導(dǎo)讀：如果企業(yè)希望在面對(duì)增長(zhǎng)挑戰(zhàn)的同時(shí)仍然保持正常運(yùn)轉(zhuǎn)，就需要在五個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行調(diào)整。挑戰(zhàn)常常是令人愉快的，但調(diào)整有時(shí)則會(huì)帶來(lái)痛苦。
創(chuàng)業(yè)總是比守業(yè)和保持增長(zhǎng)容易一些。在從創(chuàng)業(yè)到持續(xù)成功的每個(gè)主要階段，企業(yè)家都會(huì)面臨一些艱難的問(wèn)題，包括調(diào)整發(fā)展速度，實(shí)施重大變革，裁員，與合伙人分道揚(yáng)鑣，放棄某些產(chǎn)品等。新企業(yè)如果不能或不愿實(shí)施變革，那么在關(guān)于第5個(gè)年頭出現(xiàn)高失敗率的統(tǒng)計(jì)資料中，它就可能榜上有名。而非營(yíng)利性機(jī)構(gòu)如果總是因循守舊，就可能陷入慘淡經(jīng)營(yíng)和停滯不前的境地。
如果企業(yè)希望在面對(duì)增長(zhǎng)挑戰(zhàn)的同時(shí)仍然保持正常運(yùn)轉(zhuǎn)，就需要在五個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行調(diào)整。挑戰(zhàn)常常是令人愉快的，但調(diào)整有時(shí)則會(huì)帶來(lái)痛苦。這五個(gè)領(lǐng)域包括：
人員 最棘手的問(wèn)題之一，就是何時(shí)進(jìn)行人員調(diào)整——不只是單個(gè)的員工，而是整個(gè)團(tuán)隊(duì)組合。公司創(chuàng)辦人在創(chuàng)業(yè)之初，常常會(huì)尋求朋友和忠誠(chéng)信徒的支持，這些人憑著對(duì)事業(yè)的一腔熱情和對(duì)未來(lái)回報(bào)的希望而努力工作。他們往往一人身兼數(shù)職，而且各個(gè)職務(wù)之間多有重疊。但是，這些工號(hào)為個(gè)位數(shù)的創(chuàng)業(yè)元老們，是否具備組織建立常規(guī)運(yùn)營(yíng)制度和在各個(gè)專業(yè)領(lǐng)域深度發(fā)展所需的技能呢？誰(shuí)能達(dá)到這些要求？我知道的一家釀酒公司從成立一開(kāi)始就一直保留創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，已經(jīng)到了令企業(yè)無(wú)法承受的地步，他們的忠心成了一道障礙，令其他經(jīng)驗(yàn)豐富的員工無(wú)法位居他們之上，因?yàn)樗麄円詣?chuàng)始人自居，覺(jué)得自己享有發(fā)號(hào)施令的特權(quán)。而勇敢的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)告訴員工，他們必須成長(zhǎng)進(jìn)步，否則就主動(dòng)讓賢，讓我們向這樣的領(lǐng)導(dǎo)人舉杯致敬吧。
財(cái)務(wù) 無(wú)論最初的資金來(lái)源是風(fēng)險(xiǎn)資本還是公益創(chuàng)投，是源自投資者還是捐贈(zèng)者，組織在每個(gè)增長(zhǎng)階段都會(huì)遇到改變假設(shè)，進(jìn)而改變做法的挑戰(zhàn)。也許投資者希望客戶能付更多的錢(qián)（或者只要能付錢(qián)就好），從而接替自己成為公司增長(zhǎng)的資助者，這是第一次互聯(lián)網(wǎng)浪潮中網(wǎng)絡(luò)公司所面對(duì)的挑戰(zhàn)，也是如今社交媒體公司正在面對(duì)的挑戰(zhàn)。