一、多元化經(jīng)營的含義
多元化經(jīng)營這一概念是二十世紀五十年代被提出來的，它指的是企業(yè)為了能夠擁有更強的競爭力，獲得更高的經(jīng)濟效益而開辟多個經(jīng)營領(lǐng)域，這些領(lǐng)域可以是相關(guān)，也可以是不相關(guān)的。我國的企業(yè)受到國家經(jīng)濟體制的影響，正面臨著戰(zhàn)略選擇的問題，如何創(chuàng)造企業(yè)的核心競爭力進而達到持續(xù)盈利的目的成為擺在我們面前亟待解決的問題。雖然近幾年越來越多的企業(yè)采取了多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略，但并不是所有的企業(yè)都能獲得成功。只有那些能將各個具有競爭優(yōu)勢的要素進行合理有機組合的企業(yè)，才能最終形成自身的優(yōu)勢。如果不考慮多元化經(jīng)營所需要的運營環(huán)境以及企業(yè)自身的規(guī)模，一味的跟隨別人的腳步走，后果是不堪設(shè)想的。例如湖北省著名的“猴王集團”破產(chǎn)案。
猴王集團旗下的企業(yè)多達84家，自1994年6月公司創(chuàng)建以來，進行了大量的投資擴展，最后因為無序的擴張導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)不靈，無法償還高息借貸，最終宣布破產(chǎn)。名噪一時的“猴王集團”就這樣草草的落幕了，它的失敗就是脫離了實際進行多元化發(fā)展的必然結(jié)果。
二、促使企業(yè)進行多元化經(jīng)營的因素
多元化也可以看作是企業(yè)成長的結(jié)果，如果企業(yè)能夠正確的實施多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略，是可以促進自身的發(fā)展的。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的優(yōu)勢主要有以下幾點：
(一)企業(yè)可以擴大市場利用機會，增加利潤
利潤就是企業(yè)運營的源動力，在企業(yè)成長的過程中，逐漸的會不滿足于現(xiàn)有業(yè)務(wù)所帶來得的利潤，因此便會拓展其他的業(yè)務(wù)。此外，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不是一成不變的，它會隨著經(jīng)營發(fā)展的過程而有所改變，這時候往往會有一批高利潤行業(yè)涌現(xiàn)出來，并且對社會資源更加具有吸引力，這就促使企業(yè)開始進行多元化經(jīng)營。
(二)企業(yè)的發(fā)展過程也是資源和能力的積累過程
企業(yè)自身的能力是分散在企業(yè)方方面面的，像是生產(chǎn)、營銷以及管理等等。有些發(fā)展能力快的環(huán)節(jié)會漸漸的被其他環(huán)節(jié)所限制，浪費了很多資源，久而久之便形成了“木桶效應(yīng)”。這時候，施行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略才能對企業(yè)所具有的資源進行充分的利用。
三、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的優(yōu)勢
(一)行業(yè)的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移
隨著社會的發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品會經(jīng)過發(fā)展、繁盛到最終的衰退期，社會上對產(chǎn)品的需求一旦停滯，企業(yè)就不能再發(fā)展下去了。因此，企業(yè)想要躲開“衰亡期”就必須要進行多元化經(jīng)營。
(二)范圍經(jīng)濟
企業(yè)在進行多元化經(jīng)營時，各個行業(yè)之間可以在某些地方互助
互補，相較于單一經(jīng)營來說，這種情況下會獲得更多的利潤。通過大量的投資，一些多行業(yè)共同發(fā)展的優(yōu)勢就顯現(xiàn)出來了，并且，企業(yè)也可以從中獲得更多的經(jīng)驗和教訓，如果能夠把這些經(jīng)驗很好的應(yīng)用在企業(yè)發(fā)展的過程中，對企業(yè)的長期發(fā)展是很有利的。
