海南省 集團(tuán)公司 財務(wù)管理體制 戰(zhàn)略目標(biāo)
為了增強(qiáng)競爭力，許多企業(yè)從一個單一法人組織走向多個法人的聯(lián)合體，形成了期望能在更大程度上產(chǎn)生資源聚合的規(guī)模優(yōu)勢、發(fā)揮管理的協(xié)同優(yōu)勢、抵御競爭風(fēng)險的企業(yè)集團(tuán)。企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營成功與否依賴于整個集團(tuán)有效的投資活動和經(jīng)營運(yùn)作。而有效的財務(wù)管理體制不但可以規(guī)范各層級單位的籌資、投資及經(jīng)營行為，而且可以帶動企業(yè)集團(tuán)各級人員的積極性、主動性、創(chuàng)造性，提高企業(yè)集團(tuán)綜合經(jīng)濟(jì)效益，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)?，F(xiàn)以海南省XX集團(tuán)有限公司（以下稱“集團(tuán)公司”）為例，對其財務(wù)管理體制進(jìn)行分析，提出幾點(diǎn)完善以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的財務(wù)管理體制的建議，與會計(jì)界同仁們商榷。
一、集團(tuán)公司集權(quán)式的財務(wù)管理體制的設(shè)計(jì)
XX集團(tuán)主要從事房地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營、旅游項(xiàng)目綜合開發(fā)、經(jīng)營中西餐廳和酒店管理、石油專用碼頭建設(shè)及經(jīng)營等等。集團(tuán)內(nèi)有6個
全資及控股子公司，分布在省內(nèi)的兩個城市。集團(tuán)內(nèi)設(shè)置集團(tuán)財務(wù)結(jié)算中心，是全集團(tuán)財務(wù)業(yè)務(wù)的主管部門、在子公司所在的兩個城市分設(shè)片區(qū)、片區(qū)所轄的各子公司分別設(shè)置公司財務(wù)部。財務(wù)工作實(shí)行雙重管理，在業(yè)務(wù)上由集團(tuán)財務(wù)結(jié)算中心實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)。在人事和行政管理上財務(wù)人員的工作聽從各所屬公司領(lǐng)導(dǎo)的調(diào)遣和安排，并服務(wù)于各所屬公司。
?。ㄒ唬?shí)行集權(quán)式財務(wù)管理體制的必要性
從集團(tuán)類型上，XX集團(tuán)屬于資本及管理型的企業(yè)集團(tuán)，集團(tuán)公司側(cè)重于投資規(guī)劃、輸出管理獲取較高的投資收益。從發(fā)展階段上，集團(tuán)屬于發(fā)展期，集團(tuán)規(guī)模在不斷的擴(kuò)大、市場形象與競爭地位正在逐步確立。集團(tuán)公司有大量的資金投放需求，要求財務(wù)必須集中集團(tuán)內(nèi)的資金，統(tǒng)一使用。不論是從其類型還是所處的發(fā)展期，特別是從控制角度來看，財務(wù)上實(shí)行集權(quán)式管理對集團(tuán)發(fā)展都是利大于弊的。
?。ǘ┘瘷?quán)式財務(wù)組織模式
集團(tuán)公司（母公司）設(shè)置了財務(wù)結(jié)算中心（母公司的財務(wù)部），作為全集團(tuán)財務(wù)業(yè)務(wù)的主管部門。其主要工作包括：預(yù)算管理、資金管理、資產(chǎn)管理、成本控制、信息管理、財務(wù)制度管理以及財務(wù)人員的管理。各區(qū)域所屬公司財務(wù)部負(fù)責(zé)組織所在公司的會計(jì)核算和財務(wù)管理工作，其主要的工作內(nèi)容是：收入管理、成本及費(fèi)用管理、利潤管理、應(yīng)收應(yīng)付款管理以及資金預(yù)算執(zhí)行管理。
財務(wù)人員配備由集團(tuán)公司實(shí)行統(tǒng)一管理。各所屬公司財務(wù)部經(jīng)理的錄用由集團(tuán)財務(wù)部和集團(tuán)人力資源部共同考核，符合使用條件的報集團(tuán)財務(wù)部和集團(tuán)總裁批準(zhǔn)即可錄用。會計(jì)人員的錄用和考核由錄用單位財務(wù)部和錄用單位辦公室共同考核合格后，所在單位總經(jīng)理批準(zhǔn)，報集團(tuán)財務(wù)結(jié)算中心備案。為了加強(qiáng)管理集團(tuán)公司為每個片區(qū)配備了一名財務(wù)總監(jiān)，財務(wù)總監(jiān)隸屬于集團(tuán)公司財務(wù)部，財務(wù)總監(jiān)對集團(tuán)公司的總經(jīng)理負(fù)責(zé)。
