導(dǎo)讀：本文例舉出全面預(yù)算管理執(zhí)行中存在的問題及相應(yīng)的解決對策。
一、全面預(yù)算管理執(zhí)行中存在的問題
1、全面預(yù)算管理意識薄弱，管理重結(jié)果輕過程
從我國的預(yù)算管理實踐來看，很多企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)預(yù)算不是很重視，對于預(yù)算管理的認(rèn)識僅僅停留在“目標(biāo)利潤——目標(biāo)成本管理”的模式下。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的僅僅是利潤等較為綜合的指標(biāo)，強(qiáng)調(diào)經(jīng)營活動的財務(wù)結(jié)果而不是經(jīng)營活動的過程，因此在預(yù)算具體執(zhí)行過程中，企業(yè)的資金使用效率等方面沒有受到足夠的重視。這種情況下，不僅降低了預(yù)算的權(quán)威性，也不利于處理好部門之間的利益關(guān)系，使得預(yù)算無法全面、有效的執(zhí)行；并且不利于企業(yè)人員全面深入的理解全面預(yù)算管理，使全面預(yù)算管理不能有效的執(zhí)行。
2、全面預(yù)算編制方法不科學(xué)，預(yù)算經(jīng)不起市場的檢驗
（1）全面預(yù)算缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向
很多企業(yè)的全面預(yù)算是以長期銷售預(yù)測或目標(biāo)利潤為依據(jù)，編制資本支出預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算，而業(yè)務(wù)預(yù)算則以銷售預(yù)算為起點，按照以銷定產(chǎn)原則進(jìn)行編制，最后，根據(jù)資本支出預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算編制財務(wù)預(yù)算。它假定企業(yè)未來繼續(xù)生產(chǎn)原有的產(chǎn)品并且未來產(chǎn)品的銷售是可以預(yù)測的，企業(yè)單純以實現(xiàn)利潤最大化為目標(biāo)，在這種缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向的情況下，就會導(dǎo)致企業(yè)注重短期經(jīng)濟(jì)活動，忽視長期經(jīng)營目標(biāo)，使短期的預(yù)算指標(biāo)與未來長期的公司發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃相互沖突，各期編制的預(yù)算指標(biāo)銜接性差，全面預(yù)算管理常常處于本末倒置的狀態(tài)，難以取得預(yù)期的效果。
（2）全面預(yù)算編制手段單一
預(yù)算編制多采用增量預(yù)算的方法，缺乏科學(xué)依據(jù)。沒有按照成本形成過程進(jìn)行剖析，缺乏對歷史數(shù)據(jù)的合理性和有效性的分析，掩蓋了低效率和浪費的事實；預(yù)算編制中較多地依靠主觀判斷，因此預(yù)算缺乏科學(xué)性，易造成預(yù)算不全面，降低成本提高效率措施效果不明顯。
（3）全面預(yù)算內(nèi)容不完整
大多數(shù)企業(yè)的預(yù)算內(nèi)客包括管理費用預(yù)算、銷售預(yù)算，而編制預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表、投資收益預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、資本支出預(yù)算的企業(yè)較少，原因可能是這幾項預(yù)算的意義還沒有被多數(shù)企業(yè)所認(rèn)識到或者是由于編制難度較大，這說明企業(yè)對于整體資源缺乏合理的規(guī)劃和安排。其實，這些預(yù)算對于企業(yè)來說有著不可忽視的作用，以現(xiàn)金流量預(yù)算為例，現(xiàn)金對于一個企業(yè)的作用至關(guān)重要，如果沒有現(xiàn)金流量的預(yù)算，企業(yè)無法對現(xiàn)金的籌措和使用進(jìn)行合理的安排，很有可能使企業(yè)陷入財務(wù)困境。
3、全面預(yù)算管理制度不健全，預(yù)算執(zhí)行軟約束化
