整合是集團公司的管理核心，把員工、經(jīng)營實體、下屬分公司有效的聯(lián)合起來，使其圍繞企業(yè)的總體目標來進行運轉(zhuǎn)。集團企業(yè)實現(xiàn)有效整合的一個必要措施就是全面預算管理的合理實施。集團企業(yè)的全面預算主要分為以下幾個方面：預算的編制、預算的執(zhí)行和預算的考核評價，也就是用預算的方式來對企業(yè)決策目標、戰(zhàn)略意圖以及資源配置進行量化，使之能夠滿足企業(yè)管理活動的要求。這樣的安排和對相應(yīng)利益的分配可以達到內(nèi)部激勵和監(jiān)督的目的。當前，全面預算管理的觀念已得到我國集團企業(yè)的廣泛認同。然而因為其發(fā)展比較緩慢，還有很多的認識錯誤，所以需要不斷進行完善。
一、集團公司的全面預算管理為一種多角度、全方位的管理模式
集團公司的全面預算管理在本質(zhì)上是一種全周期、全公司、全職能、全過程、全系統(tǒng)、全局觀的管理模式。集團公司在對價值進行最大化追求的過程中還必須照顧到其他利益相關(guān)者的權(quán)益。所以，集團公司的全部下屬單位都是預算管理的實踐者和利益的相關(guān)者，只有確保集團企業(yè)的全部下屬單位都參與其中，才可能實現(xiàn)責、權(quán)、利的有效統(tǒng)一，真正把責任落實到實處，確保預算管理得到全面的實施。集團公司的全面預算主要分為月度預算和年度預算兩種。同時，集團公司的全面預算管理還應(yīng)該為全過程的管理。因為集團公司的全面預算管理內(nèi)容涉及到企業(yè)的所有經(jīng)濟現(xiàn)象，它在本質(zhì)上是一個動態(tài)的、多因素的、繁雜的系統(tǒng)，必須結(jié)合責任預算和全面預算才能得到實施。所以，集團公司要進行全面的預算管理就必須有專門的預算管理委員會來進行相關(guān)的工作，從而確保全面預算管理的工作實施。
同時，集團公司的全面預算管理也是一個全職能、全范圍的管理模式。通過對職能責任中心的設(shè)立，可以確保企業(yè)建立起完善的責任體系，有效的實施預算控制、獎懲和績效的考評制度。集團公司的全面預算管理是集團的經(jīng)營方針、經(jīng)營目標和經(jīng)營計劃的真實反映，對集團企業(yè)的各部門、公司、層次、個人責任和目標都進行了明確的規(guī)定。這種全面的預算管理，具有重要的作用：第一是引導的作用，也就是把企業(yè)的各項活動引導到預定的軌道上來運行，避免出現(xiàn)偏差的情況；第二便是激勵的作用，也就是在最大的限度上使得企業(yè)員工積極性得到發(fā)揮，以實現(xiàn)經(jīng)濟效益的最大化。
此外，集團公司的全面預算管理還屬于全局性的戰(zhàn)略管理模式。首先，對于預算的目標進行定位時應(yīng)對不同類型企業(yè)進行反應(yīng)；其次，在選擇預算模式時，也應(yīng)該對不同時期企業(yè)的競爭戰(zhàn)略進行體現(xiàn)?？茖W合理的預算管理包含
著企業(yè)的經(jīng)營思想和管理目標，是未來一定時期內(nèi)集團公司的經(jīng)營目標、經(jīng)營思想、經(jīng)營決策的約束依據(jù)，是集團公司的計劃方案。如果缺乏導向性的預算管理，那么集團公司也就失去了靈魂。
最后，集團公司的全面預算管理屬于全系統(tǒng)的科學管理模式，其基礎(chǔ)是組織系統(tǒng)，所以應(yīng)以全局為重，對集團公司的外部經(jīng)濟狀況和組織系統(tǒng)進行綜合性的分析。
二、目前集團公司全面預算管理存在的問題
(一)全面預算管理與公司戰(zhàn)略之間存在脫節(jié)的情況
