1 我國(guó)銀行業(yè)道德風(fēng)險(xiǎn)形成的因素分析
改制后的國(guó)有商業(yè)銀行，特別是上市后的銀行，其市值在全球的市值中已經(jīng)排在前列，但仍存在形成道德風(fēng)險(xiǎn)的行為。
（1）現(xiàn)行經(jīng)營(yíng)考核制度扭曲了高級(jí)管理人員價(jià)值取向。目前，大型國(guó)有商業(yè)銀行包括多數(shù)的股份制銀行在管理架構(gòu)上依然沿襲了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的組織結(jié)構(gòu)，也就是 “條塊”管理。在“條塊”管理的人事制度下，上級(jí)行考察選拔干部時(shí)，在相當(dāng)程度上存在走過(guò)場(chǎng)的行為，導(dǎo)致了管理層（行長(zhǎng)）在這個(gè)組織架構(gòu)中擁有幾乎不受約束的權(quán)利和不可挑戰(zhàn)的權(quán)威，他們的好惡、經(jīng)營(yíng)理念和行為在很大程度上直接決定了銀行經(jīng)營(yíng)的好壞，一旦出現(xiàn)敗德行為，會(huì)為銀行發(fā)展帶來(lái)嚴(yán)重的風(fēng)險(xiǎn)隱患。
（2）變相鼓勵(lì)短期逐利的激勵(lì)機(jī)制淡化了審慎經(jīng)營(yíng)。目前，我國(guó)銀行業(yè)在激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)上加強(qiáng)了高管層薪酬收入與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)（或利潤(rùn)）掛鉤的力度，關(guān)注短期效果，急功近利引致激勵(lì)過(guò)度，使一些分支機(jī)構(gòu)，尤其是基層行一味盲目追求存貸款規(guī)模、利息收入和盈利；同時(shí)對(duì)基層員工激勵(lì)不足，對(duì)合規(guī)經(jīng)營(yíng)和風(fēng)險(xiǎn)防范激勵(lì)不夠。一方面，由于考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)缺乏科學(xué)性，對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核片面強(qiáng)調(diào)指標(biāo)剛性，經(jīng)營(yíng)管理層甚至不惜一切代價(jià)，想方設(shè)法遮掩經(jīng)營(yíng)中的風(fēng)險(xiǎn)和問(wèn)題，甚至有些地方通過(guò)違規(guī)違法手段來(lái)提升經(jīng)營(yíng)成果。另一方面，在銀行內(nèi)部往往簡(jiǎn)單地以獎(jiǎng)金的方式對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，單純強(qiáng)調(diào)本單位的效益最大化，不顧及員工自身的人力資本價(jià)值，長(zhǎng)此以往同化了員工的內(nèi)在心理需求，造成了被迫的激勵(lì)認(rèn)可，形成了內(nèi)部人控制的局面，內(nèi)部員工的監(jiān)督失去了效力。
?。?）不完善的風(fēng)險(xiǎn)管理與監(jiān)督機(jī)制提供了敗德空間。我國(guó)銀行業(yè)的內(nèi)部監(jiān)督，無(wú)論是稽核內(nèi)審還是紀(jì)檢監(jiān)察部門(mén)對(duì)經(jīng)營(yíng)班子成員的再監(jiān)督都存在著一定的缺陷，不能勝任制衡和約束銀行經(jīng)營(yíng)班子成員敗德行為的職責(zé)。一方面，銀行內(nèi)部審計(jì)目標(biāo)缺乏對(duì)內(nèi)控系統(tǒng)充分性和有效性的綜合評(píng)價(jià)，內(nèi)審部門(mén)不能從制度上完全超脫于被審計(jì)對(duì)象自身，難以對(duì)全行業(yè)務(wù)部門(mén)（特別是高管人員）的活動(dòng)進(jìn)行全面有效的監(jiān)督，特別是銀行內(nèi)部機(jī)構(gòu)眾多，審計(jì)業(yè)務(wù)繁重，內(nèi)部審計(jì)難以達(dá)到足夠的覆蓋面和深度，導(dǎo)致審計(jì)低效；此外，因“條塊”管理的缺陷缺少了對(duì)管理層（行長(zhǎng)）的制度約束，形成了內(nèi)控“控下不控上”，“上級(jí)監(jiān)督不到、同級(jí)監(jiān)督不力、下級(jí)監(jiān)督不了”的局面，導(dǎo)致內(nèi)控失效。
