（深圳發(fā)展銀行 325003）
[內(nèi)容摘要]隨著我國商業(yè)銀行改革的深化，資本的收益約束和收益的風(fēng)險約束將逐步強化，加強費用控制，提高費用控制水平日漸重要。費用的控制好與壞反映了一個銀行的經(jīng)營控制能力和管理水平，本文通過商業(yè)銀行的費用控制現(xiàn)狀和存在問題進(jìn)一步分析，選擇不同的層面實施費用的過程控制和結(jié)果控制，最終達(dá)到費用控制與業(yè)務(wù)的良性發(fā)展。
一、銀行費用控制基礎(chǔ)
銀行費用控制旨在不降低產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量的情況下，通過費用支出審批制度、預(yù)算管理、績效考核、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程等管理手段將費用控制在最低水平，以實現(xiàn)經(jīng)營效益及利差最大化、股東回報最大化的經(jīng)營目標(biāo)。
銀行的各項費用支出隨著業(yè)務(wù)的開展而發(fā)生，因此，費用控制不能只停留在對財務(wù)數(shù)據(jù)的結(jié)果控制層面上，而應(yīng)深入到作業(yè)層面，注重對各項費用的成本動因進(jìn)行管理和控制，從而達(dá)到過程管理的效果。
由此可知，銀行費用控制基礎(chǔ)應(yīng)包括預(yù)算控制、作業(yè)分析和業(yè)務(wù)流程分析：
（一）預(yù)算控制
近年來，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的預(yù)算管理方法占據(jù)了企業(yè)管理控制系統(tǒng)的核心位置。以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的預(yù)算確保了預(yù)算目標(biāo)從戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化而來，實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性。作為盈利性的商業(yè)銀行，其費用控制應(yīng)建立在以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的預(yù)算基礎(chǔ)上，費用支出合理與否，應(yīng)基于與預(yù)算進(jìn)行比較分析來判斷。預(yù)算是根據(jù)銀行總體戰(zhàn)略以及年度內(nèi)經(jīng)營計劃制定的，充分反映了在完成年度經(jīng)營目標(biāo)的情況下應(yīng)該產(chǎn)生的哪些費用、產(chǎn)生多少費用（如有些年度的經(jīng)營目標(biāo)是拓展市場、增加客戶群，那么該年度的營業(yè)費用的增長就是合理的現(xiàn)象，如果只強調(diào)與上一年度的比較，盲目地削減必要成本以達(dá)到與上一年營業(yè)費用的平衡，就會導(dǎo)致銀行經(jīng)營出現(xiàn)重大失誤）。因此，銀行費用控制應(yīng)以預(yù)算為導(dǎo)向，為實現(xiàn)全行性的經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)。
（二）作業(yè)分析
作業(yè)分析在銀行費用控制中的本質(zhì)意義在于利用各項作業(yè)的可控性及其協(xié)調(diào)關(guān)系來達(dá)到控制費用的目的。通過作業(yè)分析，尤其是增值作業(yè)和不增值作業(yè)的區(qū)分，了解作業(yè)存在的必要性，并據(jù)以進(jìn)行崗位的分拆、組合的改進(jìn)，從而從源頭上減少不必要、不合理支出。非作業(yè)分析基礎(chǔ)的費用控制對資源分配的依據(jù)主要是對資源投入（如工資、獎金、費用、設(shè)備等等）正當(dāng)性的主觀評價上；而作業(yè)分析基礎(chǔ)的費用控制則是建立在對資源投入的產(chǎn)出（如信用審批數(shù)量、增加的客戶量、顧客投訴的減少量等）或動因的客觀評價上。建立在作業(yè)分析基礎(chǔ)上的費用控制重視作業(yè)分析并力圖消除消耗資源的非增值作業(yè)，增強了業(yè)務(wù)的可控程度，也能從根本上達(dá)到降低成本、提高效益的目的。