(三)增強對市場的把握能力
企業(yè)的多元化經(jīng)營形式主要有兩種：橫向并購以及縱向發(fā)展。橫向并購指的就是收購?fù)袠I(yè)競爭者的產(chǎn)業(yè)，將多產(chǎn)業(yè)進行并購重組，減少競爭壓力，擴大市場資源。而縱向發(fā)展就是指將那些可以增強企業(yè)壟斷性的行業(yè)并購過來，最終形成從生產(chǎn)到銷售的產(chǎn)業(yè)鏈，減少陳本的消耗，擴大利潤。
(四)分散風險
股市上有一句經(jīng)常被引用的諺語：“不要把雞蛋放在一個籃子里”，就是說不要把全部資金都投資在同一個股票上，這樣所面臨的風險會很大，覆巢之下無完卵。這句話對于企業(yè)的多元化經(jīng)營來說也非常適用。企業(yè)在進行單一化經(jīng)營的時候，往往會因為市場的變動以及技術(shù)更新?lián)Q代等因素使企業(yè)面臨的經(jīng)營風險增大，這時候，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略可以將風險進行分散，是有效的規(guī)避風險的措施。這是因為，在進行一個新領(lǐng)域的開發(fā)時，要創(chuàng)建新的生產(chǎn)力，組建相應(yīng)的管理體系，這是需要大量的時間以及資金的，風險成本很高。但是通過并購就完全不一樣了，并購可以有效緩解資金周轉(zhuǎn)的壓力，降低經(jīng)營風險。
四、多元化經(jīng)營需要的特征
多元化經(jīng)營的形式主要有市場拓展多元化、產(chǎn)品拓展多元化以及聯(lián)合多元化。通常情況系，我們是以企業(yè)經(jīng)營行業(yè)的數(shù)量以及規(guī)模作為衡量企業(yè)多元化的程度。下面以美國通用電氣公司為例，分析它多元化經(jīng)營戰(zhàn)略成功的原因。
美國通用電氣（GE）公司實在1878年由愛迪生創(chuàng)立的。具有超過了一個世紀的發(fā)展歷史，可以說，市場上的任何變動以及風險，它都經(jīng)歷過了。但是GE公司并沒有衰退反而成為了全球最有競爭優(yōu)勢的企業(yè)，是如今國際上最大的企業(yè)之一，發(fā)展勢頭很好。究其原因就是因為它采用了多元化經(jīng)營的發(fā)展戰(zhàn)略。起初，GE公司是由電燈拍起家的，現(xiàn)如今，公司的產(chǎn)品已經(jīng)擴展到了醫(yī)療、電力、金融、傳播以及國防等多種領(lǐng)域。到70年代為止，GE公司旗下已經(jīng)擁有了350個子行業(yè)。在多元化這一戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，公司取得了巨大的成功，但與此同時，也遇到了一些問題。這么龐大的企業(yè)體系是需要巨大的財力作為支撐的。一旦遇到經(jīng)濟危機或者其他狀況的時候，公司就會因為資金周轉(zhuǎn)不靈而出現(xiàn)不堪設(shè)想的后果。1981年，GE的新董事長韋爾奇著手進行了一些列的改革，對管理體系進行創(chuàng)新，樹立了自己的企業(yè)文化，引入技術(shù)，聘用人才等一些列舉措，最終使這個龐大的企業(yè)恢復(fù)了正常的運行，并使得決策執(zhí)行的靈敏度高、執(zhí)行能力強。
從GE公司成功的實例上看，我們可以總結(jié)出這樣一個經(jīng)驗：企業(yè)要想生存，要想保持旺盛的生命里以適應(yīng)日漸激烈的競爭，就必須要不斷的改變，領(lǐng)導(dǎo)層要有預(yù)見能力，能夠從整體上進行部署和調(diào)整，要從多個點上鑄就自身的競爭優(yōu)勢。
五、中國企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的情況
(一)我國企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的對策
1、明確的戰(zhàn)略目標
要轉(zhuǎn)向多元化經(jīng)營，首先要明確目標，摸清市場形勢，制定出一個切實有效的戰(zhàn)略目標。只有目標明確，企業(yè)才能在未來的發(fā)展過程中時時以這個目標作為基準，不會偏離預(yù)先設(shè)想。
