銀行的財會管理是銀行核心競爭力的重要方面，如何改進我國銀行現(xiàn)行的財務管理模式以適應外資銀行的挑戰(zhàn)，是擺在我國商業(yè)銀行面前迫切需要解決的問題。本文通過歐美等國外商業(yè)銀行財會運作模式與我國國有商業(yè)銀行財會管理運作模式的比較，對國有商業(yè)銀行財會管理國際化進行初步探討。
一、國外銀行財會管理體制和模式
國際先進的商業(yè)銀行在經過市場經濟的優(yōu)勝劣汰的長期考驗后，在財務預算管理、成本核算管理、成本控制模式、會計核算體系等方面已經逐步形成了較為科學、規(guī)范的財會管理體制和管理模式，其主要特點有：
(一)科學有效的財務預算管理。預算管理是國外商業(yè)銀行財務管理的重要內容，是實現(xiàn)銀行經營目標的重要方法。國際商業(yè)銀行財務預算管理特點是部門、員工廣泛參與、董事會集體決策，其計劃性、可行性、約束力都比較強。在預算內容方面，緊密結合銀行預算期的經營管理目標，諸如股本回報率、資本利潤率、資產利潤率、實現(xiàn)利潤、市場占有率等。在預算管理流程方面，國外商業(yè)銀行財務預算的編制執(zhí)行由銀行決策層和執(zhí)行層上下緊密結合共同制定和執(zhí)行。首先，銀行的決策層——董事會根據股東的收益目標要求(如股本回報率等)，結合銀行經營的實際情況，確定財務預算目標和預算概況；其次，各部門、各機構等銀行執(zhí)行層依據董事會確定的財務預算概況、預算目標，編制本部門和本機構預算草案；再次，財務部門根據董事會的財務預算概況和各部門各機構的財務預算草案，草擬財務預算方案；然后，董事會對全行財務預算方案審核修改通過；最后，財會部門將董事會通過的財務計劃下達到各部門、各機構執(zhí)行，并實行監(jiān)督檢查，在執(zhí)行過程中不允許任何機構和個人隨意修改變動，如需變動要經董事會討論通過。
(二)完善的成本核算管理。成本管理是銀行財務管理的五大變量(流動性管理、利率風險管理、資本管理、信貸風險管理、成本管理)的關鍵變量。國外商業(yè)銀行實行成本否決制，把成本核算作為銀行規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略和進行微觀決策的重要前提和依據。其成本核算主要包括經營產品成本核算、部門經營管理成本核算、客戶成本核算三方面內容。
1、產品成本核算。對銀行已提供或即將提供的各種金融產品進行成本核算和分析，不僅對存款、貸款、結算等傳統(tǒng)金融產品，而且也對新興業(yè)務進行成本核算，測算其經營成本和收益；同時將產品的盈利分析與風險分析結合在一起，將產品的收益和產品的風險系數共同核算和分析，并以此確定該項產品的定價，如相關的匯率等，為業(yè)務開拓和成本控制打下基礎。
2、管理成本核算。對各經營管理部門的差旅費、設備折舊、宣傳、招待、通訊等直接業(yè)務管理費用和分攤的間接業(yè)務費用進行全面而細致的核算，確切核算其各項支出變化情況，為控制管理成本提供依據。
3、客戶成本核算。當前，商業(yè)銀行客戶需求不斷變化，銀行所付出的成本較難確定，有些費用很昂貴，甚至難以接受，為此，對拓展客戶的成本和客戶的風險性進行核算，找到既能穩(wěn)定某一客戶群，又能使客戶成本合理化，既能包容某一行業(yè)客戶，又能降低成本、取得規(guī)模效益的平衡點，為銀行確定客戶市場的定位、開拓新的金融產品提供決策信息服務。
(三)有效的成本控制模式。國外商業(yè)銀行在加強銀行成本核算的基礎上，采取有效措施，嚴格控制成本，提高成本利潤率。一是控制產品成本。規(guī)范各項業(yè)務的成本核算，通過量化核算決定各項金融產品的擴大或收縮，控制業(yè)務開展的規(guī)模和進度。對低回報的業(yè)務、收益差的新興業(yè)務、高風險的業(yè)務進行收縮。二是嚴格而有效地控制管理成本。采取分部門核算等方法，對業(yè)務管理部門和經營部門的差旅費、設備折舊、公關宣傳、招待、通訊等業(yè)務管理費用進行全面而細致的核算，并對各部門各機構的支出費用進行橫向比較，進而實行調控，將費用向有良好效益的部門或機構傾斜。三是控制客戶成本。對開拓客戶的成本和客戶的風險進行量化分析，確定客戶成本和風險度，對高成本、高風險的客戶控制發(fā)展速度，對低成本、信譽良好的客戶提供優(yōu)質服務，加快發(fā)展。