（三）業(yè)務(wù)流程分析
在制造業(yè)中，產(chǎn)品的70%以上的成本在產(chǎn)品設(shè)計的時候就確定了，在生產(chǎn)過程中減少成本的空間非常有限。對于銀行業(yè)也是一樣，銀行提供的是金融服務(wù)，服務(wù)流程的設(shè)計就類似于產(chǎn)品的設(shè)計，在業(yè)務(wù)流程已經(jīng)確定的情況下，服務(wù)成本的大部分就已經(jīng)被確定下來，在服務(wù)過程中通過提高效率，最大限度減少不必要支出的途徑也只能減少較小比例成本。因此銀行的費用控制首先應(yīng)關(guān)注對業(yè)務(wù)流程的分析，不斷優(yōu)化流程以達(dá)到顯著的費用控制成果。
二、目前商業(yè)銀行費用控制存在的實際問題
(一)績效考核中缺乏成本費用控制理念及缺乏風(fēng)險補償理念
目前不少商業(yè)銀行機(jī)構(gòu)的績效考核指標(biāo)設(shè)置對營業(yè)費用控制關(guān)注不夠，在業(yè)績激勵上“當(dāng)期兌現(xiàn)”，導(dǎo)致“利益即期回報，風(fēng)險隱患留行”，被考核者經(jīng)營活動的影響可能要延續(xù)好幾年才能充分體現(xiàn)，但其薪酬取決于當(dāng)期實現(xiàn)的利潤（未經(jīng)風(fēng)險調(diào)整）和業(yè)務(wù)規(guī)模。責(zé)權(quán)利的嚴(yán)重不對等往往誘使經(jīng)營人員為完成短期考核任務(wù)而不顧長期經(jīng)營風(fēng)險。
（二）業(yè)務(wù)費用管理粗放，導(dǎo)致財務(wù)核算失實及不正當(dāng)競爭
不少商業(yè)銀行在費用控制上，將業(yè)務(wù)費用、工資獎金與考核指標(biāo)直接掛鉤，這種費用控制理念過于簡單，剛性太強，容易在實踐中演變成簡單的“費用包干制”，管理層擁有較大的財務(wù)支配權(quán)，相應(yīng)約束卻很少，容易產(chǎn)生“內(nèi)部人控制”問題，滋生經(jīng)濟(jì)犯罪。此外，對業(yè)務(wù)費用特別是營銷費用缺乏明確、詳細(xì)的財務(wù)核算制度，導(dǎo)致費用支出監(jiān)控有所松懈，并進(jìn)一步侵蝕其他規(guī)章制度和監(jiān)管政策的執(zhí)行，無法形成遵紀(jì)守法的經(jīng)營氛圍和良好的內(nèi)控環(huán)境及企業(yè)文化。同時為違規(guī)經(jīng)營，不正當(dāng)競爭提供了操作空間，加劇了惡性競爭。目前部分商業(yè)銀行為做大業(yè)務(wù)規(guī)模，采用費用返還或補貼等方式爭奪客戶，嚴(yán)重擾亂了正常的市場競爭秩序，還有一些銀行機(jī)構(gòu)采取現(xiàn)金獎勵、贈送高檔物品，報銷費用等手段變相提高存款利率，爭攬存款。
（三）費用預(yù)算及費用控制均缺乏對費用實質(zhì)性把握
銀行對報表揭示的信息投入了過多的精力，將費用分析的重點放在各費用科目的均衡及同比變化情況，忽視了對費用實質(zhì)性的把握，忽略了市場環(huán)境變化的影響，難以發(fā)現(xiàn)問題的根本原因。
（四）預(yù)算溝通不充分，修正不及時
在預(yù)算決策時，不少銀行仍沿用計劃決策機(jī)制，總行在編制預(yù)算前未將全行戰(zhàn)略部署與分支行充分溝通，因此造成預(yù)算在編制過程和執(zhí)行過程中的內(nèi)耗和效率低下。此外，由于市場環(huán)境的變化，預(yù)算執(zhí)行過程中必然會出現(xiàn)偏差，對此反應(yīng)滯后，預(yù)算修正不夠及時。
（五）財務(wù)管理制度和操作流程須待完善
隨著商業(yè)銀行改革的深化，如扁平化管理、財務(wù)集中管理以及實行事業(yè)部制等有關(guān)管理架構(gòu)的調(diào)整，其相關(guān)的財務(wù)審批、報銷、操作流程等都發(fā)生了變化，但在實際操作中，造成相關(guān)的財務(wù)管理制度和操作流程出現(xiàn)了一些銜接不夠的情況，如財務(wù)管理辦法、固定資產(chǎn)、固定費用等的有關(guān)審批制度等，迫切需要對有關(guān)財務(wù)的制度進(jìn)行梳理和重新修訂，強化過程控制力度。