在我國，雖然集團企業(yè)的全面預算管理得到越來越多的重視，但是集團公司的戰(zhàn)略和預算之間還存在著很嚴重的脫節(jié)現(xiàn)象。如果企業(yè)集團中沒有戰(zhàn)略環(huán)境，那么也就沒有預算管理的存在空間，這是集團企業(yè)往往只注重短期活動，而不會注意到長期的目標，這樣就會導致企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略和短期預算指標之間的矛盾加劇，預算的編制存在較差的銜接性。這樣的狀況會導致集團公司全面預算管理效果的減弱，可能還會出現(xiàn)預算影響戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。有些集團公司即使制訂了企業(yè)戰(zhàn)略，但是僅將其看做是集團的一種文化、一種口號，并沒有對預算管理工作進行實際的指導。
(二)預算的一般成本非常高、編制周期長、編制的過程會缺少協(xié)調(diào)性
因為參與預算的單位非常多，管理具有多層級性，這樣會使得管理層級間得不到透明、順暢的信息傳遞，這在一定的程度上會使得編制周期更加延長；在編制預算的過程中，各分公司和子公司之間沒有交流和合作，對自己的預算進行各自的編制，而沒有提前確認和溝通預算的前提。如果缺乏協(xié)調(diào)的預算編制，那么就容易在各部門之間產(chǎn)生資源分配之間的沖突。目前在很多企業(yè)之中，集團公司的全面預算編制工作一般沒有有效、統(tǒng)一的機構(gòu)組織來組織實施。沒有各部門之間的溝通和協(xié)調(diào)機制，那么就會出現(xiàn)不實際、不科學的預算編制，甚至導致出現(xiàn)各部門之間的資源分配沖突。
(三)沒有預算的完整指標體系，缺乏統(tǒng)一的編制方法
缺乏包括財務(wù)預算、業(yè)務(wù)預算、資本預算等內(nèi)容的總預算，所以不能有效的把經(jīng)營的各個階段組織起來，形成對全局的科學預測。在預算的方法方面，一直以來采用的是增量預算法、基數(shù)法等，通常是過去水平的基礎(chǔ)之上，進行相應(yīng)的增減預算。這在一定程度上意味著對過去合理性的承認，認為實過去的不需要改進，這樣會導致很多不合理開支會永久存在，出現(xiàn)預算的浪費，沒有科學有效性。并且編制預算的主要方法仍為彈性預算、固定預算等，較少的使用滾動預算、零基預算等方法。目前集團公司面對的市場環(huán)境發(fā)生著迅速的變化，不科學的預算編制方法，會使得預算的偏差越來越大，如果集團公司的管控過于嚴格，那么就會導致預算編制的靈活性和質(zhì)量大大降低。
(四)在執(zhí)行的過程中沒有有效合理的分析和控制手段、機制
在預算的執(zhí)行過程中沒有足夠的分析和監(jiān)控力度，這樣會使得預算管理更加形式化、表面化，不能實際的控制和指導業(yè)務(wù)，也就無法確保預算能夠做到及時、深入、全面的分析。所以，集團公司應(yīng)充分了解各個子公司的預算執(zhí)行情況以及各個部門在執(zhí)行預算時的情況，因為數(shù)據(jù)量的繁雜、數(shù)據(jù)來源的寬泛，不能加以有效的信息取得，這樣會使得預算具有形式而沒有內(nèi)容，不能進行有效的控制和指導。很多集團公司在編制完預算以后，就認為已經(jīng)完成了預算的所有工作，但是，卻沒有明白預算體系的核心是整個控制的過程，這是對預算管理效果產(chǎn)生影響的重中之重。同時，許多集團公司在對預算執(zhí)行情況進行分析時僅僅是簡單的比較預算的結(jié)果，而不去深入分析預算的差異以及出現(xiàn)差異的原因，以對其進行有效的控制，這樣就不容易發(fā)現(xiàn)隱藏在差異背后的深層原因，更無法有效的解決問題。