另外，非營(yíng)利性組織增長(zhǎng)過(guò)快，僅靠親朋好友的天使投資或本地融資渠道已難以為繼，因此必須開(kāi)辟可持續(xù)的收入和資本來(lái)源。你如何使自己從投資組合中可有可無(wú)的一項(xiàng)，轉(zhuǎn)變?yōu)楸夭豢缮俚耐顿Y對(duì)象？到哪里能找到合適的新資金來(lái)源，用于擴(kuò)大組織的規(guī)模？一家多地點(diǎn)運(yùn)作的非營(yíng)利性組織先是依靠創(chuàng)辦城市附近的本地企業(yè)，然后在政府 和基金會(huì)中尋找全國(guó)性資助者，最后通過(guò)按服務(wù)收費(fèi)的持續(xù)學(xué)校預(yù)算，形成了一種各地適用的可復(fù)制贏利模式。
合伙人與盟友 最優(yōu)秀的組織會(huì)對(duì)自身進(jìn)行調(diào)整，以滿足自己對(duì)提供資源和支持的重要外部關(guān)系的需求。與此同時(shí)，企業(yè)家卻不希望被最初的分銷合伙人、零部件供應(yīng)商、獵頭公司或營(yíng)銷盟友的需求和愿望牽著鼻子走。如何扶持重要的合伙人并從它們那里獲益，但又不至于受它們牽連——也就是說(shuō)，當(dāng)它們?cè)愿^時(shí)，你不會(huì)遭受池魚(yú)之殃？與此同時(shí)，如何做到既增加新的合伙人，又避免沖突的發(fā)生？這些問(wèn)題都很難弄明白。隨著組織不斷發(fā)展壯大，哪些合伙人應(yīng)該不再委以重任，或用其他人選取而代之？組織在尋找更合適的新盟友時(shí)，應(yīng)如何通過(guò)管理重要關(guān)系來(lái)降低依賴程度？而增長(zhǎng)又必然會(huì)帶來(lái)對(duì)全新關(guān)系的需求——這就是Facebook擴(kuò)大華盛頓辦事處的原因所在。
導(dǎo)讀：如果企業(yè)希望在面對(duì)增長(zhǎng)挑戰(zhàn)的同時(shí)仍然保持正常運(yùn)轉(zhuǎn)，就需要在五個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行調(diào)整。挑戰(zhàn)常常是令人愉快的，但調(diào)整有時(shí)則會(huì)帶來(lái)痛苦。
創(chuàng)業(yè)總是比守業(yè)和保持增長(zhǎng)容易一些。在從創(chuàng)業(yè)到持續(xù)成功的每個(gè)主要階段，企業(yè)家都會(huì)面臨一些艱難的問(wèn)題，包括調(diào)整發(fā)展速度，實(shí)施重大變革，裁員，與合伙人分道揚(yáng)鑣，放棄某些產(chǎn)品等。新企業(yè)如果不能或不愿實(shí)施變革，那么在關(guān)于第5個(gè)年頭出現(xiàn)高失敗率的統(tǒng)計(jì)資料中，它就可能榜上有名。而非營(yíng)利性機(jī)構(gòu)如果總是因循守舊，就可能陷入慘淡經(jīng)營(yíng)和停滯不前的境地。
如果企業(yè)希望在面對(duì)增長(zhǎng)挑戰(zhàn)的同時(shí)仍然保持正常運(yùn)轉(zhuǎn)，就需要在五個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行調(diào)整。挑戰(zhàn)常常是令人愉快的，但調(diào)整有時(shí)則會(huì)帶來(lái)痛苦。這五個(gè)領(lǐng)域包括：