我國企業(yè)在全面預(yù)算管理過程中，普遍存在缺乏全面預(yù)算管理組織體系保障的問題。一方面我國很多企業(yè)未設(shè)置專門的全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，由專門的預(yù)算機(jī)構(gòu)做出預(yù)算決策的企業(yè)很少，一般的企業(yè)或是由總經(jīng)理做出預(yù)算，或是由財務(wù)部門做出預(yù)算。另一方面，由于全面預(yù)算是在財務(wù)收支預(yù)算基礎(chǔ)上的延伸和發(fā)展，以至于很多人都認(rèn)為預(yù)算是財務(wù)行為，應(yīng)由財務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算的制定和控制。許多企業(yè)的生產(chǎn)、銷售等基層業(yè)務(wù)部門不參加預(yù)算的編制過程，這就進(jìn)一步削弱了預(yù)算的科學(xué)性和權(quán)威性，造成企業(yè)預(yù)算約束性差，使預(yù)算缺乏可操作性，而且即便預(yù)算不脫離實際，沒有基層業(yè)務(wù)人員的參與，在預(yù)算執(zhí)行過程中也會遇到很大的阻力。
4、缺乏有效的激勵配套措施，全面預(yù)算管理效果不佳
許多企業(yè)的全面預(yù)算管理過程中缺乏有效的考核與激勵措施，具體表現(xiàn)在以下幾方面：首先，沒有配套的獎懲措施，缺乏應(yīng)有的激勵機(jī)制，或者考核體系不能與預(yù)算管理體系有效掛鉤；其次，在以預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)考核責(zé)任單位與責(zé)任人，并以考核結(jié)果來執(zhí)行獎懲時，過多的強(qiáng)調(diào)了客觀因素對績效的不利影響，刻意回避主管方面的原因；更有甚者，考核人員在考核的過程中參雜個人感情，不利于公平、公正的進(jìn)行考核。
二、有效執(zhí)行全面預(yù)算管理的對策
1、加強(qiáng)企業(yè)預(yù)算管理的制度建設(shè)
完善企業(yè)預(yù)算管理制度，硬化預(yù)算約束性。企業(yè)預(yù)算一經(jīng)確定，在企業(yè)內(nèi)部就具有“法律效力”。企業(yè)根據(jù)預(yù)算確立一套完整的預(yù)算執(zhí)行體系，并通過制度形式賦予該執(zhí)行體系以權(quán)威性。在執(zhí)行過程中，企業(yè)相關(guān)的各項活動均要圍繞實現(xiàn)企業(yè)預(yù)算開展，每一部門的每一項業(yè)務(wù)都受到預(yù)算的嚴(yán)格約束，對于無預(yù)算和超預(yù)算的項目給予嚴(yán)格控制。與此同時，企業(yè)應(yīng)該嚴(yán)格規(guī)定全面預(yù)算調(diào)整的范圍，權(quán)限與流程。只有在發(fā)生不可預(yù)見的政策性變化或市場變化時才可以調(diào)整預(yù)算，并且預(yù)算的調(diào)整要經(jīng)過嚴(yán)格的審核，只有主管部門批準(zhǔn)才可以按照預(yù)算調(diào)整流程進(jìn)行預(yù)算調(diào)整。
2、樹立全面預(yù)算管理觀念
企業(yè)現(xiàn)存的許多問題都是源于對全面預(yù)算管理的理解不足，因此，企業(yè)要想通過全面預(yù)算管理來提高管理水平，實現(xiàn)目標(biāo)利潤，甚至于實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，首先要充分認(rèn)識全面預(yù)算管理的內(nèi)涵，培養(yǎng)全員的全面預(yù)算管理意識。全面預(yù)算管理是一項多部門全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤控制的系統(tǒng)工作，由企業(yè)最高管理層組織和指揮。企業(yè)應(yīng)該在進(jìn)行全面預(yù)算管理之前應(yīng)對全體職工進(jìn)行培訓(xùn)，強(qiáng)化全面預(yù)算觀念，目的是讓每一個人都認(rèn)識到全面預(yù)算管理是一種硬性約束，預(yù)算目標(biāo)是考核工作業(yè)績的尺度，每個人都必須為實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)而努力工作，同時也使得每一位職工、每一個部門都能認(rèn)識到自己在全面預(yù)算管理體系中的地位與重要性，認(rèn)識到只有通過大家的共同努力才能夠?qū)崿F(xiàn)全面預(yù)算的目標(biāo)。只有在企業(yè)上下樹立起全面預(yù)算意識，讓各部門每位員工逐漸適應(yīng)這一管理，積極主動地參與，企業(yè)的全面預(yù)算管理才能真正有效的執(zhí)行。
