導(dǎo)讀：持股人員、持股數(shù)量等要素明確后，員工股權(quán)激勵計劃就可以進(jìn)入實(shí)際實(shí)施階段了。
在實(shí)施過程中，企業(yè)經(jīng)常會碰到這樣的情況：通過股權(quán)激勵計劃，員工持有了一部分股份，但是似乎有“一次持股，終身享受”的擔(dān)憂，也就是擔(dān)心員工持有股份以后，具備了被雇用者和企業(yè)所有者的雙重身份，如果工作表現(xiàn)不好，反而比原來更加難以約束。
要解決上述問題，就必須建立股權(quán)流動機(jī)制和相應(yīng)的考評體系。所謂“股權(quán)流動機(jī)制”主要是依據(jù)“以崗定股、股隨崗走”的原則，對員工持有、增減、退出股份的條件、時間、價格等做出一系列約定的一種機(jī)制。它的核心目的就是要體現(xiàn)員工股權(quán)激勵的特性，把持股與員工的工作表現(xiàn)有效結(jié)合起來。
為了達(dá)到上述目的，就必須建立起相應(yīng)的考評體系。員工在什么情況下可以更多的享受股權(quán)激勵、什么時候必須減少其股權(quán)激勵、什么時候甚至必須退出其原有的股份，這些都需要通過考評體系加以規(guī)范，并且形成制度化、規(guī)范化。
另外有些企業(yè)采取“分紅股”的股權(quán)激勵方式，相比之下更需要考評體系的建立。因?yàn)榕c通過實(shí)際持有股份實(shí)施員工股權(quán)激勵相比，“分紅股”（只有分紅權(quán)，沒有所有權(quán)）所激勵的對象更加具有不確定性，往往需要在具有相同的崗位、技術(shù)、學(xué)歷背景的同一層面的人員中挑選出激勵對象。如果沒有考評體系的建立，無論人員的挑選，還是具體“分紅股”數(shù)量的確定都會缺乏科學(xué)性和合理性，從而難以為員工所接受。
在實(shí)際操作中，很多企業(yè)將員工股權(quán)激勵計劃的實(shí)施與績效考評體系很好的結(jié)合起來。比如某員工持有某企業(yè)2%的股權(quán)，根據(jù)事先約定，如果一年績效考評成績?yōu)椴缓细?，則甲必須退出1%的股權(quán)，價格按原先購買時的原價計算；如果兩年績效考評成績不合格，則甲必須離開原崗位，所持股份必須全部退出，價格按原先購買時的原價計算。
相信通過以上方法的實(shí)施，員工即使持了股份，壓力依然時刻存在，他的股份有多少收益，甚至能不能繼續(xù)持有股份，都和他的工作表現(xiàn)息息相關(guān)。從而在通過股權(quán)激勵實(shí)現(xiàn)長期激勵的同時，也真正達(dá)到長期約束的目的。激勵與約束從來都是相對的，失去約束的激勵也無法發(fā)揮其應(yīng)有的功效。