人員 最棘手的問(wèn)題之一，就是何時(shí)進(jìn)行人員調(diào)整——不只是單個(gè)的員工，而是整個(gè)團(tuán)隊(duì)組合。公司創(chuàng)辦人在創(chuàng)業(yè)之初，常常會(huì)尋求朋友和忠誠(chéng)信徒的支持，這些人憑著對(duì)事業(yè)的一腔熱情和對(duì)未來(lái)回報(bào)的希望而努力工作。他們往往一人身兼數(shù)職，而且各個(gè)職務(wù)之間多有重疊。但是，這些工號(hào)為個(gè)位數(shù)的創(chuàng)業(yè)元老們，是否具備組織建立常規(guī)運(yùn)營(yíng)制度和在各個(gè)專業(yè)領(lǐng)域深度發(fā)展所需的技能呢？誰(shuí)能達(dá)到這些要求？我知道的一家釀酒公司從成立一開(kāi)始就一直保留創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，已經(jīng)到了令企業(yè)無(wú)法承受的地步，他們的忠心成了一道障礙，令其他經(jīng)驗(yàn)豐富的員工無(wú)法位居他們之上，因?yàn)樗麄円詣?chuàng)始人自居，覺(jué)得自己享有發(fā)號(hào)施令的特權(quán)。而勇敢的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)告訴員工，他們必須成長(zhǎng)進(jìn)步，否則就主動(dòng)讓賢，讓我們向這樣的領(lǐng)導(dǎo)人舉杯致敬吧。
財(cái)務(wù) 無(wú)論最初的資金來(lái)源是風(fēng)險(xiǎn)資本還是公益創(chuàng)投，是源自投資者還是捐贈(zèng)者，組織在每個(gè)增長(zhǎng)階段都會(huì)遇到改變假設(shè)，進(jìn)而改變做法的挑戰(zhàn)。也許投資者希望客戶能付更多的錢(qián)（或者只要能付錢(qián)就好），從而接替自己成為公司增長(zhǎng)的資助者，這是第一次互聯(lián)網(wǎng)浪潮中網(wǎng)絡(luò)公司所面對(duì)的挑戰(zhàn)，也是如今社交媒體公司正在面對(duì)的挑戰(zhàn)。另外，非營(yíng)利性組織增長(zhǎng)過(guò)快，僅靠親朋好友的天使投資或本地融資渠道已難以為繼，因此必須開(kāi)辟可持續(xù)的收入和資本來(lái)源。你如何使自己從投資組合中可有可無(wú)的一項(xiàng)，轉(zhuǎn)變?yōu)楸夭豢缮俚耐顿Y對(duì)象？到哪里能找到合適的新資金來(lái)源，用于擴(kuò)大組織的規(guī)模？一家多地點(diǎn)運(yùn)作的非營(yíng)利性組織先是依靠創(chuàng)辦城市附近的本地企業(yè)，然后在政府 和基金會(huì)中尋找全國(guó)性資助者，最后通過(guò)按服務(wù)收費(fèi)的持續(xù)學(xué)校預(yù)算，形成了一種各地適用的可復(fù)制贏利模式。
合伙人與盟友 最優(yōu)秀的組織會(huì)對(duì)自身進(jìn)行調(diào)整，以滿足自己對(duì)提供資源和支持的重要外部關(guān)系的需求。與此同時(shí)，企業(yè)家卻不希望被最初的分銷合伙人、零部件供應(yīng)商、獵頭公司或營(yíng)銷盟友的需求和愿望牽著鼻子走。如何扶持重要的合伙人并從它們那里獲益，但又不至于受它們牽連——也就是說(shuō)，當(dāng)它們?cè)愿^時(shí)，你不會(huì)遭受池魚(yú)之殃？與此同時(shí)，如何做到既增加新的合伙人，又避免沖突的發(fā)生？這些問(wèn)題都很難弄明白。隨著組織不斷發(fā)展壯大，哪些合伙人應(yīng)該不再委以重任，或用其他人選取而代之？組織在尋找更合適的新盟友時(shí)，應(yīng)如何通過(guò)管理重要關(guān)系來(lái)降低依賴程度？而增長(zhǎng)又必然會(huì)帶來(lái)對(duì)全新關(guān)系的需求——這就是Facebook擴(kuò)大華盛頓辦事處的原因所在。
