全面預(yù)算管理作為為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展與成熟起到極大推力作用的管理系統(tǒng)，對(duì)企業(yè)長期發(fā)展無疑是有益的，但在管理實(shí)踐中，全面預(yù)算管理的效果并不明顯。一方面是復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)環(huán)境使得管理方案的制定與控制變得難以駕馭。另一方面是外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境中的一些因素影響到企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的供給狀態(tài)。為了應(yīng)對(duì)這一矛盾，企業(yè)應(yīng)該充分利用信息技術(shù)的優(yōu)勢(shì)，簡化傳統(tǒng)的預(yù)算編制、控制流程，使全面管理系統(tǒng)在企業(yè)中發(fā)揮真正作用。
一、全面預(yù)算管理系統(tǒng)失敗原因
許多企業(yè)的全面預(yù)算管理未能發(fā)揮其真正效用，究其根源無非是兩種情況，一是預(yù)算執(zhí)行者未能完成預(yù)算指標(biāo)；二是預(yù)算作為一種量化的管理制度，在應(yīng)用或?qū)嵤┑倪^程中因?yàn)槟承┰蛑袛啵蛘咴趹?yīng)用或?qū)嵤┻^程中為中斷但是已形同虛設(shè)。
?。ㄒ唬╊A(yù)算執(zhí)行者未能完成預(yù)算指標(biāo)
1、預(yù)算起點(diǎn)的選擇問題
現(xiàn)代企業(yè)大多采用利潤觀起點(diǎn)論的預(yù)算模式，現(xiàn)代公司制的主要特征就是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，所有者與經(jīng)營者之間是一種委托代理關(guān)系，雙方存在明顯的信息不對(duì)稱現(xiàn)象。這使得“預(yù)算這存在追求無限利潤的動(dòng)機(jī)”沒有存在的現(xiàn)實(shí)土壤；銷量決定利潤的模式使得企業(yè)難以從本部門資產(chǎn)實(shí)際產(chǎn)能出發(fā)，在做生產(chǎn)決定時(shí)處于被動(dòng)地位。
2、預(yù)算指標(biāo)水平的有效性問題
預(yù)算指標(biāo)的制定是預(yù)算管理活動(dòng)的起點(diǎn)。預(yù)算的制定、執(zhí)行、控制及差異分析都是根據(jù)年初所制定的預(yù)算指標(biāo)展開的。有些企業(yè)以過去的活動(dòng)為基礎(chǔ)，直接采用歷史指標(biāo)作為當(dāng)年的預(yù)算指標(biāo)值。如果企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)變化不大，這種方法尚可接受。但是在企業(yè)活動(dòng)變化較大的情況下，這種方法使企業(yè)的預(yù)算與企業(yè)的實(shí)踐活動(dòng)相脫節(jié)，難以作為考評(píng)員工表現(xiàn)和評(píng)價(jià)企業(yè)績效的標(biāo)準(zhǔn)。
3、基于預(yù)算的激勵(lì)機(jī)制不合理
現(xiàn)今公司的主要特征是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離。在企業(yè)預(yù)算管理的過程中，用預(yù)算指標(biāo)對(duì)考核方進(jìn)行考核，并根據(jù)相應(yīng)的考核結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)懲時(shí)，過高或過低的預(yù)算都不是可取的。過高的指標(biāo)會(huì)挫傷員工的信心，使領(lǐng)導(dǎo)班子的績效評(píng)價(jià)工作處于被動(dòng)；過低的預(yù)算又會(huì)助長企業(yè)內(nèi)部懶散的氛圍。
?。ǘ╊A(yù)算管理中斷或已形同虛設(shè)
1、信息不對(duì)稱導(dǎo)致的“預(yù)算松弛”或“逆向選擇”
當(dāng)預(yù)算目標(biāo)分解到各責(zé)任單位并成為獎(jiǎng)懲的根據(jù)時(shí)，下級(jí)人員就會(huì)利用信息不對(duì)稱的優(yōu)勢(shì)，以局部利益最大化取代公司整體利益最大化，導(dǎo)致 “逆向選擇”和“預(yù)算松弛”。例如一些投資中心為規(guī)避支出放棄投資.由于企業(yè)分級(jí)掌握了相關(guān)的信息優(yōu)勢(shì)，通過參與到預(yù)算的制定和控制，管理者可以構(gòu)建有利于各自部門的相對(duì)寬松的預(yù)算指標(biāo)。
