20世紀(jì)so年代以來，大型集團(tuán)企業(yè)借助其巨額的資本實力、先進(jìn)的技術(shù)力量、一流的管理水平一以及多元的文化背景，在世界經(jīng)濟(jì)和本國經(jīng)濟(jì)中扮演著越來越重要的角色。集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理是集團(tuán)企業(yè)管理最重要的內(nèi)容之一，良好的集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理可以充分發(fā)揮集團(tuán)財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，提高集團(tuán)財務(wù)資源配置效率和效益，有效控制集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險。
一、集團(tuán)企業(yè)對子公司財務(wù)管理應(yīng)遵循的原則
(一)依法合規(guī)原則。集團(tuán)企業(yè)對子公司的財務(wù)管理工作必須遵循《公司法》、‘會計法》、《企業(yè)國有資本與財務(wù)管理暫行辦法》等國家相關(guān)法律法規(guī)，以及集團(tuán)總部有關(guān)財務(wù)管理、股權(quán)投資管理、控股子公司管理的規(guī)章制度。直接和間接控股的子公司以及能施加重要影響的參股公司均可以納人管理范圍。
(二)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和分級管理原則。一方面，要尊重子公司獨(dú)立法人和獨(dú)立會計主體地位，充分保障子公司財務(wù)管理工作的自主權(quán)，支持子公司有所作為，做大做強(qiáng):另一方面，要以產(chǎn)權(quán)安排為基礎(chǔ)，以資本為紐帶，以財務(wù)管理為手段，保證集團(tuán)總部對子公司財務(wù)工作的有效監(jiān)控，促進(jìn)子公司主動策應(yīng)集團(tuán)戰(zhàn)略，提高集團(tuán)整體財務(wù)實力和經(jīng)營效益。根據(jù)這一原則，集團(tuán)總部與子公司在財務(wù)管理方面的職責(zé)權(quán)限劃分如下:集團(tuán)總部在對子公司財務(wù)管理工作中的基本職責(zé)主要是:建立以股權(quán)管理為核心的財務(wù)管理體制，建立健全對于公司財務(wù)管理的相關(guān)流程和制度，實現(xiàn)對子公司財務(wù)工作的指導(dǎo)、監(jiān)督、控制與考核，維護(hù)集團(tuán)整體利益。子公司在財務(wù)管理工作中的基本職責(zé)主要是:貫徹執(zhí)行國家財政、稅收政策，根據(jù)國家法律、法規(guī)及集團(tuán)總部統(tǒng)一財務(wù)制度規(guī)定，結(jié)合子公司具體情況制定自身會計核算和財務(wù)管理的各項規(guī)章制度，確保會計資料的合法性、真宴性、完整性和及時性;建立和健全各項財務(wù)管理基礎(chǔ)工作，做好各項財務(wù)收支的預(yù)算、核算、分析、控制和考核工作:籌集和合理使用資金，提高資金使用效率和效益:有效利用各項資產(chǎn)，加強(qiáng)成本控制管理，保證資產(chǎn)保值增值和持續(xù)經(jīng)營等。
(三)監(jiān)督制約和維護(hù)權(quán)益原則。對子公司的財務(wù)管理，主要是通過建立健全對子公司管]里的相關(guān)制度，采取各種措施指導(dǎo)和監(jiān)控其各種財務(wù)行為，促進(jìn)資源的有效利用和財務(wù)風(fēng)險控制能力的提高，維護(hù)集團(tuán)的整體權(quán)益。
二、集團(tuán)企業(yè)對子公司財務(wù)管理模式的選擇
集團(tuán)企業(yè)對孑一公司的財務(wù)管理模式，按管理權(quán)限的集中程度大體可分為三種:
(一)集權(quán)型集團(tuán)總部對子公司的財務(wù)活動實行嚴(yán)格的集中控制與統(tǒng)一管理。財務(wù)管理決策權(quán)集中于集團(tuán)總部，子公司享有很少的(或無)財務(wù)決策權(quán)，子公司的籌資、投資、利潤分配，、財務(wù)人員任免以及費(fèi)用開支、工資獎金分配等財務(wù)活動均由集團(tuán)總部集中管理。其優(yōu)點是:集團(tuán)總部能及時動態(tài)地掌握子公司的經(jīng)營、財務(wù)狀況，經(jīng)營、財務(wù)活動一目了然:集團(tuán)總部能集中控制、統(tǒng)一調(diào)度集團(tuán)內(nèi)的資金以及其它財務(wù)資源，提高財務(wù)資源的利用效率。其缺點是:子公司無財務(wù)決策權(quán)，積極性差，應(yīng)變反應(yīng)慢。
