導(dǎo)讀：如果企業(yè)沒(méi)有能力或必要，可以將財(cái)務(wù)外包給專(zhuān)業(yè)財(cái)務(wù)公司，這樣即可以客觀有效地間接管理財(cái)務(wù)又可以節(jié)約開(kāi)支。
隆源辦公家具廠（化名）是一家中小型家具生產(chǎn)企業(yè)，成立4年來(lái)受當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)高速發(fā)展影響，銷(xiāo)售一直持續(xù)增長(zhǎng)。雖然財(cái)務(wù)管理相對(duì)薄弱，但因?yàn)槠髽I(yè)一直贏利并高速發(fā)展，所以沒(méi)暴露出什么問(wèn)題。
此時(shí)一家經(jīng)營(yíng)不善的飼料加工廠瀕臨破產(chǎn)，隆源家具廠的劉總經(jīng)理早有多元化發(fā)展的打算，加之當(dāng)?shù)仫暳霞庸ば袠I(yè)近年來(lái)非常紅火，收益情況很好。于是，劉總拿出所有流動(dòng)資金把這家飼料加工廠收購(gòu)下來(lái)。此時(shí)隆源的資金鏈已經(jīng)繃的很緊。劉總則寄希望于家具廠可以陸續(xù)賺錢(qián)，而飼料加工廠也可以扭虧并產(chǎn)生效益，逐步緩解財(cái)務(wù)緊張的狀況。
但事實(shí)卻并不那么理想，因?yàn)閷?duì)新行業(yè)缺乏了解，管理及營(yíng)銷(xiāo)能力很弱，渠道等各方資源又十分匱乏，新廠接手后企業(yè)繼續(xù)虧損。而原有的家具行業(yè)此時(shí)又遇寒冬，整個(gè)行業(yè)陷入低迷。此時(shí)劉總才感覺(jué)到資金不足的壓力。于是，開(kāi)始減少投入，壓縮生產(chǎn)成本，這一調(diào)整卻發(fā)現(xiàn)了很多管理與財(cái)務(wù)上的問(wèn)題：挪用公款、虛報(bào)開(kāi)銷(xiāo)、拿采購(gòu)回扣等。劉總氣憤地開(kāi)除了幾名損公肥私的員工，但企業(yè)本沒(méi)有規(guī)范的財(cái)務(wù)部門(mén)與財(cái)務(wù)制度，而此時(shí)市場(chǎng)與內(nèi)部都出現(xiàn)了問(wèn)題，靠自身的力量根本無(wú)法治本，于是求助于專(zhuān)業(yè)財(cái)務(wù)公司。
財(cái)務(wù)公司介入后經(jīng)過(guò)審核發(fā)現(xiàn)，問(wèn)題不僅僅是一些小的貪污行為那么簡(jiǎn)單，還有企業(yè)負(fù)債不合理造成的資金緊張與利息損失；固定資產(chǎn)過(guò)多閑置造成的資產(chǎn)損耗；企業(yè)財(cái)務(wù)制度不健全造成的資產(chǎn)流失等。而眼前的市場(chǎng)危機(jī)如果不及時(shí)解決，后果將更加嚴(yán)重，能解決眼前問(wèn)題的辦法只有兩個(gè)：
1、向銀行貸款；
2、賣(mài)掉或破產(chǎn)飼料加工廠。
此時(shí)恰逢宏觀調(diào)控，多數(shù)銀行只收不貸。劉總的企業(yè)平時(shí)和銀行又沒(méi)什么來(lái)往，此時(shí)想貸款看來(lái)是沒(méi)什么希望了。而要把花大價(jià)錢(qián)買(mǎi)來(lái)并精心經(jīng)營(yíng)，已經(jīng)投入很多精力與資金的飼料加工廠進(jìn)行破產(chǎn)處理，劉總實(shí)在接受不了，最后決定將廠子轉(zhuǎn)讓出去。但一時(shí)沒(méi)人接手，各項(xiàng)消耗仍然繼續(xù)著，而兩個(gè)廠子的市場(chǎng)前景也都沒(méi)有轉(zhuǎn)機(jī)的跡象，而幾筆銀行貸款馬上就要到期。
這時(shí)原行業(yè)渠道中的一家經(jīng)銷(xiāo)商因期貨投資失敗，負(fù)債幾百萬(wàn)。情急之下低價(jià)出貨隆源的產(chǎn)品，變現(xiàn)后失蹤。劉總的企業(yè)損失近80萬(wàn)元，這對(duì)一個(gè)處于資金緊張的中小型企業(yè)來(lái)說(shuō)打擊無(wú)疑是很沉重的。最后劉總實(shí)在撐不下去，忍痛對(duì)飼料加工廠實(shí)施了破產(chǎn)，將固定資產(chǎn)變賣(mài)后償還了銀行的到期貸款，度過(guò)了眼前的危機(jī)。
劉總的這個(gè)決定是不得已而為之的，因?yàn)閼{經(jīng)驗(yàn)判斷，如果企業(yè)度過(guò)了這段時(shí)期，飼料加工廠的經(jīng)營(yíng)、生產(chǎn)、渠道等步入正軌后，市場(chǎng)前景會(huì)非常樂(lè)觀。但目前卻因?yàn)橘Y金問(wèn)題不得不采取下下策——將充滿希望與未來(lái)的企業(yè)實(shí)施破產(chǎn)，這樣不僅錯(cuò)失了機(jī)會(huì)，更損失慘重。此事過(guò)后，劉總痛定思痛，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)制度進(jìn)行了嚴(yán)格的規(guī)范，增設(shè)了財(cái)務(wù)部，并把財(cái)務(wù)指標(biāo)作為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的重要參考因素，做重大投資決策時(shí)也都充分考慮財(cái)務(wù)因素。