2、預(yù)算決策機(jī)構(gòu)成員不獨(dú)立
預(yù)算委員會(huì)成員包括預(yù)算制定者和預(yù)算執(zhí)行者。制定者往往兼有執(zhí)行者身份的管理者。例如，我國一些企業(yè)的副總同時(shí)管理一個(gè)或多個(gè)子企業(yè)，在這種體制下的副總具有雙重身份，難免不會(huì)偏袒與自己相關(guān)的利益集團(tuán)。
二、全面管理預(yù)算框架的構(gòu)建
在全面預(yù)算管理系統(tǒng)構(gòu)建的總體思路的引導(dǎo)下，企業(yè)還有許多需要考慮的細(xì)節(jié)問題。全面預(yù)算管理系統(tǒng)從流程上看包括預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制和差異分析，主要有以下幾個(gè)方面的問題：
?。ㄒ唬╊A(yù)算編制者供給：預(yù)算的編制
1、預(yù)算編制的數(shù)據(jù)來源及編制方式
80年代我們引進(jìn)西方的教科書中無采用銷量為起點(diǎn)的編制模式，而后又有學(xué)者提出采用以利潤為起點(diǎn)的編制方式。從企業(yè)內(nèi)部來看，企業(yè)應(yīng)該切實(shí)做好預(yù)算系統(tǒng)與ERP各個(gè)子系統(tǒng)的對(duì)接，從各系統(tǒng)中直接獲取相關(guān)數(shù)據(jù)。從企業(yè)外部來看，當(dāng)前的企業(yè)競爭是市場價(jià)值鏈的競爭，企業(yè)之間強(qiáng)化競爭與合作形成強(qiáng)大的協(xié)同優(yōu)勢(shì)。企業(yè)在編制自己的預(yù)算時(shí)應(yīng)該考慮到業(yè)務(wù)伙伴組的實(shí)際情況：上游生產(chǎn)商和下游銷售客戶組。
2、編制流程及權(quán)限配置
規(guī)范的流程和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶徟蔷幹埔环蓊A(yù)算的基礎(chǔ)。編制過程中，不僅要求“自下而上”的匯總預(yù)算，也要求“自下而上”的分級(jí)預(yù)算，預(yù)算編制過程中企業(yè)上下級(jí)管理人員需要不斷的溝通，保證預(yù)算流程有條不紊的進(jìn)行。這就決定了參與預(yù)算制定的人員分工應(yīng)該盡可能明確，方便根據(jù)不同的崗位分派相關(guān)預(yù)算項(xiàng)目表格，配置修改、瀏覽權(quán)限等。
?。ǘ╊A(yù)算執(zhí)行者需求：預(yù)算的執(zhí)行、控制及差異分析
1、人工控制與自動(dòng)控制結(jié)合，實(shí)現(xiàn)有效的資源配置
在企業(yè)的管理信息系統(tǒng)中存在兩種控制模式：自動(dòng)控制和人工控制。自動(dòng)控制能簡化操作、但相對(duì)死板，需要與人工控制相結(jié)合靈活使用才能實(shí)現(xiàn)資源的有效配置。自動(dòng)控制主要用于處理企業(yè)日常經(jīng)常事項(xiàng)，對(duì)不具穩(wěn)定性但具有重要經(jīng)濟(jì)意義、后果的事件則通常采取人工控制。
2、形成“責(zé)、權(quán)、利”三點(diǎn)一線的預(yù)算體系
在企業(yè)預(yù)算管理中，責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則指企業(yè)就預(yù)算執(zhí)行是否達(dá)到目標(biāo)要求進(jìn)行考評(píng)分析，并將考評(píng)結(jié)果與企業(yè)員工的薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)建立聯(lián)系，以此激勵(lì)員工，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)?？荚u(píng)指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)遵循可控性原則，各責(zé)任單位在其控制力范圍內(nèi)承擔(dān)責(zé)任，僅對(duì)其可控的預(yù)算差異負(fù)責(zé)；考評(píng)指標(biāo)應(yīng)該落實(shí)到每個(gè)員工。