(二)分權(quán)型子公司享有充分的財務(wù)管理決策權(quán)，集團(tuán)總部對子公司在財務(wù)上充分放權(quán)，對子公司的財務(wù)活動以間接控制為主。子公司在籌資、投資、利潤分配、財務(wù)任免以及費(fèi)用開支、工資獎金分配等財務(wù)活動方面享有充分的決策權(quán)，并可根據(jù)市場環(huán)境及公司營運(yùn)情況進(jìn)行相應(yīng)的決策調(diào)整。其優(yōu)點是:能充分發(fā)揮子公司的積極性，對出現(xiàn)的變化能及日寸調(diào)整，提高決策效率。其缺點是:集團(tuán)總部對子公司的財務(wù)狀況了解滯后，風(fēng)險控制能力較弱，資金調(diào)度能力差，集團(tuán)財務(wù)資源的利用效率低。
(三)混合型適度的集權(quán)與適度的分權(quán)相結(jié)合，決策機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)各行其職，分別掌握不同層次和性質(zhì)的決策權(quán)限。這種體制既能發(fā)揮集團(tuán)總部財務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，叉能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險，能夠適應(yīng)集團(tuán)企業(yè)組織規(guī)模擴(kuò)大，信息中心下移的發(fā)展趨勢，因而成為許多集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理體制所追求的目標(biāo)，也是目前匡際上大公司管理體制的主流形式。一般而言，集團(tuán)企業(yè)選擇財務(wù)管理模式時應(yīng)主要考慮對子公司的持股比例、子公司性質(zhì)、集團(tuán)規(guī)模、發(fā)展階段、行業(yè)特點、集團(tuán)經(jīng)營風(fēng)格等因素。目前，我國大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)處于生命周期中成長的初級階段，現(xiàn)階段集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)該是穩(wěn)健中求發(fā)展，建立起集權(quán)為主、分權(quán)為輔的財務(wù)管理和財務(wù)控制機(jī)制，侍集團(tuán)企業(yè)過渡到較為成熟的階段，理順管理關(guān)系和管理職責(zé)后，再適當(dāng)增大分權(quán)的力度。
三、集團(tuán)企業(yè)對子公司財務(wù)管理工作的主要內(nèi)容
集團(tuán)企業(yè)對子公司的財務(wù)管理工作包括事前管理、事中管理和事后管理，集團(tuán)企業(yè)總部可根據(jù)對子公司財務(wù)管理權(quán)限的集中程度合理選擇管理內(nèi)容和管理程度。
(一)事前管理集團(tuán)企業(yè)對子公司財務(wù)的事前管理主要是通過子公司財務(wù)預(yù)算管理、財務(wù)規(guī)章制度管理和財務(wù)人員管理，為加強(qiáng)子公司財務(wù)管理做好預(yù)算準(zhǔn)備、制度準(zhǔn)備和人員準(zhǔn)備，即通過預(yù)算加強(qiáng)對子公司財務(wù)事項的事前控制，通過財務(wù)規(guī)章制度的審查報備規(guī)范子公司的財務(wù)行為，通過子公司財務(wù)人員的委派和任職報備為直接參與和管理子公司財務(wù)打下良好的基礎(chǔ)。
1子公司財務(wù)預(yù)算管理預(yù)算管理是財務(wù)控制中目標(biāo)管理的有效手段，是子公司財務(wù)管理的重要內(nèi)容，集團(tuán)總部對子公司財務(wù)預(yù)算管理的主要工作措施一般包括:審批下達(dá)子公司年度財務(wù)收支預(yù)算、固定資產(chǎn)投資預(yù)算、綜合經(jīng)營計劃等;審批子公司預(yù)算執(zhí)行過程中一定金額以上的預(yù)算調(diào)整事項:監(jiān)督、控制、分析子公司各項預(yù)算、計劃的執(zhí)行情況。
