導(dǎo)讀：應(yīng)收賬款的管理是一個系統(tǒng)的工程，在公司內(nèi)部需要各部門之間相互協(xié)調(diào)、相互配合、相互監(jiān)督，形成一個應(yīng)收賬款管理的組織體系。
應(yīng)收賬款的管理屬于企業(yè)現(xiàn)金流管理體系的重要內(nèi)容，其管理的效率在很大程度上影響著企業(yè)現(xiàn)金流轉(zhuǎn)的順暢與否，在企業(yè)財務(wù)管理過程中尤其值得關(guān)注。由于在審計的過程中，發(fā)現(xiàn)各分公司或多或少都存在著應(yīng)收賬款（簽單金額與到現(xiàn)金額的差額），而且對應(yīng)收賬款的管理較為薄弱，建議總部從制度體系上加強這方面的管理：
一、健全考核指標體系
思路：公司對商務(wù)部門及銷售人員的考核，既要有銷售收入（即合同簽單金額）指標的考核，也要有按銷售收入比例確定的收回現(xiàn)金指標考核，而且收現(xiàn)指標是最終考核指標及其計提提成的標準。只有在完成收現(xiàn)指標的基礎(chǔ)上，完成的銷售收入才能成為部門及員工業(yè)績考評的依據(jù)。如果銷售人員不能完成收現(xiàn)指標，公司將強令其離開銷售崗位，在一定期限內(nèi)專門負責催收由其引起的應(yīng)收賬款（合同簽單金額與收回現(xiàn)金的差額）。完成任務(wù)，可回原崗位；完不成任務(wù)，將根據(jù)情況予以處罰，直至開除。由于在考核指標體系中強調(diào)了銷售收現(xiàn)指標，銷售人員對于賒銷手段的利用、賒銷對象的選擇都極為慎重，對應(yīng)收賬款的催收也會極為重視。這樣，從根本上減少了應(yīng)收賬款的數(shù)量。
二、完善內(nèi)控制度的三個方面
一是分層管理：應(yīng)收賬款的管理是一個系統(tǒng)的工程，在公司內(nèi)部需要各部門之間相互協(xié)調(diào)、相互配合、相互監(jiān)督，形成一個應(yīng)收賬款管理的組織體系。建議將財務(wù)部作為應(yīng)收賬款的主管部門，負責各分公司應(yīng)收賬款的計劃、控制和考核，對不能收回的應(yīng)收賬款提出審核處理意見。各分公司是應(yīng)收賬款的責任單位，負責本單位應(yīng)收賬款的直接管理。其中分公司副總負責對應(yīng)收賬款直接責任部門和責任人的考核，分公司財務(wù)部負責本分公司應(yīng)收賬款的日常監(jiān)督管理并向總部財務(wù)部報送應(yīng)收賬款的詳細資料。發(fā)生應(yīng)收賬款時，對此負責的銷售人員根據(jù)銷售合同的要求在發(fā)票的記賬聯(lián)上（此類情況為開出發(fā)票的金額為簽單金額）或應(yīng)收賬款管理簿上（此類情況為開出發(fā)票金額為到現(xiàn)金額）簽字，并負責該賬款的催收。這種應(yīng)收賬款管理體系，將賒銷的決定權(quán)、應(yīng)收賬款的監(jiān)控權(quán)、考核權(quán)和核銷權(quán)徹底地分開，使每個環(huán)節(jié)都處于其他相關(guān)部門的監(jiān)控之下，最大限度地減少了個別人員或部門徇私舞弊及減少壞賬的可能性。
二是總量控制：總部根據(jù)各分公司的銷售計劃核定應(yīng)收賬款的月度占有定額及年度平均定額，各分公司在將定額拆分到各商務(wù)部及各銷售代表應(yīng)收賬款占有定額。這樣，使得各部門、部門經(jīng)理及銷售人員一定期限內(nèi)的應(yīng)收賬款發(fā)生額保持在一定的限額之內(nèi)，從而使公司的總體風(fēng)險被控制在一定范圍之內(nèi)，不至于對經(jīng)營造成巨大影響。
三是動態(tài)監(jiān)控：應(yīng)收賬款責任人每月對應(yīng)收賬款余額進行核對，尤其對有疑問的賬項必須及時核對；各分公司每月進行應(yīng)收賬款分析，根據(jù)賬齡長短制定解決辦法；總部財務(wù)部根據(jù)各分公司賬齡情況分析全公司應(yīng)收賬款情況，據(jù)此下達清收專項計劃。這種動態(tài)監(jiān)控有利于及時發(fā)現(xiàn)應(yīng)收賬款管理中存在的問題，并及時調(diào)整相關(guān)的策略，避免問題擴大。
三、對集團公司的影響
1、江收現(xiàn)水平與業(yè)績掛鉤實現(xiàn)了有效的激勵。
將每筆銷售額的收現(xiàn)情況與其經(jīng)辦的銷售人員的業(yè)績薪酬掛鉤，通過激發(fā)員工的收現(xiàn)積極性，從根本上來改善公司銷售匯款情況，財務(wù)管理的本質(zhì)其實就是人的管理，通過有效的制度安排和管理方法的運用，讓個人的利益導(dǎo)向與公司的利益導(dǎo)向趨向一致。從根本上調(diào)動人的潛能，實現(xiàn)自身利益最大化的同時實現(xiàn)企業(yè)利益最大化，所以有效地激勵獎罰措施是推進企業(yè)財務(wù)管理的重要方面。
2、完善的內(nèi)控制度保證了管理的高效。
首先，分層化管理組織模式的構(gòu)建讓應(yīng)收賬款的管理工作更系統(tǒng)化、精確化。企業(yè)的財務(wù)管理是一項系統(tǒng)工程，不是哪個部門、哪個責任人就可以有效解決的問題，需要各層管理組織的全面參與，將應(yīng)收賬款的管理工作滲透到總部和分公司兩個組織層次中，既強化了內(nèi)控監(jiān)督，又避免脫離具體工作環(huán)境，遵循了總部重監(jiān)督，分公司重日常管理的原則，較好的做到了集權(quán)與分權(quán)的有效結(jié)合。
其次，又有效貫徹了職務(wù)不相容原則，科學(xué)劃分職權(quán)權(quán)限，將應(yīng)收賬款的決定權(quán)、考核權(quán)、核銷權(quán)徹底分離，形成了相互制衡機制，最大限度的減少了個別人員和部門徇私舞弊的可能性。
再有，進行總量控制，從而將風(fēng)險控制在企業(yè)可接受的范圍之內(nèi)。同時，根據(jù)確定的總量，在將其分配到各個部門和銷售人員，這就相當于控制了各個分公司和個人的風(fēng)險水平。這種層層細化的控制方法具有很強的可操作性和有效性。
最后，動態(tài)監(jiān)控體系的構(gòu)建強化了過程控制和結(jié)果保證。財務(wù)管理是系統(tǒng)工程，包括事前、事中、事后全過程。前面所說的組織模式的構(gòu)建以及職權(quán)劃分、總量控制都屬于事前的管理，僅有事前管理是遠遠不夠的，必須在實際的管理活動中進行實時的監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)偏差和漏洞，并迅速的提出解決方案，才能真正的防止結(jié)果的偏離，所以有效的監(jiān)控體系是財務(wù)管理順利進行的必要保障。在應(yīng)收賬款管理中更為重要。