3、提高預(yù)算編制的科學(xué)性、合理性
預(yù)算的編制過程是企業(yè)資源在各個部門之間協(xié)調(diào)和合理配置的過程，提高預(yù)算的科學(xué)性、合理性，首先要加強(qiáng)各部門間結(jié)合，讓各部門積極參與。預(yù)算編制的過程是企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的細(xì)化和分解過程，開發(fā)、生產(chǎn)、計劃、銷售、財務(wù)等業(yè)務(wù)部門都應(yīng)該參與。其次，要選擇合適的預(yù)算編制方法和流程。預(yù)算的編制程序主要有自上而下和自下而上兩種方式，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的管理模式選擇確定。正確選擇預(yù)算編制方法是保證預(yù)算科學(xué)性、可行性的重要前提，預(yù)算編制的方法很多，如固定預(yù)算、彈性預(yù)算、零基預(yù)算、滾動預(yù)算和概率預(yù)算等，這些方法各有優(yōu)缺點，企業(yè)可以根據(jù)自己的需要在具體應(yīng)用中結(jié)合使用。最后，要嚴(yán)肅預(yù)算的編審，建立責(zé)任倒查機(jī)制。對預(yù)算編制中出現(xiàn)的重要支出漏項、大額度缺口等失誤實行責(zé)任倒查，追究相關(guān)人員責(zé)任，與部門的績效考核直接掛鉤。做到財務(wù)預(yù)算編制與成本核算口徑一致，根據(jù)經(jīng)濟(jì)活動實際情況，合理運用預(yù)算編制方法，真實地反映完成生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)企業(yè)資源合理配置的需求，不做缺口預(yù)算。
4、完善考核與激勵機(jī)制
嚴(yán)格的考核是為了將預(yù)算指標(biāo)與預(yù)算的實際執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行比較，肯定成績，找出問題，改進(jìn)工作，實施公正的獎懲。在激勵和約束機(jī)制方面，將企業(yè)全面預(yù)算管理實施過程和結(jié)果納入績效評價體系，依據(jù)各責(zé)任部門對預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，實施績效考核。把預(yù)算執(zhí)行情況與經(jīng)營者、職工的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，獎懲分明，從而使經(jīng)營者、職工與企業(yè)形成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的責(zé)任共同體，最大限度地調(diào)動經(jīng)營者、職工的積極性和創(chuàng)造性。通過對預(yù)算編制水平與準(zhǔn)確程度的考核與評價，確保預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性。
5、充分利用企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)（ERP系統(tǒng)）提高管理水平
全面預(yù)算管理過程是參與預(yù)算管理的各部門之間的溝通過程，加快信息有效傳遞是完善該過程的必要要求。ERP系統(tǒng)提供的信息具有及時性、共享性和完整性是預(yù)算編制、執(zhí)行監(jiān)控、分析考核等所需大量信息和數(shù)據(jù)的保障。企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對ERP系統(tǒng)預(yù)算功能的研究和應(yīng)用，充分發(fā)揮ERP系統(tǒng)的適時分析和控制功能，可以為企業(yè)建立良好的預(yù)算預(yù)警機(jī)制。企業(yè)可以利用ERP系統(tǒng)進(jìn)行全面的預(yù)算，將各種指標(biāo)通過ERP系統(tǒng)進(jìn)行分析，為企業(yè)未來的發(fā)展提供預(yù)算執(zhí)行報告，進(jìn)而提高全面預(yù)算管理水平。