重要卻不被重視的財(cái)務(wù)管理
在中國(guó)，尤其是中小企業(yè)中，都把市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)工作放在首位，認(rèn)為搞好市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)才是企業(yè)生存、發(fā)展最為重要的因素，于是投入大量，甚至全部精力、資源在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)上。
一些注重管理的企業(yè)主會(huì)分多些精力在成本控制、人力資源、工作流程等企業(yè)內(nèi)部管理工作上。這些都是對(duì)的，沒(méi)有市場(chǎng)企業(yè)將無(wú)法生存、發(fā)展；沒(méi)有優(yōu)秀的管理，企業(yè)將失去競(jìng)爭(zhēng)力與原動(dòng)力。但卻存在著這樣一個(gè)問(wèn)題：企業(yè)重視營(yíng)銷(xiāo)工作是因?yàn)樗瞧髽I(yè)“摟錢(qián)的耙子”，而管理工作也多圍繞著如何強(qiáng)化與維護(hù)這個(gè)賺錢(qián)的工具，但是卻忽視了企業(yè)財(cái)務(wù)管理，這個(gè)企業(yè)“裝錢(qián)的匣子”。結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)賺的錢(qián)雖多，但是卻不能有效的把錢(qián)管理好，利用好，甚至再次白白溜掉。
我國(guó)一些企業(yè)中，財(cái)務(wù)部門(mén)似乎只是一個(gè)金錢(qián)統(tǒng)計(jì)與中轉(zhuǎn)的部門(mén)，只要能入賬出賬，對(duì)得上賬，就算財(cái)務(wù)管理。對(duì)比起西方發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)部門(mén)的重視、投入與有效的利用，讓我不禁要大聲的對(duì)中國(guó)企業(yè)，尤其是中國(guó)的中小企業(yè)疾呼：你們?cè)搶⑵髽I(yè)財(cái)務(wù)納入經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的范疇了。那樣才能避免資金鏈之痛，減少損耗浪費(fèi)，并且有效使資本為企業(yè)經(jīng)營(yíng)服務(wù)。
資金是企業(yè)的命脈，是企業(yè)生存與發(fā)展的基礎(chǔ)。但很多企業(yè)的老板不懂財(cái)務(wù)，也沒(méi)有經(jīng)常查看財(cái)務(wù)報(bào)表的習(xí)慣，又往往把財(cái)務(wù)部從企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中分離開(kāi)，只有在年終或企業(yè)出了重大財(cái)務(wù)問(wèn)題時(shí)，才去關(guān)心財(cái)務(wù)報(bào)表。財(cái)務(wù)人員在很多會(huì)議上不過(guò)是列席，財(cái)務(wù)部成了一些企業(yè)的“冷宮”。一些小型企業(yè)財(cái)務(wù)不是老板一把抓就是會(huì)計(jì)、出納一人包辦。雖然壓縮了人力成本，方便了財(cái)務(wù)進(jìn)出，但卻加大了各項(xiàng)不確定性風(fēng)險(xiǎn)。雖然財(cái)務(wù)部門(mén)可能是老板的親友來(lái)掌握，降低了一些內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)，但是這些人的專(zhuān)業(yè)能力不足又造成了更大的外部風(fēng)險(xiǎn)。我們下面看看對(duì)財(cái)務(wù)管理的忽視極容易造成的三個(gè)方面的風(fēng)險(xiǎn)。
一、企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)
