導(dǎo)讀：如何進行企業(yè)贏利管理“，我按照不同資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的行業(yè)來闡述贏利管理的問題，一共分四種類型來講，”高固定成本行業(yè)“是第一種類型。航空這種高固定行業(yè)的贏利管理，對其它企業(yè)會有什么啟示？
許多高固定資產(chǎn)投資的企業(yè)虧損嚴(yán)重的原因是：企業(yè)產(chǎn)能無法充分滿足，開工率不足，使得高額折舊費轉(zhuǎn)移到有限的產(chǎn)品中，直接導(dǎo)致產(chǎn)品成本居高不下，從而造成產(chǎn)品的銷售不暢，到來企業(yè)周轉(zhuǎn)不靈。
東方航空公司已虧損多年，如何扭轉(zhuǎn)虧損狀況呢？是以價格取勝？服務(wù)取勝？還是壟斷取勝？
企業(yè)的生存與發(fā)展必須要靠贏利能力來支撐，企業(yè)的利潤來源是需要從收入管理、支出控制上著手的。但是，實際上各類企業(yè)都有不同的贏利方式的管理。企業(yè)管理者要想保證企業(yè)持續(xù)有效的贏利，就必須先要看本行業(yè)、本企業(yè)的贏利模式，并圍繞這個贏利模式展開管理。企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)贏利的關(guān)鍵是內(nèi)部能力與外部需求的結(jié)合：這個結(jié)合做得越正確企業(yè)投入產(chǎn)出比越大；越緊密企業(yè)管理效率越高；越持久，企業(yè)的競爭力就越能打造成功。
這個結(jié)合點的分析與設(shè)計就是企業(yè)的贏利管理。對于航空公司，依照行業(yè)特點，我們在探討贏利管理時就必須要關(guān)注資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的影響。
企業(yè)產(chǎn)品總成本中包含的動態(tài)成本與靜態(tài)成本所占比例的不同決定了產(chǎn)品的贏利空間，自然產(chǎn)品的贏利空間決定了企業(yè)的贏利能力。產(chǎn)品各成本所占的比例是由企業(yè)的資產(chǎn)，即流動資產(chǎn)與固定資產(chǎn)的比例決定的。我們要分析企業(yè)產(chǎn)品的贏利空間、成本結(jié)構(gòu)更直接的方式就是分析企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，也就是流動資產(chǎn)與固定資產(chǎn)的狀態(tài)，從中可以發(fā)現(xiàn)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)決定企業(yè)贏利能力的途徑，從而找到企業(yè)贏利管理的出發(fā)點與核心點。
民航和大型制造企業(yè)一樣，屬于高固定成本行業(yè)，企業(yè)總資產(chǎn)中固定資產(chǎn)占了大部分。這類企業(yè)在初始投資時固定資產(chǎn)很大，固定資產(chǎn)需要采用折舊的方式，轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品成本中，而折舊又采用了年限的方式來攤銷轉(zhuǎn)移的！例如，投資10億固定資產(chǎn)的廠房、設(shè)備。假設(shè)我們每個月有1000萬元的固定資產(chǎn)折舊費用，需要攤銷轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品成本中。如果我們當(dāng)月生產(chǎn)1000臺設(shè)備，那么當(dāng)月每臺設(shè)備中的攤?cè)腱o態(tài)成本至少1萬元；如果，我們當(dāng)月生產(chǎn)100臺設(shè)備，那么，當(dāng)月每臺設(shè)備攤?cè)氲撵o態(tài)成本至少就是10萬元。
這樣單個產(chǎn)品靜態(tài)成本就相差了10倍。我們可以發(fā)現(xiàn)：在產(chǎn)品成本中，由固定成本攤銷進入的那部分成本，受產(chǎn)量影響很大。當(dāng)月產(chǎn)能的量是否夠大，直接帶來了產(chǎn)品成本的差異，而且差異幅度很大，這就直接影響了產(chǎn)品的贏利空間。因此，我們看到了許多高固定資產(chǎn)投資的企業(yè)虧損嚴(yán)重，直接原因是：企業(yè)產(chǎn)能無法充分滿足，開工率不足，使得高額折舊費轉(zhuǎn)移到有限的產(chǎn)品中，直接導(dǎo)致產(chǎn)品成本居高不下，從而造成產(chǎn)品銷售不暢，帶來企業(yè)周轉(zhuǎn)不靈，造成惡性循環(huán)，以致企業(yè)虧損嚴(yán)重，走向破產(chǎn)。