2、子公司財務(wù)規(guī)章制度管理一是實行子公司基本財務(wù)管理制度報備審查制度。子公司制訂的基本財務(wù)管理制度應(yīng)對子公司財務(wù)管理的管理體制、管理架構(gòu)、投融資管理、大額資金審批事項等方面作出明確規(guī)定，并報集團(tuán)總部審查備案。二是在執(zhí)行國家財務(wù)會計法律法規(guī)和制度的基礎(chǔ)上，考慮母子公司的差異性，制訂集團(tuán)統(tǒng)一財務(wù)與會計制度，包括財務(wù)管理基本制度、成本費(fèi)用控制制度、資金管理制度、財務(wù)報表分析制度、會計核算辦法等，適用于各子公司，用以規(guī)范子公司財務(wù)管理工作，提高會計信息、質(zhì)量。原則上，子公司會計政策應(yīng)盡量與母公司保持一致，特別是固定資產(chǎn)分類及折舊辦法(含折舊年限的規(guī)定、殘值率的確定等)、無形資產(chǎn)攤銷辦法、壞帳準(zhǔn)備計提辦法、減值準(zhǔn)備計提辦法等。
3、子公司財務(wù)人員管理一是實行子公司主要財務(wù)負(fù)責(zé)人委派制和任職報備制度。集團(tuán)總部可以向子公司董事會推薦、委派財務(wù)負(fù)責(zé)人，或者由子公司確定財務(wù)負(fù)責(zé)人前向集團(tuán)總部報批或報備，并建立相應(yīng)的管理制度，對子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人員的任職要求、聘任程序、工作職責(zé)、考核等方面作出規(guī)定，以達(dá)到直接參與和加強(qiáng)子公司財務(wù)管理工作的目的。二是對子公司財務(wù)人員實行集中統(tǒng)一管理。實行嚴(yán)格的資格審查和完備的人員備案制度，不符合上崗資格的無證人員一律不得上崗，從根本上提高各子公司財務(wù)人員的整體素質(zhì)，促進(jìn)子公司財務(wù)管理水平的提高。
(二)事中管理集團(tuán)企業(yè)對子公司財務(wù)的事中管理主要包括子公司重大財務(wù)事項發(fā)生時的審批、指導(dǎo)和備案，子公司資金流轉(zhuǎn)的集中統(tǒng)一控制，以及通過子公司財務(wù)系統(tǒng)實時掌握子公司財務(wù)信息。
1、子公司重大財務(wù)事項授權(quán)管理子公司重大財務(wù)事項一般包括:制訂或修訂公司章程中與財務(wù)相關(guān)的內(nèi)容，利潤分配和彌補(bǔ)虧損方案，重要資產(chǎn)處置和不良資產(chǎn)處置，重大投資事項(包括對外投資和內(nèi)部重大資產(chǎn)投資)，重大融資事項，對外擔(dān)保，重大關(guān)聯(lián)交易，債務(wù)重組，一定金額以上的捐贈、贊助支出，接受各級政府部門財務(wù)檢查和審計，被政府主管部門處以罰金或補(bǔ)繳稅款，員工有財務(wù)舞弊、欺詐行為，等等。根據(jù)具體財務(wù)事項的性質(zhì)和風(fēng)險程度，集團(tuán)總部對子公司財務(wù)授權(quán)管理一般采取以下四種方式:一是授權(quán)指導(dǎo)，子公司在授權(quán)范圍內(nèi)可自行決定相關(guān)財務(wù)事項，同時接受集團(tuán)總部的指導(dǎo);二是集中審批，子公司辦理相關(guān)財務(wù)事項需經(jīng)集團(tuán)總部審批:三是備案報告，子公司辦理相關(guān)財務(wù)事項后，或發(fā)生對子公司財務(wù)產(chǎn)生重要影響的交易或事項時，應(yīng)向集團(tuán)總部報告?zhèn)浒?四是禁止限制，是指子公司不得辦理特定的財務(wù)事項。
2、子公司資金管理一是建立集團(tuán)資金結(jié)算中心，實現(xiàn)子公司資金集中統(tǒng)一管理。借助現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)工具，建立集團(tuán)現(xiàn)金池業(yè)務(wù)，整合子公司資金管理平臺，弓I人內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價格機(jī)制，統(tǒng)籌子公司資金調(diào)度、籌措，提高集團(tuán)資金整體使用效益。二是根據(jù)國家相關(guān)規(guī)定、集團(tuán)財務(wù)實力，成立集團(tuán)財務(wù)公司，將財務(wù)公司建設(shè)成為“統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一備付、統(tǒng)一監(jiān)管、統(tǒng)一一運(yùn)作、統(tǒng)一融資”的資金管理平臺，通過財務(wù)公司為集團(tuán)內(nèi)部單位提供資金往來結(jié)算及資金籌措功能，為集團(tuán)提供擔(dān)保、信息咨詢、投資咨詢等業(yè)務(wù)，并通過銀行的手段(如同業(yè)拆借或發(fā)行證券等)為集團(tuán)廣開財路，將集團(tuán)資金有效利用。