對(duì)財(cái)務(wù)管理不嚴(yán)，財(cái)務(wù)控制力弱，極有可能產(chǎn)生資金的內(nèi)部損耗，如挪用公款、貪污等問(wèn)題；原材料、半成品、固定資產(chǎn)等管理不到位會(huì)產(chǎn)生資產(chǎn)耗損，而出了問(wèn)題時(shí)又無(wú)從追究，造成嚴(yán)重的資產(chǎn)浪費(fèi)。這些情況在每個(gè)企業(yè)中都或多或少的存在著，雖然管控不能完全杜絕這樣的現(xiàn)象，但是加強(qiáng)管控，可以節(jié)約大量資金開(kāi)支與損耗。通過(guò)對(duì)一些資金、資產(chǎn)管控較好的企業(yè)進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)它們的利潤(rùn)結(jié)構(gòu)中，內(nèi)部資金合理使用與財(cái)產(chǎn)管控起到了重要的作用。比如邯鄲鋼鐵廠，是典型的傳統(tǒng)低附加值企業(yè)，產(chǎn)品沒(méi)有太多差異化，賣(mài)的就是真才實(shí)料，為什么很多鋼鐵廠虧損，而邯鄲鋼鐵廠不是最大的鋼鐵廠，也沒(méi)有任何社會(huì)背景，在同等商品價(jià)格的情況下不僅盈利，而且利潤(rùn)豐厚呢？原因就是市場(chǎng)利潤(rùn)空間相同的情況下，邯鄲鋼鐵廠成本控制的好，資金使用合理，資產(chǎn)有效調(diào)動(dòng)，使利潤(rùn)率明顯高于同業(yè)。由此可見(jiàn)，賺錢(qián)是一種能力，而省錢(qián)，同樣是一種重要的能力。對(duì)于資金與資產(chǎn)最敏感也最熟知的就是財(cái)務(wù)人員。
二、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)
企業(yè)主多善于發(fā)現(xiàn)并把握各種市場(chǎng)機(jī)會(huì)，于是有了多元化投資、專(zhuān)業(yè)化擴(kuò)張，或者產(chǎn)業(yè)整合等市場(chǎng)動(dòng)作。而想要抓住這些機(jī)會(huì)必須要?jiǎng)佑么罅康馁Y金，此時(shí)往往資金鏈繃的很緊，一旦遇到外部環(huán)境的不利變化，極容易出現(xiàn)資金鏈斷裂的情況。如果內(nèi)部控制系統(tǒng)失靈，現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)失控，更容易陷入支付危機(jī)。
比起大膽使用資金的企業(yè)，還有一些企業(yè)則過(guò)于保守，認(rèn)為現(xiàn)金越多越安全，致使大量現(xiàn)金未參與周轉(zhuǎn)，造成資金閑置浪費(fèi)。更多的企業(yè)則是資金使用缺少計(jì)劃安排，過(guò)量購(gòu)置不動(dòng)產(chǎn)或原材料等，使現(xiàn)金流變得緊張，導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法應(yīng)付經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí)急需的資金，陷入財(cái)務(wù)困境；還有短期借款用在長(zhǎng)期投資上，長(zhǎng)期借款用在短期投資上，造成了還款危機(jī)或利息損失；沒(méi)有建立嚴(yán)格、科學(xué)的賒銷(xiāo)政策，應(yīng)收賬款過(guò)多，缺乏有力的催收措施，造成資金回收困難，甚至很多變成壞賬；缺乏計(jì)劃，過(guò)多的產(chǎn)品庫(kù)存與原材料囤積，也是很?chē)?yán)重的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
當(dāng)然，由于市場(chǎng)環(huán)境的復(fù)雜性和融資約束，不可能所有企業(yè)每個(gè)時(shí)期都能保持財(cái)務(wù)平穩(wěn)，偶爾的財(cái)務(wù)狀況異?？梢越邮?，但經(jīng)常出現(xiàn)異常就要引起企業(yè)的重視。
三、融資渠道風(fēng)險(xiǎn)
中國(guó)的融資體制還不健全，中小企業(yè)的融資渠道基本就是依靠銀行，而銀行往往教條呆板地依賴(lài)信用評(píng)估和抵押擔(dān)保，很少注意企業(yè)的現(xiàn)金流、資金使用結(jié)構(gòu)和風(fēng)險(xiǎn)控制。一旦企業(yè)有危機(jī)發(fā)生便急忙追款，這樣就更進(jìn)一步加速了企業(yè)經(jīng)營(yíng)困難和財(cái)務(wù)危機(jī)。
如果企業(yè)有以上問(wèn)題出現(xiàn)或防止以上問(wèn)題出現(xiàn)，該如何應(yīng)對(duì)呢？
1、企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略
首先企業(yè)主自身需要增強(qiáng)財(cái)務(wù)意識(shí)，加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)知識(shí)的學(xué)習(xí)。同時(shí)對(duì)財(cái)務(wù)部門(mén)加大重視，使其發(fā)揮更大的資金穩(wěn)定與高效利用的作用，同時(shí)規(guī)范財(cái)務(wù)制度，堵住財(cái)務(wù)漏洞。加強(qiáng)資產(chǎn)管理并由財(cái)務(wù)部門(mén)監(jiān)測(cè)消耗與利用率等指標(biāo)，作到充分利用資產(chǎn)價(jià)值，避免浪費(fèi)與損耗。其實(shí)這個(gè)環(huán)節(jié)屬于企業(yè)內(nèi)部的主觀問(wèn)題，變數(shù)較少，可控性還是很強(qiáng)的，只要管理者意識(shí)到了內(nèi)部財(cái)務(wù)與資產(chǎn)管控的重要性，過(guò)問(wèn)并監(jiān)督，防控還是相對(duì)容易的。
