１ 對ＥＰＣ總承包模式的認識
?。牛校檬侵笜I(yè)主選擇一家總承包商或者總承包商聯(lián)合體對整個工程的設計、設備和材料的采購、施工及試運行，直至竣工移交的全過程總承包的模式。在ＥＰＣ模式中，總承包商對設計、采購、施工進行統(tǒng)一策劃、統(tǒng)一組織、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)和全過程控制，能夠較好地實現(xiàn)設計、采購、施工各階段工作的合理交叉與緊密融合，并在合同范圍內(nèi)對工程的質(zhì)量、工期、造價和安全負責。其中，Ｅ——Ｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ不僅包括具體的設計工作，而且可能包括整個工程內(nèi)容的總體策劃以及整個工程實施組織管理的策劃和具體工作；Ｐ——Ｐｒｏｃｕｒｅｍｅｎｔ也不是一般意義上的建筑設備材料采購，更多的是指專業(yè)設備、材料的采購；Ｃ——Ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ應譯為“建設”，其內(nèi)容包括施工、安裝、試車及技術(shù)培訓等。近年來，隨著工程建設和管理日益走向?qū)I(yè)化，ＥＰＣ模式以其投資省、工期短、技術(shù)質(zhì)量水平高、業(yè)主承擔的投資和風險小等優(yōu)勢，逐步被廣大業(yè)主所接受。
?。?煤化工項目采?。牛校每偝邪Ｊ降膬?yōu)缺點
平朔公司煤化工產(chǎn)業(yè)剛剛起步，中高端煤化工人才相對短缺，也沒有大型煤化工項目的基建管理經(jīng)驗。采取傳統(tǒng)管理模式，極有可能因為設計、采購、施工各環(huán)節(jié)之間銜接不暢、相互掣肘而延誤工期，而且在質(zhì)量、投資、安全方面需要承擔巨大風險。為了簡化管理環(huán)節(jié)、縮短建設工期、保障工程質(zhì)量，業(yè)主選擇采?。牛校每偝邪Ｊ?。
?。玻?采取ＥＰＣ總承包模式的優(yōu)勢
一般而言，采取ＥＰＣ總承包模式，具有以下幾方面優(yōu)勢：①ＥＰＣ總承包商負責整個項目的實施，有利于項目的整體統(tǒng)籌和協(xié)同運作，保障設計、采購、施工3個環(huán)節(jié)之間的銜接與協(xié)調(diào)，有利于實施深度交叉作業(yè)，有效地縮短建設周期，解決施工方案中實用性、技術(shù)性、安全性之間的矛盾。②工作范圍和責任界限清晰，建設期間的責任和風險最大程度地轉(zhuǎn)移給總承包商，強化了設計單位的責任，有利于提高設計效率，減少施工過程的變更。③充分發(fā)揮設計在整個工程建設中的主導作用，有利于工程項目建設整體方案的不斷優(yōu)化。同時承包商很大程度上代替業(yè)主對整個建設過程進行管理和控制，全面貫徹國家、行業(yè)政策和規(guī)程規(guī)范，使工程質(zhì)量得到保證。④大量減少業(yè)主的組織協(xié)調(diào)工作量，并將業(yè)主從具體事務中解放出來，關(guān)注影響項目的重大因素，確保項目管理的大方向。
?。玻?采取ＥＰＣ總承包模式可能存在的問題和不足
在以往實踐中，采?。牛校每偝邪Ｊ街饕嬖谝韵聠栴}和不足：①在政策性法律法規(guī)方面還缺乏規(guī)范ＥＰＣ總承包實施的管理辦法以及市場準入管理機制。②業(yè)主往往不能擺脫傳統(tǒng)的管理模式，對ＥＰＣ的認識和理解不夠透徹，無法在實質(zhì)意義上做到“用人不疑、疑人不用”，常常出現(xiàn)業(yè)主過多干涉管理和決策的情況。③作為總承包商的工程公司專業(yè)人才的實際能力參差不齊，不少工程公司缺乏管理大型項目的經(jīng)驗，常會出現(xiàn)管理組織和體系不健全，功能、人員不配套等問題。④承包商在承攬總包工程時會考慮管理投入成本、利潤和風險等因素，因此ＥＰＣ總包合同的工程造價水平一般偏高。⑤業(yè)主主要通過ＥＰＣ合同對總承包商進行監(jiān)管，對工程實施過程參與度低，從而控制力度也較低。工程實施過程中承包商不可避免地在物資采購環(huán)節(jié)過度追求“性價比”，側(cè)重價格而忽視了質(zhì)量。
３ ＥＰＣ總承包模式下業(yè)主加強項目管理的對策
?。常?設計是前提和基礎，嚴格控制設計關(guān)的質(zhì)量水平
設計是工程建設的“龍頭”，是工程采購和施工的基礎，優(yōu)化設計方案是工程建設中最大的節(jié)約。①業(yè)主需要組織專家和監(jiān)理團隊對ＥＰＣ總承包商所提交的工藝包設計、基礎設計和詳細設計方案進行認真校核，最大限度地杜絕“錯、漏、碰、缺”等設計失誤和錯誤。②業(yè)主應主動完善合同中優(yōu)化設計的相關(guān)條款，對設計優(yōu)化工程量給出一個合理的幅度（比如５％），在合同約定幅度范圍內(nèi)是允許的，超過合同約定幅度所帶來的費用增加應在合同總價內(nèi)予以扣除。③設計過程中，業(yè)主應指派專業(yè)人員深入設計單位，與設計人員深入交流，使設計人員充分理解業(yè)主的意圖，盡可能減少設計變更；施工開始前，業(yè)主應及時督促并參加總承包商組織的專業(yè)人員、監(jiān)理、質(zhì)檢站、施工分包商參加的設計交底會、圖紙會審會，使各參建單位了解把握設計意圖，保證圖紙審查質(zhì)量；施工過程中，業(yè)主應加強階段性驗收工作，參與關(guān)鍵工序交接的檢驗，確保設計內(nèi)容和規(guī)范要求落實到位。
３．２ 強化采購過程管理，嚴格控制進貨質(zhì)量
設備材料是工程建設的物質(zhì)基礎，直接影響工程的建設工期、質(zhì)量和費用。業(yè)主應在ＥＰＣ總承包合同中約定項目供貨商長名單，即承包商采購所有的設備材料必須從此名單中選取，并且分門別類地管理，一旦供貨商名單得到批準，必須嚴格執(zhí)行，除非有特殊的情況，不能隨意更改供貨商名單，任何更改必須得到業(yè)主最高管理層批準。在對總承包商采買的管理過程中，業(yè)主應一貫堅持以ＥＰＣ總承包合同技術(shù)附件為依據(jù)，全程參與設備材料采買過程中的技術(shù)評審，以達到控制質(zhì)量的目的。
３．３ 嚴格進行施工管理，確保項目實體工程質(zhì)量
業(yè)主對施工過程的管理，①應體現(xiàn)在對施工分包商的選擇，即如何選擇優(yōu)秀的、有經(jīng)驗的施工承包商?？偝邪淘谶x擇施工分包商時，必須在業(yè)主制訂的施工長名單里進行選擇，對于能進入項目核心裝置的施工單位，都必須經(jīng)過業(yè)主和總承包商對類似工程實地考察后選擇。②業(yè)主應明確工程質(zhì)量目標、嚴把材料質(zhì)量關(guān)，從確保主體結(jié)構(gòu)質(zhì)量入手，保證整個裝置的建設施工質(zhì)量。