3、子公司財務(wù)系統(tǒng)管理•一是在子公司財務(wù)系統(tǒng)開通查詢等操作權(quán)限，集團(tuán)總部財務(wù)人員可以實時調(diào)用、查詢子公司財務(wù)狀況，及時分析和發(fā)現(xiàn)存在的問題。二是統(tǒng)一子公司財務(wù)系統(tǒng)選型，逐步實現(xiàn)集團(tuán)經(jīng)營全過程的信息流、物流、資金流的集成和數(shù)據(jù)共享，有效解決財務(wù)信息不及時、不對稱和監(jiān)督乏力、滯后的基礎(chǔ)問題，為保障集團(tuán)預(yù)算、結(jié)算、監(jiān)控等財務(wù)管理工作規(guī)范化。、高效化.提供基礎(chǔ)技術(shù)平臺。
(三)事后管理集團(tuán)企業(yè)對子公司財務(wù)的事后管理主要包括子公司財務(wù)信息報送管理、財務(wù)分析、財務(wù)檢查與審計、財務(wù)工作考核與評價等。
1、子公司財務(wù)信息報送管理子公司應(yīng)準(zhǔn)確、全面、及時地向集團(tuán)總部報送各種定期財務(wù)報告和臨時財務(wù)報告。定期財務(wù)報告分為月報、季報、半年報和年報，包括財務(wù)報表、報表附注、財務(wù)分析說明等;臨時財務(wù)報告是對所有可能對子公司產(chǎn)生重大影響的財務(wù)事項或集團(tuán)總部所要求提供的各種財務(wù)信息，如重要合同(投資、借貸、委托經(jīng)營、委托理財、贈予、承包、相.賃等)的簽訂和變更、預(yù)計發(fā)生重大虧損、重大訴訟和仲裁、重大損失、重大行政處罰、各種重大事項的進(jìn)展情況及結(jié)果等。子公司財務(wù)信息報送工作應(yīng)遵循以下原則:真實、準(zhǔn)確、完整原則，確保子公司報送的財務(wù)信息沒有虛假、嚴(yán)重誤導(dǎo)性陳述或重大遺漏:專人負(fù)責(zé)原則，子公司設(shè)立專人負(fù)責(zé)辦理財務(wù)信息的匯總、審查和報告:分級負(fù)責(zé)原則，子公司應(yīng)結(jié)合集團(tuán)總部的要求，加強(qiáng)對其下屬公司財務(wù)信息報送的管理;與子公司工作評價相結(jié)合原則，將予公司財務(wù)信息報送工作的執(zhí)行情況和子公司工作評價相結(jié)合，推動財務(wù)信息披露工作不斷完善。
2、子公司財務(wù)分析集團(tuán)總部應(yīng)定期或不定期對子公司財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量情況進(jìn)行分析，財務(wù)分析包括定期財務(wù)分析和專題財務(wù)分析。定期財務(wù)分析包括月度、季度、半年度和年度財務(wù)分析。定期財務(wù)分析是對子公司各個會計期間財務(wù)狀況的系統(tǒng)總結(jié)、分析和評價，主要分析和評價子公司該會計期間經(jīng)營成果、固定資產(chǎn)投資情況、財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況:重要財務(wù)分析指標(biāo)異動情況、重大資產(chǎn)負(fù)債科日變動情況等，向決策層提供該會計期間予公司綜合完整的財務(wù)信息。專題財務(wù)分析是針對某一特定的單位、業(yè)務(wù)內(nèi)容、項目、科目專門進(jìn)行的財務(wù)分析，旨在從財務(wù)角度發(fā)現(xiàn)問題;或根據(jù)財務(wù)報表、財務(wù)指標(biāo)所反映的問題，進(jìn)一步尋找原因，并提出應(yīng)對建議。
3、子公司財務(wù)檢查與審計一是定期或不定期對子公司(必要時可延伸到二級子公司)進(jìn)行內(nèi)部審計，充分發(fā)揮母、子公司兩級內(nèi)部審計部門的作用，協(xié)調(diào)好兩級審計部門及專業(yè)審計機(jī)構(gòu)的關(guān)系和職責(zé)分工，做好子公司財務(wù)管理工作的日常審計監(jiān)督。二是統(tǒng)一聘請外部會計師事務(wù)所對子公司財務(wù)報表予以審計，減少母子公司不同會計師事務(wù)所之間的溝通協(xié)調(diào)成本，加強(qiáng)外部監(jiān)督力度，促進(jìn)子公司依法經(jīng)營、規(guī)范運(yùn)作。三是配合國家財政、稅務(wù)、審計機(jī)關(guān)做好對集團(tuán)及予公司的檢查審計工作。
4、子公司財務(wù)工作考核與評價通過對子公司財務(wù)指標(biāo)的完成情況、財務(wù)會計內(nèi)控制度的建立及執(zhí)行情況、對集團(tuán)相關(guān)財務(wù)管理政策和精神的貫徹執(zhí)行情況等方面的綜合評價和考核，推動子公司加強(qiáng)財務(wù)管理工作。