2、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略
這個(gè)環(huán)節(jié)相對(duì)復(fù)雜，而且可控性低，變數(shù)大，企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)問(wèn)題至多是造成一些資金的損耗，而外部財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)則可能使企業(yè)因“失血過(guò)多”加“供血不足”而死亡。當(dāng)年銳不可當(dāng)，迅速掌控多個(gè)行業(yè)主導(dǎo)權(quán)的新疆德隆集團(tuán)，就是因?yàn)閷?duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)不足，導(dǎo)致跨多行業(yè)，擁有十幾家企業(yè)，資產(chǎn)幾十億的德隆帝國(guó)轟然崩塌。德隆集團(tuán)有著眾多資本運(yùn)作的高手，營(yíng)銷(xiāo)的專(zhuān)家，但是卻因?yàn)闆](méi)有一個(gè)重視財(cái)務(wù)——這一企業(yè)命脈的高管，導(dǎo)致其迅速開(kāi)疆?dāng)U土，勢(shì)如破竹，又迅速因資金鏈斷裂而破產(chǎn)崩盤(pán)。
市場(chǎng)化程度越高，經(jīng)濟(jì)環(huán)境越成熟，財(cái)務(wù)管理就越重要。二十年前做生意不需要財(cái)務(wù)管理，十年前則需要，而今天，則是非常需要，需要到必須把財(cái)務(wù)管理上升到經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略層面，企業(yè)要將財(cái)務(wù)管理的重要性貫徹到企業(yè)的各個(gè)部門(mén)及每個(gè)人。把財(cái)務(wù)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)聯(lián)系起來(lái)，這樣基本可以確保在營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)時(shí)不會(huì)出現(xiàn)大的資金問(wèn)題，而生產(chǎn)型企業(yè)更要時(shí)刻把握資金動(dòng)向，因?yàn)檫@關(guān)聯(lián)到上游原材料供應(yīng)商和下游的渠道商及眾多利益相關(guān)者。
能夠把企業(yè)財(cái)務(wù)管理有效上升到企業(yè)經(jīng)營(yíng)，戰(zhàn)略決策的高度上，就需要企業(yè)主能看得懂對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)影響最大的幾種財(cái)務(wù)報(bào)表，如資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表等。對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表的分析不僅可以作為企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)決策的依據(jù)，同時(shí)更重要的是通過(guò)財(cái)務(wù)表能夠發(fā)現(xiàn)危機(jī)及冷靜客觀地做出戰(zhàn)略決策。通過(guò)查看公司的資產(chǎn)負(fù)債表來(lái)了解資產(chǎn)與負(fù)債比例是否安全；負(fù)債的使用是否合理——銀行的長(zhǎng)期貸款是否使用在長(zhǎng)期的投資項(xiàng)目上，是否產(chǎn)生資金閑置或支付危機(jī)，貸款利息的不合理?yè)p耗等；或通過(guò)損益表來(lái)查看成本、收入、效能等。外部投資時(shí)通過(guò)參閱財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)可以知道計(jì)劃的資金支持情況，風(fēng)險(xiǎn)情況等。我們可以發(fā)現(xiàn)這樣一個(gè)現(xiàn)象，財(cái)務(wù)出身或重視財(cái)務(wù)的管理者所作的重大決策其風(fēng)險(xiǎn)性都很小。