(四)集權的會計核算體系。為適應市場經濟的需求，提高效率和防范風險的能力，國外商業(yè)銀行利用電腦和網絡系統(tǒng)，高度集中會計核算體系，實行總行、分行集中核算體制，由總、分行進行總賬核算和會計明細核算，各機構、部門僅有簿記員即電腦錄入員，其會計核算均由總分行會計核算人員利用電腦系統(tǒng)集中完成，這樣既可以滿足市場競爭的需要，又能適應防范風險的需求。
(五)健全的財會職能。國外商業(yè)銀行財會職能已經從單純的記賬會計，發(fā)展到目前的管理會計。主要包括三個方面職能：一是決策支持職能，對銀行的經營狀況分析、預測，為決策層提供決策支持服務和經營管理的參謀助手服務，這是國外商業(yè)銀行財會工作的重心；二是經營信息服務職能，利用電子化網絡化等手段，客觀、真實、準確地提供業(yè)務經營和財務收支數據信息和分析；三是管理控制職能，對各項業(yè)務收入和成本支出、財務收支狀況實行監(jiān)督檢查控制，對各部門工作量、工作業(yè)績進行量化考核，并建立相應的激勵機制。
二、我國國有商業(yè)銀行財會管理現(xiàn)狀
伴隨著我國金融體制改革的深入，我國涌現(xiàn)出許多中、小股份制銀行和城市商業(yè)銀行。競爭的加劇使我國部分商業(yè)銀行財會管理向前邁出了一大步，財會職能正向管理會計、成本會計延伸，財會體制正醞釀向三級核算轉變，成本核算和控制也得到一定的重視，但由于歷史等諸方面的原因，在財會管理體制和模式等方面，特別是在基層分支機構財會工作中，與國際先進商業(yè)銀行之間有一定距離，難以適應國際化新形勢的需求。
1、財會職能轉變滯后。目前，一些機構的財會職能仍停留在“初級階段”，不同程度地存在著“重算輕管”的現(xiàn)象：重核算，輕決策支持服務；重賬務處理，輕成本控制和盈利控制；或者，已認識到管理會計的重要，但履行控制欠得力，以致一些機構成本列支不斷加大，營業(yè)收入跑冒滴漏的現(xiàn)象時有發(fā)生，極大地阻礙著銀行經營效益的提高。
2、財會管理體制轉變滯后。目前，由于歷史和技術上的原因，大多數國有商業(yè)銀行的財會管理體制仍是五級管理(總行、一級分行、二級分行、支行、辦事處、分理處)都進行會計核算，都有明細賬。盡管大部分機構的財會人員能依法合規(guī)操作，但人為因素較難控制：有的機構為了局部利益，或貸款利息不及時入賬，或少計貸款利息，或多計提存款應付利息，又將存款利息支出直接打入成本，如此等等，造成損益核算不準、控制不力的弊端，形成新的風險點，違反了國家有關金融財會法規(guī)，不符合商業(yè)銀行經營原則。
3、成本核算方法簡單，缺乏科學性。目前，多數國有商業(yè)銀行的成本預算仍然使用簡單的增量預算法，總行根據分支機構的需求，以過去的數據為基礎，即承認過去是合理的，這會導致過去不合理的費用開支沿襲下去，造成預算浪費，同時也會由于對實際需要考慮不充分，造成預算不足。目前我國多數銀行成本管理處于粗放管理階段，表現(xiàn)在：一是相當部分機構停留在一般化號召或簡單化的布置上，沒有深入、細致、嚴格、規(guī)范的管理規(guī)定，沒有專門的成本分析制度，沒有確切的量化成本分析模式，沒有明確的責任人；二是成本分析未能普及，僅在定期的年報或月報之中涉及到一部分，相當機構的成本分析被認為是少數財會人員的事情，沒有貫穿到全行經營管理活動中去。
4、成本管理涉及面狹窄，控制力不強。我國商業(yè)銀行通常不單獨設立專門的成本管理機構，成本管理工作分散在財務部、籌資部(儲蓄部)、國際部、資金部。財務部門提供費用的預算，并負責控制、分析預算的執(zhí)行情況和調整，業(yè)務部門負責各自業(yè)務范圍涉及的成本控制。成本控制分散在部分機構中勢必造成成本控制無章可循，有法不依。