（六）缺乏滿足內(nèi)部管理需要的管理會計系統(tǒng)
費用控制屬銀行內(nèi)部管理工作范疇，還不少商業(yè)銀行未建立作業(yè)成本及管理會計系統(tǒng)，對外的財務(wù)報告數(shù)據(jù)無法同時滿足內(nèi)外部信息使用者的需要。
（七）缺乏同業(yè)的比較、學(xué)習(xí)的途徑
通過與同業(yè)的比較才能夠分析出費用投入的總額和結(jié)構(gòu)是否合理，尋找差距才知道哪里需要改進(jìn)。缺乏與外資商業(yè)銀行的比較，需要加快學(xué)習(xí)西方國家的先進(jìn)、成熟的費用控制經(jīng)驗。
三、費用控制思路與方法選擇
（一）適應(yīng)國家經(jīng)濟(jì)形勢的深刻變化，正確落實科學(xué)發(fā)展觀，是費用控制的前提條件
隨著我國金融體制的深化改革，培育健康良好的社會主義市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境迫在眉睫，在“反商業(yè)賄賂”和“反不正當(dāng)競爭”上，政策及法律法規(guī)上不斷完善與強化，在財經(jīng)制度的執(zhí)行上，加強了稽核和審查力度，逐步規(guī)范財務(wù)支出，因此商業(yè)銀行必須順應(yīng)經(jīng)濟(jì)新形勢的發(fā)展，結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和本行的實際情況，在費用控制上，應(yīng)以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，建立符合各分支機(jī)構(gòu)實際的費用控制體系，在費用控制與管理考核指標(biāo)設(shè)計上要體現(xiàn)以下要求：一是體現(xiàn)科學(xué)發(fā)展觀的要求；二是體現(xiàn)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略；三是體現(xiàn)當(dāng)代財務(wù)控制理論和實踐的成果；四是體現(xiàn)商業(yè)銀行的實際行情、分支機(jī)構(gòu)的差異、不同層次及不同地區(qū)的差別。
（二）樹立成本費用控制理念，完善成本費用考核，建立以資本約束、成本費用控制、資產(chǎn)質(zhì)量為核心的風(fēng)險管理長效機(jī)制
進(jìn)一步完善營業(yè)費用支出制度，加大系統(tǒng)內(nèi)和同業(yè)間的費用效率比較，建立硬約束機(jī)制等。從機(jī)制上避免不計成本的盲目擴(kuò)張和不正當(dāng)競爭。建立“風(fēng)險補償機(jī)制”，加強資本性約束，強化成本費用控制意識，建立以資本約束、成本費用控制、資產(chǎn)質(zhì)量為核心的風(fēng)險管理長效機(jī)制。
（三）費用控制應(yīng)根據(jù)費用的性質(zhì)、費用的成本動因、費用的支出形式等不同，采用不同的方式不同層面上進(jìn)行控制
1、費用控制的具體內(nèi)容： ①費用支出過程控制（包括費用審批和物品領(lǐng)用流程）；②費用指標(biāo)結(jié)果控制；③戰(zhàn)略成本管理。這三個方面分別針對不同的費用性質(zhì)、不同的層面、不同的角度，側(cè)重點不盡相同（參見下表）。
內(nèi)容 1、費用支出過程控制 2、費用指標(biāo)結(jié)果控制 3、戰(zhàn)略成本管理
控制層面 總、分行層面 支行層面 總、分、支行層面
控制基礎(chǔ) 預(yù)算指標(biāo)、權(quán)限設(shè)置、內(nèi)部控制 預(yù)算指標(biāo)、經(jīng)營戰(zhàn)略、績效考核 作業(yè)成本法、作業(yè)分析、流程再造
控制對象 人工費用、業(yè)務(wù)及管理費用、一次性大額支出等 人工費用、客戶經(jīng)理營銷費用、柜面操作費用 適用于所有費用
控制目標(biāo) 控制實際支出的合理性、杜絕浪費現(xiàn)象、完成預(yù)算目標(biāo) 以低成本、高效率、直接的辦法實現(xiàn)基層單位的費用目標(biāo) 優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、減少不必要作業(yè)以達(dá)到費用的顯著降低