?。?）監(jiān)管資源整體合力與效能影響了敗德行為約束。監(jiān)管能力建設(shè)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，而影響監(jiān)管能力建設(shè)的因素涉及方方面面。當(dāng)前，體制性與機(jī)制性的多重因素的存在使監(jiān)管部門(mén)產(chǎn)生了監(jiān)管障礙。一是監(jiān)管力量分散。二是監(jiān)管部門(mén)資源整合困難。銀行與銀行之間，銀行與企業(yè)之間，銀行與政府之間，銀行、證券、保險(xiǎn)之間以及銀行監(jiān)管部門(mén)與有關(guān)監(jiān)管機(jī)構(gòu)之間缺乏定期溝通交流的平臺(tái)，各自為政，信息閉塞，重復(fù)工作不斷，既增加了被監(jiān)管機(jī)構(gòu)負(fù)擔(dān)，也不利于提高自身工作效率。三是快速變化的金融產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新帶來(lái)挑戰(zhàn)。
2 銀行業(yè)道德風(fēng)險(xiǎn)防范的路徑選擇
?。?）以“共同治理”模式來(lái)建設(shè)大型銀行的公司治理結(jié)構(gòu)。一是完善外部治理。加強(qiáng)“一行三會(huì)”、財(cái)政部、審計(jì)署、中紀(jì)委等部門(mén)多方合作性的監(jiān)管與監(jiān)督，必要時(shí)可以考慮對(duì)“一行三會(huì)”重疊的部分加以整合，再提高與財(cái)政部、審計(jì)署的監(jiān)控效率。充分發(fā)揮外部審計(jì)部門(mén)等社會(huì)中介機(jī)構(gòu)和新聞媒體、網(wǎng)絡(luò)媒體、社會(huì)舉報(bào)等監(jiān)督力量的作用。二是健全內(nèi)部治理。要在股份制改造基礎(chǔ)上，健全、完善“三會(huì)”組織體系，嚴(yán)格設(shè)定以“三會(huì)”為軸心的組織機(jī)構(gòu)的職責(zé)分工和議決事議程，建立權(quán)力制衡機(jī)制。
?。?）建立以穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)和合規(guī)經(jīng)營(yíng)為導(dǎo)向的激勵(lì)相容機(jī)制。一是確保激勵(lì)約束制度的公正性，包括制度本身的公平合理性和執(zhí)行的公正性。在政策的制定時(shí)，要充分研究，參考不同地區(qū)、不同機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，提高激勵(lì)約束目標(biāo)的科學(xué)性和可實(shí)現(xiàn)性。按照“充分溝通、有效宣傳、反饋吸收、廣泛參與”的原則來(lái)體現(xiàn)制定程序公平，構(gòu)建以經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?yōu)楹诵牡亩嘣峙潴w系，使經(jīng)營(yíng)管理者的工作實(shí)績(jī)與潛能得到科學(xué)評(píng)價(jià)，在制度的執(zhí)行過(guò)程中要體現(xiàn)一視同仁。二是研究建立最佳薪酬制度。按照銀監(jiān)會(huì)出臺(tái)的《商業(yè)銀行穩(wěn)健薪酬監(jiān)管指引》要求，合理進(jìn)行薪酬激勵(lì)，在關(guān)注物質(zhì)激勵(lì)邊際效用的基礎(chǔ)上，引導(dǎo)管理層、員工對(duì)自身薪酬做出合理期望。三是加快銀行流程改造，通過(guò)以產(chǎn)品線重組組織架構(gòu)、進(jìn)行機(jī)構(gòu)扁平化管理、授信管理流程整合等業(yè)務(wù)流程整合，提高管理效用，建立權(quán)責(zé)明確的崗位職等體系，提高業(yè)務(wù)處理效率和加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制。四是切實(shí)轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)理念，正確處理業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險(xiǎn)控制的關(guān)系，處理好短期利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的關(guān)系，處理好追求效益和履行社會(huì)責(zé)任的關(guān)系。
