輝煌的成績。下面就結(jié)合幾年來的實踐，談談我們的體會。
一、創(chuàng)新思維促轉(zhuǎn)型
同煤集團從“十一五”發(fā)展規(guī)劃起步，在電力產(chǎn)業(yè)立項、建設等方面，傾注了大量心血，將發(fā)展非煤產(chǎn)業(yè)，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構，主攻電力，構建同煤集團大能源體系，作為集團公司的新起點，新思維，新舉措，全力做大做強電力產(chǎn)業(yè)。到“十一五”末，電力產(chǎn)業(yè)的發(fā)展凸現(xiàn)出：1、工程建設起點高、質(zhì)量優(yōu)、亮點多。塔山電廠一流的安全文明施工現(xiàn)場、軒崗電廠一塵不染的潔凈生產(chǎn)車間、王坪電廠的嚴細流程化管理，都受到了社會各界的一致好評。2、項目實現(xiàn)投產(chǎn)與穩(wěn)定并行。熱電機組自2006年投產(chǎn)以來，已經(jīng)安全穩(wěn)定運行2000余天；塔山電廠自2008年投產(chǎn)發(fā)電已經(jīng)安全運行1800余天；軒崗電廠自2010年7月雙機投產(chǎn)以來，實現(xiàn)了一次并網(wǎng)、一次通過168小時、一次進入試生產(chǎn)的良好效果。3、經(jīng)營業(yè)績穩(wěn)步提升。2010年，熱電廠發(fā)電量突破13億度，實現(xiàn)銷售收入4億元，盈利1390萬元；塔山電廠發(fā)電量創(chuàng)歷史新高，完成71.28億度，銷售收入18億元，實現(xiàn)利潤1.1億元；軒崗電廠作為新投產(chǎn)機組，完成發(fā)電量38億度，實現(xiàn)銷售收入8.3億元，盈虧持平。目前，同煤集團已擁有熱電、塔山、同華、王坪四個發(fā)電公司，裝機容量實現(xiàn)314萬千瓦，電力產(chǎn)業(yè)占據(jù)同煤集團相當比重，煤電一體的發(fā)展格局逐步形成。
在“十二五”規(guī)劃中，集團公司把電力產(chǎn)業(yè)的定位擺得更加突出；做強六大產(chǎn)業(yè)，電力是非煤主業(yè)，再建八個電力項目，電力為業(yè)推進更加強勢。
二、取勢謀遠抓戰(zhàn)略
集團公司“十二五”電力產(chǎn)業(yè)目標是1000萬千瓦，著重抓好“四個轉(zhuǎn)變”：
一是由條塊管理向集團化統(tǒng)一管理轉(zhuǎn)變。自從2010年成立電力能源公司以來，主抓高端定位：以戰(zhàn)略管理、投資管理、經(jīng)營管理和目標考核為主，以生產(chǎn)運營適度控制為輔，建立了電力公司新型的管理模式，實現(xiàn)了“六統(tǒng)一”，即：統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃、統(tǒng)一市場布局、統(tǒng)一技術開發(fā)、統(tǒng)一資源配置、統(tǒng)一人事管理、統(tǒng)一財務管理。
二是從依靠增加資源消耗，向注重技術創(chuàng)新和提高勞動者素質(zhì)轉(zhuǎn)變。針對現(xiàn)有電廠投入產(chǎn)出比例小，盈利水平低，通過技術革新，技術改造，優(yōu)化設計等技術手段，提高企業(yè)技術創(chuàng)新能力，將目前企業(yè)依靠增加物質(zhì)資源消耗向主要依靠科技進步、勞動者素質(zhì)提高、管理創(chuàng)新轉(zhuǎn)變，大力發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟，推進節(jié)能減排工作，進一步增強企業(yè)市場競爭能力和可持續(xù)發(fā)展能力。
三是由煤電分離經(jīng)營向煤電聯(lián)合運營轉(zhuǎn)變。對一些區(qū)位好、與集團公司燃料供應密切相關的地方電廠，通過兼并、收購、參股等途徑，彌補電廠項目建設短處，擴大現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)規(guī)模，解決煤炭市場一旦疲軟、銷售不景氣帶來的問題，煤與電雙拳出擊，緊密聯(lián)動，開拓更大的市場空間。
四是從重視生產(chǎn)經(jīng)營，向注重資本運營轉(zhuǎn)變。依托品牌優(yōu)勢，擴大與國內(nèi)大型電企合作，揚長避短，建設大型坑口火電和新能源發(fā)電項目，努力打造電力融資板塊，實現(xiàn)資產(chǎn)資本化。
三、科學管理增活力
以電力產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為指導，集團公司借鑒電力興業(yè)先進管理經(jīng)驗，明確電力能源公司及所屬電廠之間的權限劃分與業(yè)務流程。重點是探索組織模式、合理組織機構、明確責權劃分、完善考核體系。