財務(wù)結(jié)算中心的設(shè)置強(qiáng)化了總部對集團(tuán)資金的控制，發(fā)揮了資金監(jiān)控中心、資金結(jié)算中心和資金信息中心的作用。在財務(wù)人員配備上雖然由集團(tuán)公司實(shí)行統(tǒng)一管理，但除了片區(qū)的財務(wù)總監(jiān)屬于集團(tuán)公司委派，對集團(tuán)公司負(fù)責(zé)外，從事具體工作的財會人員均屬于所在公司，對所在公司負(fù)責(zé)，無法確保整個集團(tuán)會計(jì)信息的質(zhì)量。
二、多種有效的財務(wù)控制手段的運(yùn)用
資金擾如血液滲透于企業(yè)集團(tuán)的各個組織層面，構(gòu)成了縱橫交錯的運(yùn)行網(wǎng)絡(luò)。因此，強(qiáng)化資金的控制并實(shí)現(xiàn)其運(yùn)行的高效率性，成為財務(wù)管理的核心工作。集團(tuán)公司為了加強(qiáng)對資金的有效管理采取多種有效的財務(wù)控制手段。
?。ㄒ唬┵Y金預(yù)算管理
集團(tuán)公司通過全面預(yù)算管理方式實(shí)現(xiàn)對集團(tuán)的管控。在資金管控方面按照：“收入集中管理、支出預(yù)算控制、資金統(tǒng)一調(diào)配”的原則，實(shí)行全面的資金預(yù)算管理。資金預(yù)算分為年度預(yù)算、月度預(yù)算及周預(yù)算。集團(tuán)財務(wù)結(jié)算中心負(fù)責(zé)組織各所屬公司進(jìn)行財務(wù)預(yù)算的編制和對預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)督，分析預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行過程的差異及原因，提出改進(jìn)的措施和建議。年度預(yù)算在實(shí)施過程中如與實(shí)際發(fā)生較大偏差（≥10%）時，預(yù)算單位在7月1日之前提出書面申請并說明原因提交集團(tuán)財務(wù)結(jié)算中心，經(jīng)集團(tuán)審計(jì)部審計(jì)屬實(shí)后、集團(tuán)總裁批準(zhǔn)，準(zhǔn)以重新提交修正預(yù)算。月預(yù)算在執(zhí)行過程中允許有突破，但突破后的實(shí)際累計(jì)支出不能超過截止至該月預(yù)算支出的累計(jì)數(shù)。各所屬公司每月的資金使用按周進(jìn)行申報，周資金預(yù)算獲得批準(zhǔn)后，由集團(tuán)財務(wù)結(jié)算中心撥付預(yù)算資金，各所屬公司才能按預(yù)算開支。集團(tuán)公司按月給予所屬各公司核定留用一定數(shù)額的備用流動資金，以保證公司業(yè)務(wù)的正常進(jìn)行和應(yīng)急需要。
嚴(yán)格的資金預(yù)算管理制度，特別是每月的資金使用按周進(jìn)行申報的制度，極大調(diào)動了集團(tuán)財務(wù)機(jī)構(gòu)理財?shù)哪軇有裕岣吡速Y金使用的效率。
（二）收支兩條線的管理模式
集團(tuán)公司對資金實(shí)行“以收保支”、“定時支付”的管理原則，嚴(yán)格按已審批的周資金預(yù)算實(shí)行全方位的管理。所有資金收支全部納入資金預(yù)算管理。各單位周資金預(yù)算在每周五下午17：30分前報送集團(tuán)財務(wù)結(jié)算中心。集團(tuán)財務(wù)結(jié)算中心在每周一下達(dá)集團(tuán)公司審批的預(yù)算。各單位若遇到不可預(yù)料或臨時性資金需求，要及時上報集團(tuán)財務(wù)結(jié)算中心，經(jīng)集團(tuán)總裁批準(zhǔn)后由集團(tuán)財務(wù)結(jié)算中心另行撥付資金。所有資金收入在取得時必須直接匯入集團(tuán)公司指定的銀行帳戶。各單位實(shí)施資金預(yù)算所需資金由集團(tuán)財務(wù)結(jié)算中心根據(jù)審批的資金預(yù)算，在各單位資金收入?yún)R入集團(tuán)公司指定帳戶后，在一個工作日內(nèi)劃至各單位帳戶。資金收支兩條線管理實(shí)行按月考核，由集團(tuán)審計(jì)辦負(fù)責(zé)實(shí)施，如有發(fā)現(xiàn)收入未按規(guī)定上交或存在預(yù)算外支出的，扣發(fā)所在公司總經(jīng)理（負(fù)責(zé)人）及相關(guān)責(zé)任人當(dāng)月工資的50%。
收支兩條線的管理模式，在確保了收入的資金安全回籠的前提下，支出也能得到合理地安排并按照有效的方式進(jìn)行劃撥。由于XX集團(tuán)的規(guī)模不大，所轄公司均集中在海南省內(nèi)，采取按已審批的周資金預(yù)算實(shí)行全方位的管理增強(qiáng)了集團(tuán)公司的財務(wù)控制能力，提高資金使用效率，降低資金運(yùn)用成本。