控制關(guān)鍵點 年薪制、人員編制、采購（消費）環(huán)節(jié)、領(lǐng)用環(huán)節(jié) 年薪制、客戶經(jīng)理績效考核辦法 作業(yè)分析、業(yè)務(wù)流程分析
2、總、分、支行不同層面的費用控制
總、分行層面產(chǎn)生的費用多數(shù)為期間費用或間接費用，如培訓(xùn)費、會議費等。對于這部分費用的控制應(yīng)采取零基預(yù)算結(jié)合過程控制的方法，通過合理、有效審批流程達(dá)到控制費用的目的。事前控制是指設(shè)置內(nèi)部控制崗位，在事前建立制度，建立財務(wù)管理委員會，健全采購管理辦法、委派財務(wù)執(zhí)行官、授權(quán)管理等費用管理辦法；事中控制主要指流程上的控制，注重在流程每一個環(huán)節(jié)上的控制，對大額支出和預(yù)算外支出要重點關(guān)注。
總、分行作為管理職能組織，還應(yīng)負(fù)責(zé)推動業(yè)務(wù)流程再造項目，通過穿行測試（即模擬操作流程）、重新審視業(yè)務(wù)分工的假設(shè)前提、利用信息技術(shù)等方法打破不合理的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程及人員配置，實現(xiàn)費用的顯著降低。這一工作應(yīng)采用自上而下、自下而上結(jié)合的工作程序，因為業(yè)務(wù)操作人員掌握最相關(guān)、最充分的信息，他們往往能夠提供最有價值的線索。
支行作為經(jīng)營單位，與各項業(yè)務(wù)指標(biāo)掛鉤緊密，其費用涉及面窄，較為可控，因此應(yīng)重點關(guān)注預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，具體表現(xiàn)在指標(biāo)的約束、預(yù)算完成率、費用內(nèi)控的管理、電子科技的信息管理等。
支行產(chǎn)生的大多數(shù)費用可以追溯到業(yè)務(wù)線或具體作業(yè)。通過制定合理有效的客戶經(jīng)理績效考核辦法，最大限度地發(fā)揮基層營銷團(tuán)隊的工作熱情。同時通過梳理作業(yè)流程，核定柜面支持人員的數(shù)量、薪酬及日常開門費用預(yù)算，控制費用預(yù)算執(zhí)行結(jié)果。
（四）通過銀行的產(chǎn)品作業(yè)成本收益分析，判斷費用發(fā)生的合理性甚至是產(chǎn)品存在的合理性，據(jù)以對各產(chǎn)品業(yè)務(wù)線的成本進(jìn)行管理和控制
成本收益原則是經(jīng)濟(jì)學(xué)的基本原則。銀行提供的是金融服務(wù)，但是其提供的金融產(chǎn)品可辨性很強，因此，我們能夠而且必須對銀行的產(chǎn)品作業(yè)成本收益分析，判斷費用發(fā)生的合理性甚至是產(chǎn)品存在的合理性，據(jù)以對各產(chǎn)品業(yè)務(wù)線的成本進(jìn)行管理和控制。
不少商業(yè)銀行現(xiàn)有的會計信息系統(tǒng)無法將成本歸集分配至各個產(chǎn)品線，或根據(jù)單一的分配率計算出產(chǎn)品成本造成成本信息嚴(yán)重扭曲。因此，我們應(yīng)實施作業(yè)成本法建立不同的作業(yè)成本庫，根據(jù)成本動因使用不同的分配率，計算歸集支持管理決策的產(chǎn)品成本信息。銀行根據(jù)市場價格制定目標(biāo)成本，將其與作業(yè)計算方法計算得出的產(chǎn)品成本加以比較，若未達(dá)到目標(biāo)成本水平，可通過作業(yè)分析、不斷優(yōu)化作業(yè)鏈達(dá)到目標(biāo)成本。
（五）強化預(yù)算與過程管理，控制業(yè)務(wù)及管理費用
將業(yè)務(wù)費用區(qū)分項目費用與日常費用。項目費用應(yīng)從銀行戰(zhàn)略出發(fā)，結(jié)合項目合理性編制零基預(yù)算；日常費用應(yīng)編制標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算，再配合過程控制的有效措施加以監(jiān)控，如搭建費用的內(nèi)控框架、設(shè)立費用監(jiān)控崗、出臺集中采購、招投標(biāo)制度、重新梳理費用審批流程，完善授權(quán)制度，強化費用過程控制的執(zhí)行力。