三、幾點啟示
我國國有商業(yè)銀行與國外商業(yè)銀行在財會管理和運作，從預算內容和編制方式等方面存在較大差異。面對我國加入WTO后國際化、一體化的市場經濟環(huán)境，國有商業(yè)銀行財會工作勢必要與國際接軌，參與國際競爭。為此，改革國有商業(yè)銀行現(xiàn)行財會運作方式已成為當務之急。
1．改變財會職能。建立以“預測”、“決策”為主，以“規(guī)劃、控制、責任考核評價”為輔，以跟蹤監(jiān)控為主要手段的管理會計職能。其中，應主要突出預測職能的地位，加強對市場環(huán)境、經營前景的預測，搞好財務收支預算；提高對財務收支、會計核算、支付結算等業(yè)務的跟蹤監(jiān)控能力。
2、改革財務預算管理模式和運行程序。建議建立以行長為組長，以財會、計劃、信貸、籌資、中介以及其他部門負責人為成員的管理會計領導小組。把現(xiàn)在的會計部門劃分成管理會計和財務會計兩個分支。管理會計主要站在經營角度，從效益出發(fā)，通過預測分析、決策分析、全面預算、成本控制和責任會計等專門方法，對計劃、信貸、籌資等業(yè)務部門提供的信息加以整理、分析，預測經營前景，參與經營決策，編制財務計劃，監(jiān)督、控制各責任部門的指標完成情況，并對其業(yè)績進行考核評價；財務會計部門主要站在核算的角度，從日常業(yè)務出發(fā)，加強對存款、貸款、投資以及各項收入、支出的核算，參與資金營運，辦理社會資金結算，并對賬簿、憑證、報表進行編制、保存和管理。在程序方面，應重點改變自上而下行政下達的財務計劃管理模式，突出上下參與、部門協(xié)作、董事會決策、共同編制執(zhí)行的財務預算管理的特點。管理會計部門可對各種信息資料加以分析整理后，在向本級決策者提交建議的同時，把信息及時報送給上級管理會計部門。上級管理會計部門對全轄的信息整理審定后，把決策的方針下達給下級的管理會計部門，下級管理會計部門再根據自身實際情況落實。
3、建立新型的管理會計體系。一是借助于電腦化和網絡化，實行會計核算的集中化管理，建立“大會計”的核算模式，改變分散的會計核算方式。二是嚴格控制成本支出。首先，要迅速推行產品成本控制，提高全員成本意識，制定產品成本核算和控制制度，重點開展貸款、存款、結算等主要業(yè)務和新興業(yè)務的盈利能力分析，測算其存貸款成本率，以此確定有關業(yè)務的定價，同時進行全員培訓，使每一個業(yè)務經辦人員都能正確測算經營產品的成本，明確自己經營產品的成本支出和收益情況，避免盲目經營開發(fā)，“算好了再花”，而不是“花了再算”，將金融產品成本控制在一個有效的范圍內。其次，實行“盈利先行”的成本核算，成本“一票否決”，對成本高于收入的金融產品嚴禁推出。再次，加強管理成本的控制，根據分部門核算的結果，對各部門的差旅、設備折舊、招待、通訊等業(yè)務管理費用進行全面而細致的橫向比較，建立費用開支和效益掛鉤的機制，如工序成本管理辦法等，對各部門的費用進行調控，提高費用使用效益。
4、建立新型的防范風險機制。根據銀行面臨國際大市場的新情況，重新分析各項業(yè)務的風險點，建立新型的防范風險機制。一是制定相互制約的規(guī)章制度，設置相互制衡的部門機構，建立一支訓練有素的財會檢查隊伍；二是利用電腦和網絡加強對資金、財產收支部門、部位和機構的監(jiān)控，如資金劃撥的崗位和環(huán)節(jié)，設備器具物品的采購崗位和環(huán)節(jié)，現(xiàn)金出納的崗位和環(huán)節(jié)，固定資產投資崗位，以及異常交易情況和環(huán)節(jié)的監(jiān)控；三是實行招標管理和政府采購，增加經辦事情的透明度和監(jiān)督制約機制，對文具和宣傳品的購置、印刷品的印制、汽車修理、會議費用、固定資產項目投資等要強化財會監(jiān)控職能，制定相互制約的制度，設置相互制衡的崗位，建立相互監(jiān)督制約機制，防止并杜絕一切管錢管物部門的“暗箱操作”現(xiàn)象，提高防范風險能力，保障財產安全。