要充分發(fā)揮財(cái)務(wù)部門(mén)的作用，利用財(cái)務(wù)部門(mén)的專(zhuān)業(yè)性與科學(xué)的方法對(duì)企業(yè)投資、資產(chǎn)重組等項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)、成本、收益等做出評(píng)估，從財(cái)務(wù)管理角度給出建議；準(zhǔn)確預(yù)測(cè)資金回收和支付的時(shí)間；提前對(duì)財(cái)務(wù)危機(jī)做出預(yù)警，比如流動(dòng)現(xiàn)金過(guò)少、負(fù)債過(guò)多、存貨積壓過(guò)多、應(yīng)收帳款過(guò)多等。
提高資金的使用效率，使資金運(yùn)用產(chǎn)生最佳的效果。比如不能用短期貸款來(lái)購(gòu)買(mǎi)固定資產(chǎn)，做長(zhǎng)期投資；而長(zhǎng)期貸款也不要用在短期投資上。以免導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)困難或利息的損耗。
要預(yù)估出未來(lái)6個(gè)月到1年的現(xiàn)金流量和新投資項(xiàng)目的資金使用情況，并多估算出15%——30%的現(xiàn)金流量。這樣遇到一般的市場(chǎng)問(wèn)題時(shí)基本都可以應(yīng)付。保持合理的應(yīng)收帳款比例與減少存貨也是有效降低市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的方法。
如果企業(yè)沒(méi)有能力或必要，可以將財(cái)務(wù)外包給專(zhuān)業(yè)財(cái)務(wù)公司，這樣即可以客觀有效地間接管理財(cái)務(wù)又可以節(jié)約開(kāi)支。
3、融資渠道風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略
在我國(guó)目前市場(chǎng)情況下，中小企業(yè)除銀行貸款外，基本沒(méi)有其它的融資渠道。當(dāng)然，有機(jī)會(huì)發(fā)行股票、債券或有風(fēng)險(xiǎn)投資商支持另當(dāng)別論。因?yàn)槠髽I(yè)資金來(lái)源有限，融資又很困難，企業(yè)平時(shí)就要和銀行搞好關(guān)系，比如要認(rèn)識(shí)幾個(gè)銀行關(guān)鍵崗位的人員，建立良好的信貸形象等，不要等出了問(wèn)題或要貸款的時(shí)候才想到聯(lián)系銀行，平時(shí)維護(hù)好企業(yè)的信用非常關(guān)鍵。集中把錢(qián)存在1、2家銀行，這樣你對(duì)銀行來(lái)說(shuō)是大客戶(hù)，貸起款來(lái)會(huì)容易些。
銀行不去監(jiān)督和控制企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)就要自己去控制和監(jiān)測(cè)，因?yàn)槊總€(gè)企業(yè)都有一個(gè)合理的負(fù)債率，負(fù)債率太高將加大經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)橹袊?guó)經(jīng)濟(jì)是周期性的，一旦遇到宏觀調(diào)控，許多銀行只收不貸，即使一個(gè)正常負(fù)債的企業(yè)，一旦遇上這種情況，也很難應(yīng)付。而對(duì)負(fù)債規(guī)模大、負(fù)債率高的企業(yè)更是如此。因此，負(fù)債經(jīng)營(yíng)必須充分考慮企業(yè)的償還能力和資金的使用效益，規(guī)避高負(fù)債和不能到期支付的風(fēng)險(xiǎn)。大一些的企業(yè)要建立財(cái)務(wù)危機(jī)管理常設(shè)機(jī)構(gòu)、財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警機(jī)制、財(cái)務(wù)危機(jī)應(yīng)對(duì)機(jī)制等，時(shí)刻把財(cái)務(wù)指標(biāo)降在風(fēng)險(xiǎn)線以下，小的企業(yè)也要有專(zhuān)人負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的管控。
財(cái)務(wù)健康讓企業(yè)發(fā)展的更快，走的更遠(yuǎn)
很多大企業(yè)都是失敗在資金鏈的斷裂上，如德龍、順馳、太平洋、三株等，中小企業(yè)則更是難逃資金鏈成為鎖喉枷鎖的怪圈，我們當(dāng)以此為鑒。資金就像血液一樣，是維持一個(gè)企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)與發(fā)展的根本，時(shí)刻保持財(cái)務(wù)狀況的健康非常關(guān)鍵。賺錢(qián)重要，而管錢(qián)更重要，我們不僅要有賺錢(qián)的能力，更要有管錢(qián)的能力，這樣企業(yè)才能健康持久地發(fā)展。