（六）加強資產(chǎn)管理，控制資本性支出與固定費用
銀行要在加強顯性費用控制的基礎(chǔ)上進(jìn)一步深化對隱性費用的控制，放棄部分非生產(chǎn)經(jīng)營用固定資產(chǎn)的產(chǎn)權(quán)，減少非生產(chǎn)用、不需用資產(chǎn)占用的資金，實現(xiàn)節(jié)約固定費用和緩解費用壓力的目的。通過與同業(yè)其他銀行財務(wù)信息的對比、分析，了解基本費用的合理性，針對存在問題采取適當(dāng)措施。如：低效網(wǎng)點是否考慮撤并、裝修環(huán)節(jié)是否存在浪費、車改可否實行等。大力推廣網(wǎng)絡(luò)銀行業(yè)務(wù)，不僅可以降低營業(yè)網(wǎng)點柜面現(xiàn)場工作壓力，而且可以減少增設(shè)物理網(wǎng)點的需求和投入。
（七）優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，整合無效益環(huán)節(jié)
銀行的工作越來越呈現(xiàn)細(xì)化分工的特點，一項業(yè)務(wù)被分割為很多塊，因此各流程間的銜接很可能會成為控制的盲點，沒有人對整個業(yè)務(wù)流程負(fù)責(zé)的情況，如一項文件在內(nèi)部進(jìn)行傳遞處理時，沒有人能夠馬上知道文件處理的進(jìn)展情況，有些文件實際處理只需要幾秒鐘，而傳遞中等待的時間卻花費了幾天的情況，造成了大量的人力、時間成本的浪費。因此，業(yè)務(wù)流程的整合和優(yōu)化將給費用控制帶來更廣闊的空間。
（八）優(yōu)化財務(wù)核算系統(tǒng)，開發(fā)以作業(yè)成本為基礎(chǔ)的管理會計系統(tǒng)。
搭建一個良好的財務(wù)控制信息平臺，進(jìn)一步優(yōu)化財務(wù)核算系統(tǒng)，通過有效的費用歸集、報銷、分?jǐn)偤皖A(yù)算控制，可以更好地進(jìn)行費用分析和控制，評估機(jī)構(gòu)、產(chǎn)品及客戶的盈利能力，有效降低成本，提高競爭力。根據(jù)銀行人員素質(zhì)和管理水平的實際情況，以外包、自主開發(fā)或兩者相結(jié)合的方式開發(fā)管理會計系統(tǒng)。該系統(tǒng)可包括平衡記分卡、作業(yè)成本、預(yù)算管理等內(nèi)容。目前理論界和實務(wù)界提出的以平衡記分卡為基礎(chǔ)的預(yù)算管理將上述三種管理工具有機(jī)地結(jié)合起來，是銀行管理會計系統(tǒng)開發(fā)的最高目標(biāo)。
四、費用控制評價與反饋交流
（一）費用控制的評價
費用控制的成效需要通過比較分析得出結(jié)論?？梢赃x取的參照系有三種：以前年度費用、同業(yè)水平、預(yù)算。在選取以前年度作為參照系的情況下，不能僅作總體的增減比較，應(yīng)分解至不同類型的費用，并考慮是否由于經(jīng)營環(huán)境、業(yè)務(wù)規(guī)模的變化而影響費用的多少，在剔出這部分變化后再來分析我們費用控制工作成效如何。預(yù)算是比較理想的參照系，這也對我們的預(yù)算工作提出了很高的要求。同業(yè)的比較也是一個重要的參照系，與同業(yè)費用的比較差距，直接能體現(xiàn)出銀行的費用控制能力與水平。通過一系列的費用控制指標(biāo)的計算，得出當(dāng)年費用控制的成效如何，還需要如何的改進(jìn)與提高等等，這需要我們對此做個判斷與結(jié)論。
（二）加強費用控制的實施反饋與交流
應(yīng)從單一的費用控制向包括費用控制計劃、費用控制輔導(dǎo)、費用評估、費用的績效回報和費用管理改進(jìn)的全過程轉(zhuǎn)變，重視費用管理前期規(guī)劃、費用偏差的過程控制以及考核評價之后的反饋與改進(jìn)，對今后的費用控制評價體系不斷地改進(jìn)和完善，發(fā)揮其真正的激勵機(jī)制與效力。
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作者單位：深圳發(fā)展銀行溫州分行
作者：鄒春平