一是建立合理的集分權、高效率的組織模式。按照電力能源公司目前的實際情況，公司內(nèi)部管理采取集戰(zhàn)略導向型、運營導向型、財務導向性為一體的混合型的公司組織模式，更好地達到政令的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，便于公司統(tǒng)一進行戰(zhàn)略管理、經(jīng)營管理、財務管理等。
二是建立以子公司為主的混合型組織結(jié)構。建立一種以資產(chǎn)為聯(lián)結(jié)關系，兼顧戰(zhàn)略、投資、預算、利潤等管理的混合型組織結(jié)構，發(fā)揮電力能源公司職能機構的專業(yè)管理作用，有效地進行目標管理，使各發(fā)電子公司有較強的責任感和經(jīng)營積極性，集中注意力履行自己的經(jīng)營職責。
三是建立規(guī)范的責權體系。按照可控、對等、統(tǒng)一指揮、分層決策、分級授權的原則，在明確電力能源公司及下屬企業(yè)權限劃分的前提下，通過實現(xiàn)“四種核心管理流程”，即戰(zhàn)略管理、預算管理、人力資源管理、投資管理的流程設計，制定電力能源公司戰(zhàn)略、計劃、績效及投資等關鍵環(huán)節(jié)的管理制度，最后將管理制度落實到職能管理部門，變成員工的自覺行動，達到?jīng)Q策層政令暢通，管理層有法可依，執(zhí)行層行為規(guī)范，統(tǒng)領電力公司健康發(fā)展。
四是建立有效的以業(yè)績?yōu)轵?qū)動的經(jīng)營和管理考核體系。為確保新的管理架構能切實有效地運轉(zhuǎn)，并促進與之相適應的行為和觀念，建立科學合理的目標體系，加大對各子公司的考核力度，同同行業(yè)具有先進管理經(jīng)驗電力企業(yè)進行對標，堅持工作與業(yè)績掛鉤，堅持生產(chǎn)與安全兼顧，逐步建立起對決策層和經(jīng)營管理層的績效考核體系，對執(zhí)行層實行薪隨效題的考核體系。
四、目標引領創(chuàng)一流
集團公司要求電力產(chǎn)業(yè)“十二五”末銷售收入達到230億元，再造一個新電力。為了實現(xiàn)這一宏偉目標，集團公司高層多次強調(diào)，要創(chuàng)新機制體制，著力把同煤電力打造成“管理一流、技術一流、文化一流、創(chuàng)新一流、效益一流、合作一流”的同行業(yè)先進企業(yè)，建設一支有作為、有能力的電力團隊。
管理一流，就是要建立集團化管理體系，采用能源管理新思維，優(yōu)化和提升現(xiàn)有規(guī)章制度，充分發(fā)揮協(xié)調(diào)效應，實現(xiàn)“管理更嚴密、運作更順暢、人員更精干、服務更到位、績效更明顯”五個目標，真正實現(xiàn)電力能源公司與各發(fā)電公司之間“統(tǒng)一模式管理、統(tǒng)一思路經(jīng)營”。技術一流，一是建立長效的人才培養(yǎng)機制。采取“引進、教育、培訓”的人才創(chuàng)新機制，加快培養(yǎng)生產(chǎn)、技術、管理人才，創(chuàng)新適合電力長遠發(fā)展的人才培養(yǎng)、人才激勵、人才儲備、人才管理的機制，爭取“十二五”末實現(xiàn)所有電力項目都由公司自己培養(yǎng)的電力人才運營管理。二是建立吸引人才的薪酬“雙軌”激勵機制。鼓勵員工勤鉆研、敢創(chuàng)新，廣泛吸納外部高素質(zhì)的電力專業(yè)技術人才，迅速提升公司電力技術水平，培養(yǎng)一支容量1000人，具有專業(yè)水平的電力隊伍。文化一流：拓展同煤文化，融合合作單位文化精髓，打造具有同煤電力特色文化。加強電力文化的戰(zhàn)略研究，以推行培育企業(yè)價值觀為核心，以規(guī)范員工的行為準則為內(nèi)容，以提高職工的文化素養(yǎng)、培育職工的創(chuàng)新意識、增強企業(yè)的競爭力為目的，全面整合凝練電力企業(yè)文化理念，努力構建適應時代要求、切合企業(yè)實際、獨具企業(yè)特色、員工廣泛認同的電力公司的企業(yè)文化體系。創(chuàng)新一流：調(diào)動員工積極性，發(fā)揮員工創(chuàng)造力，積極滲透“做到更好，追求更好”工作理念，力求把工作目標做到最大限度的精致，把工作過程做成最大限度的精美，把工作結(jié)果做到最大限度的精品。推進各項工作不斷創(chuàng)新、不斷完善、不斷升級、不斷超越，進一步提升同煤電力產(chǎn)業(yè)的影響力、輻射力。效益一流：在十二五期間，集中資源，優(yōu)先發(fā)展煤電，加快重組兼并進程，重點推進現(xiàn)有電廠二期擴建以及其他技術領先、規(guī)模效益好的項目。到“十二五”末，實現(xiàn)總裝機容量1000萬千瓦以上。主要經(jīng)濟指標，“十二五”末，總體實現(xiàn)年銷售收入200億元以上，利潤額達到20億元的目標；通過上市融資、兼并重組、股份合作等形式，在保證電力公司控股地位的基礎上，擴大融資規(guī)模。合作一流：同煤和央企及一些大企業(yè)今后要繼續(xù)擴大合作領域，尋找結(jié)合點，營造靈活寬松的合作環(huán)境，真正形成“共識在交流中積累，共贏在合作中實現(xiàn)”。
